管理学学生分析案例

案例分析与讨论的学生团队管理法案例研究分析是应用管理理论处理实际情况最流行的方法之一。

典型的做法是，你阅读了对某个组织面对问题的事实陈述，然后进行课堂讨论，并给出建议。

学生团队管理法，旨在加强学生的准备并且带动学生全体参与。

学生团队管理法强调案例的讨论，而不是由一组学生做案例的正式陈述.。

学生团队管理法的过程有四个主要步骤：1.学生在上课前提交一份行动步骤建议（推荐公司应该采取的行动）。

2.在课堂上，学生团队组织案例讨论。

3.学生讨论班上提议的行动步骤，投票选出班上最受欢迎的方案。

4.指导老根据当时学生们的表现做出评价。

对于每个布置的案例，由一个学生团队管理课堂的案例讨论。

其余学生在课堂案例讨论之前向这个管理团队提出行动步骤。

行动步骤行动步骤是对案例给出的情况的改进建议。

每个学生提交一个行动过程建议。

例如，一个战略行动步骤可能是卖出公司的一个事业部或者将公司的一般战略从差异化改变为成本领先。

一个运营或职能上的行动可能是开展一次新的广告活动或者在应付款部门雇佣更多的人。

行动步骤不包括任何对建议的行动合理性的判断。

学生们在随后的课堂讨论中提供合理性论证。

管理团队管理团队收集和编制行动步骤，打印一个列表并在课前或者课中发给学生。

作者的名字用括号标注在每个行动步骤的末尾。

因为两个或多个学生提交相似的行动步骤的现象比较普遍，一个行动步骤可能有多个作者。

团队可以依据收到步骤的次序列出作者，根据行动步骤提交的完整性确定作者的次序，或者按随意顺序列出他们。

管理团队不提交案例报告或者讨论案例，但是他们负责管理课堂讨论。

团队的成员包括一个主席，一个计数员和满足需要数目的记录员。

在小课堂上，可能只有少到两个人（主席兼记录员和一个计数员）多到六个人（三个学生处理编制和打字记录行动步骤；另三个学生作为主席，计数员和记录指导案例讨论）。

计数员记录每个课堂每个学员被叫到多少次并帮助主席选择发言者。

设计这样的过程是给那些期望参与的学生平等发言的机会。

记录员把任何在课堂开始时已修改的行动步骤写在黑板上。

他列出所有讨论的行动步骤并记录每个行动步骤的结果。

过程1.介绍管理团队提早到课堂，当其他学员来的时候将行动步骤发给他们，团队宣布开始上课，介绍团队的所有成员，确认要讨论的公司以及讨论应该遵循的时间框架。

2.行动步骤的修改开始案例讨论。

主席询问是否有团队已经对行动步骤做出了修改或补充。

例如，课堂成员可能提议步骤5即出售公司的服装部和步骤12即抛弃一项业务相似。

管理团队询问每个步骤的作者，决定是否合并它们。

3.讨论一旦建议的行动步骤经过修改或阐明，团队通过从选单中选择第一个行动步骤开始讨论行动步骤。

首先提问课堂上那些提出这个行动步骤的人，让他们提供建议该行动的理由。

（因为特定行动步骤的作者首先被提问，他们有机会提出最强有力的论点，这可以作为计分系统的基础。

一旦作者结束他们的讨论，任何学员可以举手表示他们是支持还是反对该步骤，由团队主席提问学生。

管理团队负责停止“冗长”的讨论，并当讨论变得多余时，终止对这一特定行动过程的讨论。

充分讨论一个行动步骤以后，管理团队就是否接受或反对该行动步骤举行投票。

如果接受，就成为案例的事实。

这时，管理团队随机选取三个或四个的行动步骤（通常从一个包括每个行动步骤的数字信封里取出）。

然后全班学生投票选出下一步讨论什么步骤。

班级成员可以投票赞成不止一个步骤；主席的决定可以打破平局。

这一过程要一直持续到讨论完，或者直到管理团队感觉到了该继续讨论运营层次的步骤的时候了。

这样持续到上课结束前大约10~15分钟。

结束案例讨论管理团队在上课结束前大约10~15分钟结束行动步骤的讨论。

然后主席询问全班是否有人准备了课堂上没有用到的研究（“未讨论的研究”）。

每个班只允许宣讲一篇这样的文章，这篇文章必须针对某一行动步骤，学生口头总结文章的内容，从而得到附加分。

总结必须简单。

最多花费1~2分钟。

管理团队对全班的决策做出简要的总结，并且让其学生花几分钟思考课堂的讨论。

他们对公司进行决策有帮助吗？在选择的步骤中或者课堂讨论中，他们是否注意到任何规律性的东西？例如，在某课堂上，每个行动步骤都得到否决的投票。

一些班级学员认为原因是公司一直在赔钱，人们不愿意做出重大的改变。

计分指导教师坐在教室的后面，根据学生们争论的内容和发言的多少计分。

每次学生发言，他可能得到0~4分，再加上指导老师根据自己的判断给的奖励分。

行动步骤的作者首先发言，有最大机会用还未给出的事实支持自己的论点。

这当然意味着作者可能迅速累积分数。

此外，任何课堂学员第一次发言，他都会得到一分的奖励，而不管其发言的内容如何，目的是鼓励参与，并作为其参与讨论的证据。

对于每个案例，学生可以获得最少0分，最多25分。

学生只有在下述情况下才能得分：当讨论的内容与被讨论的行动步骤相关时，提出支持性的论据，并且没有重复前面讨论过程中别的同学说过的内容时。

管理团队每个成员的分数是当天组内学生得到的最高分。

这样一来，团队有积极性使讨论顺利进行以便组内同学能够得高分。

当讨论到最后一个行动步骤，记录投票时，指导教师会询问是否有学生感到自己受到歧视（例如，不断举手，但是没有被叫到）。

如果某个学生认为这种情况发生了，指导教师询问管理团队的计数员（a）在非作者优先提问中，班级学员被提问了多少次；（b）排除对作者的提问次数，当天学生被提问的平均次数。

管理团队就所谓的歧视作出评论；指导老师通盘考虑自己的观察，学生以及管理团队的陈述。

如果他认为发生歧视情形，该学生在下一个案例会得到1~3次首先发言的机会（作者之后）。

此外，案例的管理团队中每个成员的分数会减少3~10分。

在这种情况下，歧视情况很少眞正发生。

每堂课后，在电子数据表上登记分数。

第1章管理与组织导论实例分析•情形：敖唯是一家百货公司运动服装柜台的组长，当他为下个月的采购订计划时，一批新货送抵他那层楼面。

这批货应当场拆包，与货单核对无误，然后陈列到适当的货架上，这些活应该由售货员来干。

可上一次送货来时，售货员对一个重大差错未能检出，那批运动服应该是6包尺寸小号的，3包大号的，然而实际情况恰恰相反。

后来，问题发现了，由于大号的太多，卖不出去，敖唯左右为难，只得降价处理，以求脱手。

敖唯现在不想让这种事再次发生。

•问题：敖唯应该亲自核对这批新到的货，还是让一个售货员来处理？实例分析•情形：蒋丽为三峡银行管理六个分行的“出纳动态”业务。

她感到困惑不解的是，这些分行之间，其成果很不一致。

她要求自己的助理整理出一张表格来，比较一下它们的成果。

下面就是那份报表：•问题：鉴于以上信息，哪一个分行的经理经营效果最好？哪一个经营效果最差？除了交易数之外，哪一些因素会影响蒋丽进一步评估各分行的工作成效？实例分析•情形：张兵兵手下的人马在安装一套新的管道系统时失误。

•问题：作为管理人员，维修部经理刘文华与负责安装管道的监工张兵兵为什么要对这一失误负责？实例分析•情形：蒋丹丹是一家造纸厂的厂长，这家厂正面临着一项指控：厂里排泄出来的废水污染了邻近的河流，因此蒋丹丹必须到当地的治水管理局去，为本厂申辩。

•杨聪是该厂的技术工程部经理，他负责自己那个部门的工作与销售部门的计划相协调。

•叶勇负责厂里的生产管理，他刚接到通知：每天向本厂提供包装纸板箱的那家供应厂商遭了火灾，至少在一个月之内无法供货，而本厂的包装车间想知道，现在他们该干什么。

叶勇说他会解决这个问题的。

•最后一个是钟琴，她负责文字处理办公室，室里的职工之间为争一张办公桌刚发生了一场纠纷，因为它离打印机最远，环境最安静。

•问题：在这家企业里，蒋丹丹、杨聪、叶勇和钟琴各扮演了什么角色？实例分析•情形：在一家大型食品杂货连锁公司里，刘鑫负责采购冷冻食品。

眼下，他正与一个大型供应厂家在讨价还价。

他所考虑的是，公司下属的零售商店经理们怕库存压货，一直在要求限制这类货品的采购量。

刘鑫的上司过去也曾提醒他一次别购入太多。

他的谈判对手叫黄朋，是那个供应厂家的推销员，他总是以更低的价格作诱饵，让刘鑫下大定单。

上一次黄朋来时，刘鑫头脑发热，他以低价订了一大批货，结果在冷库里囤放了好几个星期才分销完。

•这一次，刘鑫认为自己占了上风，无论是他的上司还是零售商店经理们，都没有催他进货。

于是刘鑫出了个低价，而且只采购最少限量的货。

黄朋只得与自己厂里联系，而他们却一口回绝：“没门”。

刘鑫满不在乎地说：“那就太糟了，我们今天不定货了。

等你下次来时，我们以更低的价格多定一些吧。

”一个星期后，刘鑫接到上司的电话，他说：“下面的零售商店都在哇哇叫，冷冻食品紧缺，至少有三家商店连库存也卖完了。

这究竟是怎么回事？”•问题：你认为是什么原因让刘鑫下不了台？第2章管理的昨天和今天实例分析•情形：王明是阿尔特办公设备公司的信贷部经理。

上个星期，他在工作中遇到三个问题：一、销售部经理埋怨信贷部回绝了一位常来赊账购物的老客户，王明回办公室与手下的办事员核实了一下，他发现他们双方对赊销的尺度各有各的看法。

二、王明查阅了自己部门的缺勤记录，发现这个月的工作高峰时期，有个办事员显然比其他员工缺勤得多。

三、公司宣布了一个计划，要安装一套办公室自动化系统。

这套系统将大大地影响王明部门的业务。

在这个项目里，几十个因素像一团乱麻，比如设备的数目与型号，工作地点的布局、成本费用、安装电话线路，以及分类文件形式的重新设计等等。

•问题：王明应该用哪一种方法解决这个问题，科学管理的，行为管理的，还是管理科学的？实例分析•情形：李隆基在一家邮购服务公司分管邮件处理部门，他们专门为客户把各种资料插入信封，在信封上填写地址。

这个公司刚收下一家大客户的重头任务，这批邮件必须在下个星期里寄走。

李隆基于是张榜通知，要求本部门全体员工下星期每天加夜班。

同时，他还要求采购部门去加倍购入邮签。

可是到了下星期三，李隆基发现这项任务还差一大截。

原因有两条：第一，他最得力的两名员工说家里有急事，无法加夜班；第二，采购部门告诉李隆基，一直向他们供应邮签的那家厂商因为印刷机坏了，无法加倍生产。

•李隆基对那两位不愿加班的员工大发脾气，他说：“如果你们还想要这只饭碗的话，这个星期就得加班！”而他们却回答道：“家里有急事我们又没办法，既然你这样说了，咱们现在就走。

”李隆基气昏了，扭头去找采购部经理，对他说：“如果你这点小事都办不了，公司应该去另找一个采购部经理。

”那位经理反唇相讥：“我看公司倒更有可能去另找一个邮件处理部经理！”•问题：对李隆基来说，当时的情况是不是走投无路了？他在哪个方面显得太目光短浅？实例分析•情形：在泰康保险公司里，邹怡是人事部的经理，她经常把招聘中的最佳人选提供给索赔部的经理肖媛媛。

而杜涛是保险统计部的经理，他埋怨道，人事部送来让他面试的人选中，不合格的真是太多了。