德国企业的人力资源管理方法
德国企业的人力资源管理与开发【作者】赵曙明/周姝【作者简介】赵曙明周姝，南京大学国际商学院[编者按]本刊从今年第2 期起将陆续发表南京商学院赵曙明教授组织撰写的专题系列文章“企业人力资源管理与开发”。
包括德国、美国、日本、台湾地区、韩国、新加坡、中国等国家和地区。
“他山之石，可以攻玉。
”实现增长模式转变的关键是加速科技革命和提高劳动者的素质。
希望这组系列文章对经济界和企业界开阔思路会有所助益。
由于社会制度和文化背景等因素的影响，各国企业的人力资源管理各有其特色。
在德国，贯穿企业人力资源管理的一个重要思想是重视人性管理，尊重员工自身价值，给予员工参与管理的权力，强调个人与企业整体的配合。
这在企业雇佣制度、劳资协调体制、员工参与管理制度，以及职业培训制度中有充分的体现〔1〕。
一、德国企业的雇佣制度德国《基本法》第12条第1款规定：“所有德国人都有自由选择职业、工作岗位和培训场所的权利。
”根据这一基本原则，德国长期以来坚持“自由择业”政策。
企业主或经理有权根据实际工作需要，自行招聘或解雇员工。
员工本人也有选择工作的自由。
公司与员工的“双向选择”是德国企业自由雇佣制度的核心内容。
公司与求职人员经过双向选择达成一致意见，求职者填写求职表，体检合格后，就成为公司的正式员工。
值得一提的是，为了在企业与员工“双向选择”的过程中最终达到“人尽其才，才尽其用”的目的，避免个人由于客观因素影响主观才能的发挥，德国各级劳动局专门提供就业指导这项服务。
德国劳动局作为一个公益机构，其宗旨是为每一个有需要的人服务，方式多样并尽量做到完全满足申请者的需要。
就业指导工作的关键在于，一方面应正确地理解申请者的主客观愿望，另一方面还应弄清申请者的身体状况、智力、性格特征、兴趣爱好以及人际关系等等，与此相关的是弄清在考虑范围内的每一个职业有哪些具体要求，有无发展前途，然后再提供指导。
就业指导的日常工作主要包括全面介绍职业选择中的问题、职业培训的多种途径、各类职业及其发展倾向（即所谓职业方向问题）等。
就业指导不负责协助选定职业之后的落实问题，即协助介绍培训岗位、协助处理各种手续等。
就业指导有一整套科学的工作方法。
首先由劳动局下属的职业研究所对全国的、地区的以及国际劳动力市场和职业流向的现状和发展趋势进行科学的预测，以便向每一个人提供其感兴趣的职业培训情况、选择职业的可能性。
同时，劳动局还大力发展就业情报工作，免费提供情报资料。
此外采取心理测试的方法，了解求职人员的智力、兴趣爱好、潜在意识倾向等，而且就业指导人员一般都经过专门的职业培训，工作认真负责，这些都保证了就业指导工作的质量，达到了极好的社会效果〔2〕。
德国企业一向力求人员少、素质好、工作效率高。
员工进入企业后，均设立人事档案。
从经理、工程师到技术员都要进行定期考核，能者提薪晋级，平庸者则被劝退解职，违纪犯法者开除，实行因事定人，定岗定位。
与美国的快速提升相比，德国企业中员工的晋级比较缓慢。
德国人通常认为，35岁以上的人才具有担当管理者的资格。
在晋级企业管理人员时，德国企业强调技术第一。
德国企业曾有过规定，在大企业工作的各级职员必须先在大学或职业学校受到基本扎实的传统技术培训。
对企业管理者的要求，必须是技术专业毕业生，参加工作后，企业往往先把他们派遣到研究部门工作几年，然后再到实际工作部门去学习管理知识与经验。
所以他们的晋级比较缓慢。
即使是他们中间的出类拔萃者，也不会享受照顾待遇，通常要到40岁，甚至50岁才能出任总经理。
这样就保证了企业高级管理者都是受过高等教育和有学位的人，基本上由专家来治理企业。
德国的这种做法有以下三个优点：1.职员能忠于企业；2.领导层之间容易协调；3.能不断提高员工技术水平。
德国法律禁止突然解雇工人，法律规定，厂方在每季度结束前六周宣布解雇名单，让工人有足够的思想准备和充裕的另寻职业的时间。
一个工人如果工作得好，可以在一个企业连续受雇10年以上，这样既有利于开展公平竞争，又能保持一定的员工稳定性。
二、德国企业的劳资协调体制德国企业的劳资协调体制是以劳资协议为核心的。
根据《基本法》关于劳资协议谈判自主权的规定，劳资双方的代表，即工会和雇主协会有权在不受国家干预的情况下就各行业雇员的劳动工资、福利待遇、劳动条件、解约条件等自主协商，缔结劳资协议。
1949年颁行的《劳资协议法》规定，劳资协议包括三部分内容：缔结劳资协议双方的权利和义务、劳资关系的内容、劳资契约的缔结与终止；框架劳资协议，即具有普遍意义的、在较长时期内有效的规章条款，如休假、工作时间、工作保护、裁员保护等；工资协议是对框架协议的补充和具体化，明确规定工资、薪水、工资级别、计件工资、补贴和津贴。
劳资协议是具有法律约束力，是劳资双方维护和发展各自利益的保障。
因此，劳资协议具有保护功能、规范功能和安定功能。
劳资协议一旦签订生效，在有效期间劳资双方都负有维护合约的义务。
如果劳资协议的有效期届满，双方又未能达成新的一致意见，则由劳资双方信赖的中立人出面协调，通过谈判求得双方可以接受的条件，以签订新一轮劳资协议。
国家不得以任何形式强迫劳资双方接受政府意见。
当有重大事件导致劳资双方发生重大矛盾或冲突，甚至雇员要求罢工时，工会与雇主协会之间往往运用以双方妥协为主要特征的一套协调机制，促使劳资双方形成“社会伙伴关系”。
〔3〕职工参与决定制是德国劳资关系中的又一大特色，在西欧发达国家中，德国的职工参与决定制起源最早，制度化也是最为完善。
早在1850年，德国爱伦堡就有4家印刷厂成立了工厂委员会，由雇主以及工人选举的1名职员和1名工人组成，其职能包括交流信息、咨询、共同管理福利计划、制订厂规、决定利润分享计划、解决监工与工人之间以及工人内部的纠纷等。
〔4〕1919年通过的宪法中，明确规定成立工厂的工人委员会，后来又出现了矿业方面很多特别规定的制度。
1950年以后，有关法律又几经修改，将工人参与的权利加大。
这样除非是利害关系特别重大的事宜，在一般经营决策与管理中，工人的参与程度得到了实质性的提高。
目前，德国企业中的职工参与决策制体现在以下三个方面：〔5〕1.董事会中工人的代表性德国工业法规定，职工人数超过1000人的企业董事会中，须有工人代表参与，行使共同决策权。
董事会一般有11名董事，其中，5 名代表职工，5名代表资方（即股东），还有1名中立的董事。
所有董事的权利义务相同，他们都能自由工作，不受外来批示的束缚。
代表职工的5 名董事也由股东大会选举，候选人须由工厂委员会、工会及工会联合会提出。
5名职工代表和5名股东代表以简单多数决定第11人的人选，至少要有3名职工代表和3名股东代表同意。
据对35个矿山和12个钢铁企业的调查，252 名代表职工的董事的身份为：工厂职工105人，经济学家、律师和会计师42人，工会管理人员63人，政府官员32人，企业家和银行家10人。
2.联合管理德国工厂法规定，雇佣5人以上的工商企业和雇佣10 人以上的农业及伐木企业，须成立工厂委员会。
工厂委员会委员由全体职工以秘密和直接投票选举，委员任期两年。
视企业工人人数的多少，委员人数可由1人至35人不等。
工厂委员会的任务如下：一方面在企业经营及人事管理方面：（1）为改进管理措施及提高生产率，向雇主提出建议；（2）检查有关立法、法规、以及劳资协议等实施执行情形；（3）受理工人的申诉事项，向雇主交涉，寻求解决办法；（4）帮助残疾职工和其他需要特别保护者，以支持他们的工作；（5）与事业单位合作，加强安全卫生措施，防止灾害发生，维护工人健康。
另一方面雇主在如下方面不得单方面作决定，必须获得工厂委员会的同意：（1）每日开工及歇工时间，以及中间休息用餐的时间；（2）给付工资日期、时间及地点；（3）假期日程的安排；（4）职业培训的安排；（5）福利设施的兴办与管理；（6）工作规则的制订与修正；（7）生产方式的变动；（8）工人受雇、迁调、解雇等项事宜。
如果一个企业有几个工厂，只要各厂的工厂委员会中有75%以上的职工代表愿意，可以成立联合工厂委员会。
每个工厂委员会派3 名代表参加联合工厂委员会。
联合工厂委员会的权力并不高于单个工厂委员会。
它不考虑单个工厂委员会能处理的问题，而是考虑关系全公司或工厂之间的问题。
雇佣工人超过100人的企业，还应设立经济委员会，半数委员由工厂委员会指派，另半数委员则由雇主指派。
经济委员会负责报告与企业经济有关事项，如生产情况、生产方式、生产计划、财务状况、产品与市场情形、以及其它影响工人利益的事项。
3.职工会议德国所有国有企业的员工，可以组织职工会议，由单位各部门员工代表组成。
按企业的大小，代表人数可多达25人。
职工代表的选举程序、权利及义务均与民营企业中工厂委员会代表相同。
在德国企业的劳资协调体制中，工会的作用不容忽视。
德国的16个行业工会在劳资双方中充当了协调角色，帮助工人参与民主管理，反映工人的疾苦与愿望，疏通资方与工人的对话。
工会的润滑剂作用使工人与资方摩擦减少，这种经常性的疏导是德国工潮事件较少的重要因素。
由于德国企业劳资关系比较协调，员工的民主权利得到了充分体现，调动了员工的积极性，大大提高了企业的劳动生产率，德国的工业劳动生产率仅低于日本，居世界第二位。
三、德国企业的职业培训制度战后几十年德国经济的发展说明，文化程度高且专业技术能力强的员工可以为企业在竞争中争取优势。
在德国，企业已经把职业培训放在战略高度来认识，认为“职业培训是企业发展的柱石”，“是一个民族能否存在的基础”。
在这种观念的指导下，德国的职业培训开展得相当普及，投入很大的财力物力。
据1988年原联邦德国经济研究所对1505家企业进行的典型调查表明，1988年联邦德国各企业用于职工培训的开支为270亿西德马克，超过了同年联邦政府对高等院校的投资（约为259亿西德马克）。
按平均计算，每个职工的再培训开支为1766西德马克，居世界前列〔6〕。
这种投入得到了报偿。
德国之所以能在世界市场的激烈竞争中保持不败地位，与其有众多训练有素的高水平劳动力直接相关，而劳动力素质的提高又依赖于职业培训。
经过多年的发展，德国的职业培训已形成了一个多阶段、多层次、多功能、形式多样、涉及面广、结构复杂的体系。
就职业培训的内容而言，一般包括职业初始培训、职业进修和转业培训三个方面。
职业初始培训，即为某一职业提供广泛的基础训练，并传授熟练从事这一职业所必需的专业技能和知识，使受培训的人获得必要的职业经验，属于基本职业教育。
职业进修是为了使受培训人员能够保护并扩展知识的技能，适应技术发展或为职业晋升开辟道路。
它包括了高等教育前的职业性进修并延伸至职业领域的继续教育。
转业培训的目的是传授从事新的职业活动所必要的知识与技能。
它存在于职业性的继续教育之中，但不是原来职业知识与技能的继续教育，而是新的职业知识与技能的开始。
德国人力资源管理
德国人力资源管理
一、导言
1、1871年德国统一时 ，成为欧洲第二人口 1871年德国统一时 大国 。 2、德国凭借人力资源优势，在19世纪引领 、德国凭借人力资源优势，在19世纪引领 了第二次工业革命 。 3、1914年发动第一次世界大战 。 1914年发动第一次世界大战 4、绝对优势使得德国野心再次膨胀，发动 第二次世界大战 。（两次世界大战是马铃 薯引发的战争。德国的崛起得益于人口的 增加。 ）
22严格选拔和使用人员严格选拔和使用人员实施实施双轨制双轨制的职业培训的职业培训能力主义的奖酬制度和完善的保险福利体能力主义的奖酬制度和完善的保险福利体以严密的法律体系规范企业劳资关系以严密的法律体系规范企业劳资关系331十分重视人力资本投资十分重视人力资本投资22建立科学的人力资源培训体系建立科学的人力资源培训体系33从注重人才培养转向吸引和用好人才从注重人才培养转向吸引和用好人才44选拔人才的途径呈多元化选拔人才的途径呈多元化高度发达的人才市场高度发达的人才市场发挥国家人才市场的主渠道作用发挥国家人才市场的主渠道作用人才信息发达联网人才信息发达联网实行公平竞争的择优机制实行公平竞争的择优机制提供综合性的各种服务提供综合性的各种服务一批高层次的人员中介和测试中心一批高层次的人员中介和测试中心大量涌大量涌人力资源评价的内容不断拓展人力资源评价的内容不断拓展人力资源的评价方法和手段呈现多样性人力资源的评价方法和手段呈现多样性建立面向知识经济的有中国特色的人力资建立面向知识经济的有中国特色的人力资源管理模式源管理模式
三、德国人力资源管理
1、德国人力资源开发外部机制和保障条件 发达的人力资源市场。 完善的社会保障制度。 规范的人力资源开发法规。
2、德国的人力资源管理特点
严格选拔和使用人员 实施“双轨制” 实施“双轨制”的职业培训 能力主义的奖酬制度和完善的保险福利体 系 以严密的法律体系规范企业劳资关系
各国人力资源管理特点2
薪酬福利管理
日本：年功序列工资制。职工的基本工资由资历 工资(年龄+工龄+学历)和能力工资(职务+职能)构 成,在年功序列制下,决定职工基本工资的主要因 素是企业工龄。
。
韩国：1、薪酬结构比较复杂。月工资中的65%是 基本工资,另外的35%则是各种补贴.2、福利包括， 员工持股制度、对员工采取家庭成员式待遇、通过 提供经营情报诱导员工参与企业经营、终生员工。
各力资源管理特点 分析及其比较
二、国外人力资源管理模式对 我国的启示
亚洲
日 本
韩 国
美 洲
美国
英国 德国 法国
欧 洲
招聘与 配置
培训与开 发
绩效管 理
薪酬福 利管理
劳动关 系管理
招聘与配置
日本：1、终身雇佣制。 保守性和排他性, 有新的 工作需要时, 是尽可能通 过内部调节来满足。2、 职工晋升是年功晋升,一 般都是按工龄和学历进 行缓慢的逐级晋升提拔。 美国：1、自由雇佣 制，对市场依赖性很 强。2、员工晋升提 拔速度快，员工提升 不注重资历而注重能 力。
英国：1、宽松的人才流动 政策，每年都耗巨资去吸 引别国的高科技人才。2、 大量外国人在英国企业供 职。3、政府把甄别人才的 权力下放到全英的跨国公 司和科研机构， 它们可以 拥有自行签发工作许可证 的特殊权力。
培训与开发
韩国：通过建立内 部的研修院或者利 用产业教育机构培 育。重视员工的海 外研修工作。 日本：不十分看重个人的 具体技能,而是强调基本 素质,其基本思想是:高素 质的员工,可以通过企业 自己的培训,胜任所有工 作。
绩效管理
日本：1、有成绩考核,情 意考核和潜能考核。2、 忽视对员工的短期评估， 重视长期评估。3、在人 员评估上，企业表现出 很强的平均主义，多以 集体单位进行考核。重 视集体的业绩。4、把态 度作为考核的重要内容。
美日德韩人力资源管理发展模式比较
美日德韩人力资源管理发展模式比较近年来，随着全球经济的快速发展和人力资源管理理念的日益深入，人力资源管理在全球范围内得到了越来越多的关注。
不同国家和不同文化之间的人力资源管理模式也因此产生了一定的差异。
在本文中，我们将比较美国、日本、德国和韩国的人力资源管理发展模式，探讨差异和共性。
一、美国人力资源管理发展模式美国是世界上人力资源管理最成熟的国家之一，美国的人力资源管理模式在很大程度上影响了全球的其他国家。
美国的人力资源管理模式主要包括两个方面，一是个性化管理，二是强调市场化。
个性化管理，主要包括雇佣合同灵活、个性化薪酬、个性化培训和个性化晋升等方面。
这些个性化管理措施主要是考虑到员工的个性和特点，使企业能够更好的发挥员工的潜力。
市场化，美国的企业很注重市场化，因此他们的人力资源管理也借鉴了市场经济的理念。
美国企业通过市场来决定员工的工资，通过竞争来决定企业的竞争力。
二、日本人力资源管理发展模式日本的人力资源管理模式注重员工的发展、企业的稳定性和组织的文化。
日本的人力资源管理模式主要包括三个方面，一是长期的雇佣制度，二是对人才的培养和开发，三是强调企业文化。
长期的雇佣制度，对于日本来说是非常重要的，因为长期的雇佣能够保障企业的稳定性。
在雇佣期间，企业会提供员工培训、福利等待遇，以此来提高员工忠诚度。
对人才的培养和开发，日本的企业十分注重员工的培养和开发，因为员工的技能和能力对于企业发展和竞争力具有非常重要的作用。
强调企业文化，这是日本人力资源管理的另一重要特点。
日本企业非常注重企业文化的建设，这种文化可以形成一种企业的精神和价值观，同时也会强化员工的责任感和自我约束。
三、德国人力资源管理发展模式德国人力资源管理也有其独特之处，主要是注重员工参与和企业的社会责任。
德国的人力资源管理模式主要包括两个方面，一是激励员工参与，二是强调企业社会责任。
激励员工参与，德国企业注重员工参与，这种参与可以提高员工的积极性并提高企业的生产力。
美国日本德国人力资源模式比较(罗文军)
美国日本德国人力资源模式比较
一、美国企业的人力资源管理 1、美国的人力资源管理开发
重视人力资源是经济发展的关键。实践证明， 谁注意人力资源 开发和人力资本投资 ， 谁就在经济发展竞争中名列前茅。较高的人 员素质已成为经济发展的重要条件。美国之所以成为世界经济力量 强大的国家， 主要也就在于拥有世界最大的智力优势。美国现有高 校 3500多所 ， 在校大学生 1200多万。它拥有41万个实验室和其他 研究机构 ，200多万高级专家学者。目前， 美国已有 72.5 万名科学 家和工程师从事科研工作， 其中世界第一流学者专家20多万。舒尔 茨认为， 美国自 1929～1957 年， 通过教育提高职工素质和培养人 才所起的作用约占经济增长率的33% 。美国非常重视教育，任何人 都有入学受教育的机会。美国的教育经费来源是多方面的。就公立 大学而言， 教育经费来自政府拔款、学生学费、捐款等。由于各界 人士共同出资的人力资本投资势头，使美国在中、高等教育方面保 持较高的适龄人口入学率，达 50% 以上。世界上还没有哪个国家有 这么高的中、高等教育适龄人口入学率。
9
第一，企业与学校相结合的“双轨制”培训。第二，企业办大学。第三， 跨企业的再培训中心。第四， 市场模拟训练公司。 （3）工资分配制度。欧洲各国在工资分配制度和实践上各不相同，但同 其他地区相比，劳资双方的工资谈判更为规范化和制度化，在这一点上 德国表现得尤为明显。长期以来，德国一直以全国和行业范围的谈判为 其制定工资方案的依据，在此基础上还制定了顾问和联合决策协议制度， 通过局部的谈判来解决工资制定的问题。 1991年6月，欧共体发布了一 条建议，认为各国应采取法律和税收方法鼓励设置工资制度，即采用利 润分享制。 这种制度一方面使得雇员积极参与企业决策，另一方面将雇 员的工资和企业的业绩联在一起。德国广泛采用了利润分享制。在个人 奖金和集体奖金的选择上，德国以个人奖金为主。在可变工资的实践中 德国企业不大接受绩效工资。 （4）绩效考核与激励制度。德国企业一向力求人员少、素质好、工作 效率高。员工进入企业后，均设立人事档案。从经理、工程师到技术员 都要进行定期考核，能者提薪晋级，平庸者则被劝退解职，违纪犯法者 开除，实行因事定人，定岗定位。与美国的快速提升相比，德国企业中 员工的晋级比较缓慢。
德国refa工作法__解释说明
德国refa工作法解释说明1. 引言1.1 概述在现代企业管理理论中，工作效率与生产力的提升一直是各个企业追求的目标。
为了实现高效的工作流程和优化资源利用，德国refa工作法应运而生。
refa工作法是一种以科学化和系统化原则为基础的优化工作方式，其在德国企业中得到了广泛应用，并取得了显著的成效。
1.2 文章结构本文将对德国refa工作法进行详细介绍和解释说明。
首先，在"2. 德国refa工作法介绍"一节中，我们将对该方法进行简单概述，并介绍其中的重要原则和适用领域。
接着，在"3. refa工作系统的基本组成部分"一节中，我们将详细讲解refa工作法所包含的核心组成部分，包括工作分析与设计方法论、时间管理与生产力提升技巧以及奖励与激励机制建设等方面。
在"4. refa工作法在德国企业中的成功应用案例分析"一节中，我们将通过具体行业案例研究，深入探讨refa工作法在不同领域下的成功实践，并总结其对企业的益处。
最后，在"5. 结论"一节中，我们将对refa工作法的优势与局限性进行总结，并提出对于全球企业应用的启示与建议，以及展望refa工作法未来发展的趋势。
1.3 目的本文旨在通过对德国refa工作法的解释和说明，帮助读者深入了解该方法并认识到其在提升工作效率和生产力方面的重要性。
通过案例及实践分析，读者可以更好地理解refa工作法在不同行业中的应用场景和价值，并为全球企业提供一些建议和指导。
此外，本文还将探讨refa工作法未来可能的发展趋势，为读者提供关于该方法长远影响的思考。
2. 德国refa工作法介绍2.1 简介德国的refa工作法是一种高效的工作组织和管理方法，它以优化生产力、提高效率为目标，通过精确的工作分析和时间管理技巧来实现。
这种工作方法在德国企业中被广泛应用，并取得了显著的成功。
2.2 重要原则refa工作法有几个重要的原则。
德国企业人力资源管理模式的演进及对中国的启示
为企业的一个独立部门（R. Klimecki 和 M. Gmür, 2001）。
(一) 战后德国人力资源管理理念的演进
德国学者 RBiblioteka Wunderer（1992）在“从人事管理到价值创造中心”一文中将 战后至上世纪 90 年代德国人力资源管理的理念发展分为五个阶段（表 1）。
表 1 战后德国人力资源管理的理念发展阶段 第一阶段：行政化管理阶段（战后至 1960 年前后） 1． 指导思想：对“人员账户”存量从经营角度进行照管。 2． 战略：主要偏重于人事管理功能的构建。 3． 主要功能：人事档案管理，而贯彻人事政策的决定在此时期则尚属于次要功能。 4． 负责人：经营业务主管。 第二阶段：机构化阶段（1960 年前后至 1970 年前后） 1． 指导思想：适应组织的要求（社会化计划）。 2． 战略：人事工作的领导人职业化，人事工作集中化，人事工作的功能专门化。 3． 主要功能：除了诸如人事行政管理、人员招聘、薪酬管理、通过法律处理冲突等核心功
(二) 新世纪德国企业人力资源管理在理论与实践上的演进
进入新世纪，国际经济形势变幻莫测，企业的经营环境也处于持续的变化中。 为了保持竞争力，企业必须与时俱进，对变化的环境迅速作出反应。为此，企业 员工队伍必须具有创新和应变能力。在这种背景下，德国企业要求人事部门具有 决定性创造功能，为企业的高效率提供保障。
德国管理学界对新世纪企业人事工作和人力资源部经理作用的认识商务伙伴企业部门顾问变革推进者商务伙伴企业部门顾问变革推进者商务伙伴变革推进者商务伙伴利益共享者服务提供者信息经理成本控制者商务伙伴克服匮乏者服务提供者信息经理成本控制者企业部门顾问变革推进者商务伙伴利益共享者服务提供者信息经理成本控制者商务伙伴克服匮乏者服务提供者信息经理成本控制者企业部门顾问变革推进者商务伙伴利益共享者服务提供者信息经理成本控制者商务伙伴克服匮乏者服务提供者信息经理成本控制者企业部门顾问变革推进者商务伙伴为了实现上述对人事工作和人力资源管理部门的要求和期望进入新世纪德国学者对企业人事工作和人力资源部经理的作用开展了新思考
美、德、日人力资源管理模式比较
美、日、德人力资源管理模式总结一、日本日本人力资源管理模式是在“二战"以后，随着经济的恢复、发展逐步建立和完善起来的，为日本的经济腾飞作出了突出的贡献。
目前还有许多企业，特别是制造业，仍保持其特性.１．终身雇佣制：终身雇佣制是日本企业管理最突出也是最有争议的政策.这对于采用全面质量管理的制造业来说，有着特殊的意义:第一，有助于公司对员工的长期培训；第二，有利于企业文化的发展;第三，可以减少不必要的人员流动，提高员工对企业的忠诚;第四，也有利于贯彻执行企业的生产营销战略.直到今天，大部分制造企业仍然保持着稳定的就业政策，但是这种稳定的就业政策随着日本经济的衰退，企业利润的下降而受到了严重的挑战。
２．年功序列制年功序列制的管理方式对于人才的长期培养有很大的好处.老员工的丰富经验为企业在职培训提供了巨大的知识财富，这种体系也有益于企业文化的传播。
日本人还认为,以论资排辈的原则评估员工的工作成就可以去掉许多评估中的不客观的因素。
但这种方式却不利于以白领阶层为主的金融服务行业,论资排辈的管理方式,打击了专业人才工作的积极性，这也是金融业在金融风暴中受到重创的主要原因.３．注重在职培训日本企业最重要的管理方法是对员工,特别是在制造业工作的蓝领阶层进行系统的全方位的公司文化、统计知识、生产体系及质量管理的培训。
这种培训的过程是工人接收“人力资本投资”的过程，也被学者们称为“蓝领工人白领化".由于重视在职培训，工人在漫长的岁月中积累和丰富了技术知识，促进了对企业的忠诚，生产力大大提高,这对增进企业内部的凝聚力、增加企业的效率，提高产品的质量都起到了积极的作用.４．重视通才的培养日本企业与美国不同，更重视通才的培养。
日本企业分工粗放，员工往往接受多方面的知识，并在企业内部不同部门轮班训练。
他们认为这种通才管理方式的优点是能够发挥全体员工在企业中的创造力和凝聚作用。
但是在亚洲金融危机之后，许多日本银行发现这种“重通才轻专家”的倾向直接影响了工作效率。
德国西门子HR管理精确到每一个人
德国西门子HR管理精确到每一个人西门子（中国）有限公司被媒体评为上一年度中国最佳雇主之一。
作为一家德国公司，它秉承了德国人做事严谨、精确的态度，在公司的人力资源管理中，也同样体现了这一点□ 本报记者王英有15 0多年历史的德国西门子公司与中国的合作源远流长，如今，西门子在华投资产业范围涵盖信息与通讯、自动化与控制、电力、交通、医疗、照明和家用电器等领域，在中国各地设有50多家公司，中国员工超过2万人，仅北京总部就有2000多名员工。
最近《财富》杂志中文版将西门子（中国）有限公司评为上一年度中国最佳雇主之一。
作为一家德国公司，西门子秉承了德国人做事严谨、精确的态度，在公司的人力资源（H R）管理中，也同样体现了这一点。
西门子（中国）有限公司人力资源部经理谢克海向《财经时报》表示，西门子公司的HR管理可以说精确到每一个人。
招聘：17项能力测试除了校园招聘外，西门子对公司出现的人员空缺主要是实行网络招聘，过去公司70％以上的职位都采用报纸招聘，现在考虑到互联网的普及及招聘的成本和速度，西门子80%以上的职位选择了网上招聘。
招聘是内部和外部同时进行，每一个职位空缺，西门子公司都会先在公司内部网站上张贴招聘启事，先把机会留给自己的员工，但同样严格要求标准，不徇私情。
西门子对网络招聘有一套专门的自动系统来处理，只要应聘者填写了西门子公司的职位申请表，系统就会对简历进行自动分类和检索，从简历成功提交开始，每一份简历都会实时显示它的状态，包括提交时间、经理是否已阅读、经理或人事部对简历的处理意见、是否决定面试、是否被拒绝或者决定暂缓等，这种网络招聘方式和自动处理系统极大提高了招聘的速度。
被通知面试的应聘者，还要通过西门子专业招聘人员的面试。
在西门子公司，并不是每个经理天然就有面试资格，每一个参加面试的经理都需要经过公司专业的招聘培训，获得“招聘上岗证”才可以参加招聘。
在面试过程中，西门子考察的是招聘者的知识、经验和能力，考察重点是能力。
不同人力资源管理模式的国际比较
不同人力资源管理模式的国际比较人力资源管理是现代企业中非常重要的一项工作，它涉及到招聘、培训、绩效评估、薪资福利等多个方面。
不同国家和地区的企业在人力资源管理方面存在着不同的模式和做法。
本文将以国际比较的方式，探讨不同人力资源管理模式的特点和优缺点。
一、美国的人力资源管理模式美国是全球最重要的经济体之一，其人力资源管理模式在全球范围内具有较高的影响力。
美国企业非常注重员工的自主性和创造性，倡导平等、公正、竞争的管理理念。
在人才招聘方面，美国企业注重个人能力和背景的匹配，更加看重员工的能力和经验。
在薪资福利方面，美国注重绩效为导向的薪酬制度，提倡高绩效员工的激励和奖励。
然而，美国人力资源管理模式也存在一些问题。
首先，由于其强调个人发展和竞争性，可能导致员工之间的合作不足。
其次，美国企业在员工培训和发展方面投入较少，往往更加重视经验丰富的员工，对于新进员工的培训不够重视。
此外，美国的劳动法很灵活，一些员工权益保护的政策不够完善。
二、日本的人力资源管理模式日本以其独特的企业文化而闻名，其人力资源管理模式也有其独特之处。
日本企业非常注重员工的忠诚度和长期稳定的雇佣关系。
他们实行的“终身雇佣制”使得员工和企业之间形成了一种亲密的关系。
在员工培训方面，日本企业注重全员培养，重视专业知识和技能的培训，并提供丰富的职业发展机会。
此外，日本企业在福利待遇方面也十分慷慨，如提供住房津贴、医疗保险等。
然而，日本的人力资源管理模式也存在一些问题。
首先，终身雇佣制可能导致企业对于新进人员的招聘和流动性不足。
其次，由于相对较为保守的企业文化，日本企业对于变革和创新的接受度相对较低。
此外，日本企业的决策过程往往相对冗长，很多决策需要经过多层的层层审批。
三、德国的人力资源管理模式德国是欧洲最大的经济体之一，其人力资源管理模式注重员工参与和社会责任。
德国企业非常注重员工的参与和共同决策，倡导合作和团队精神。
在员工参与方面，德国企业普遍设立员工代表机制，鼓励员工参与企业管理和决策。
德国工厂管理的四个绝招
德国工厂管理的四个绝招！德国人善于抓住事物的本质：绩效改善肯定得通过持续发现问题、分析问题、解决问题才能逐步提升。
正因为如此，当你去德国工厂里参观时，会看到车间会有很多安全灯系统，通常总经理办公室也有一套或者能够看得到安全灯。
这个安全灯的作用就是当员工发现质量问题时，可以拉下安全灯线，点亮安全灯使生产线暂停，公司中任何一个员工都可以拉安灯系统。
灯一亮，警铃就会响起，小组领导便会命令暂停生产。
各类工程师、管理人员也会立即亲自赶到现场、掌握现实情况。
搞安全灯是为了什么？实际目的就是暴露问题以持续改善。
德国善于抓住事物的本质：绩效改善肯定得通过持续发现问题、分析问题、解决问题才能逐步提升。
在这些方面，非常值得我们学习！中国企业是什么情况？相比于暴露问题，基层管理者更会瞒上欺下。
而且只有当现场出现极为严重的问题时，领导和团队的其他人才会出现，而且他们聚在一起讨论、分析的地点绝不会是在工作现场，而是在会议室！谈起管理方面的招数，有几点不能不提：第一招绩效改善肯定要通过持续发现问题、分析问题、解决问题的方法来实现，所以德国选择用全员找茬的方式来让问题彻底暴露，然后用集体的智慧与力量去分析、解决。
这一招，中国企业恐怕永远也学不会。
中国人讲究自省，如果一个中国人总是在说别人的缺点的时候，那么这个人就会成为过街老鼠，人人喊打！通常，我们会这样做：当面不说，背后说说；会上不说，会后再说；说与不说，说说而已。
第二招让人只做正确的事情，并且必须把事情做对。
一旦拉响安全灯或者按下按钮，生产线就必须停止生产，因为德国讲究一定要生产品质合格的产品。
德国因为人力资源投入有限，所以没有太多人去检查、返修、重攻那些不合格的产品。
更何况在他们眼里，检查、返修本身就是一种浪费。
第三招为了把正确的事情做对，他们只找正确的方法。
德国人喜欢把工作的每一个步骤、流程搞得非常的细，并且给每一个人都提供一套详细、全面的工作指导书。
换句话说，德国人的人力资源管理主要聚焦在工作分析上，那就是针对正确的事情，如何用正确的方法去做。