7、华为以客户为中心的转型变革和创新管理
华为在中国的企业文化和管理模式
华为在中国的企业文化和管理模式
华为在中国拥有独特的企业文化和管理模式。
下面是一些关于华为企业文化和管理模式的特点：
1. 使命驱动：华为的使命是为全球客户创造价值。
这一使命贯穿于华为的各个层面和业务活动中，成为员工行动的动力。
华为员工普遍有强烈的责任感和使命感，致力于为客户提供优质产品和服务。
2. 精益求精：华为追求技术和质量上的卓越，在产品研发和制造过程中注重细节和精益求精的原则。
华为致力于提供高品质、高性能的产品，以满足客户的需求。
3. 客户导向：华为以客户为中心，注重理解和满足客户的需求。
华为积极与客户合作，倾听客户的意见和反馈，不断改进产品和服务。
4. 开放合作：华为鼓励开放合作的文化，积极与合作伙伴、客户、高校和研究机构等进行合作。
华为倡导将资源和智慧汇聚起来，共同创造更大的价值。
5. 快速响应：华为的决策和执行速度非常快。
在快速变化的市场环境下，华为追求快速决策和快速执行，以适应市场需求的变化。
6. 以人为本：华为重视员工的发展和成长，提供丰富的培训和发展机会。
华为鼓励员工充分施展才华，发挥个人潜力，实现自身和公司的共同发展。
7. 自我驱动：华为倡导员工的自我驱动和创新精神。
华为鼓励员工勇于接受挑战，勇于创新，不断追求卓越。
需要注意的是，华为的管理模式相对较为强调执行力和高效率，以应对市场竞争的压力。
同时，尽管华为已经在中国和全球范围内取得了成功，但其管理模式和文化也受到了一些争议和批评。
每个组织和个人在借鉴与应用华为成功经验时，应根据自身的情况和价值观，进行适当的调整和应用。
华为企业文化
华为企业文化华为是一家全球领先的信息和通信技术（ICT）解决方案供应商，致力于为全球各行业和组织提供创新的技术和解决方案。
华为的企业文化是其长期成功的关键之一，它在公司的各个方面都得到了体现。
以下是华为企业文化的几个关键要素：1. 以客户为中心：华为始终将客户的需求置于首位。
公司致力于为客户提供高质量的产品和服务，不断改进和创新以满足客户的需求。
华为不仅关注客户的短期利益，还注重与客户建立长期的合作伙伴关系。
2. 追求卓越：华为一直追求卓越，鼓励员工在工作中发挥最佳水平。
公司鼓励员工不断学习和成长，提供培训和发展机会，以帮助他们不断提升自己的技能和能力。
华为鼓励员工勇于创新，推动技术和业务的发展。
3. 合作共赢：华为强调团队合作和协作精神。
公司鼓励员工之间的相互支持和合作，以实现共同的目标。
华为鼓励员工分享知识和经验，促进团队之间的交流和学习。
公司还注重与合作伙伴建立良好的合作关系，共同实现业务增长和成功。
4. 诚信正直：华为坚持诚信和正直的原则。
公司要求员工遵守道德和法律规范，以诚信和透明的方式开展业务。
华为鼓励员工坚持真实和公正的原则，与客户、合作伙伴和员工保持良好的沟通和关系。
5. 创新驱动：华为视创新为企业发展的重要驱动力。
公司鼓励员工勇于尝试新的想法和方法，推动技术和业务的创新。
华为注重研发投入，不断推出新产品和解决方案，以满足市场的需求。
6. 社会责任：华为积极履行社会责任，关注环境保护和可持续发展。
公司致力于减少对环境的影响，推动绿色和可持续的发展。
华为还积极参与社会公益活动，回馈社会。
以上是华为企业文化的主要要素。
华为通过秉持这些价值观和原则，不断发展壮大，并在全球范围内赢得了良好的声誉。
华为的企业文化是公司成功的重要基石，也是公司未来发展的动力和方向。
以客户为中心华为战略管理中的关键要素
以客户为中心华为战略管理中的关键要素华为作为一家全球知名的科技公司，一直以客户为中心的战略管理著称。
在华为的战略管理中，有几个关键要素是非常重要的，它们是：市场洞察、创新能力、产品质量和服务。
市场洞察是华为战略管理中的第一个关键要素。
作为一家科技公司，华为必须不断了解市场需求和趋势，以便准确把握客户的需求，提供符合市场需求的产品和服务。
通过市场洞察，华为可以了解不同区域和不同用户群体的需求差异，从而制定相应的战略。
创新能力是华为战略管理中的第二个关键要素。
在不断发展和变化的科技行业，创新是保持竞争力的关键。
华为通过持续的研发投入和创新思维，不断推出具有竞争力的产品和解决方案。
华为致力于技术突破和创新，不仅在通信领域占据领先地位，还在人工智能、云计算等领域具备较强的创新能力。
产品质量是华为战略管理中的第三个关键要素。
华为一直坚持以客户为中心的品质理念，将产品质量视为企业核心竞争力之一。
华为通过严格的质量控制和持续的质量改进，保证产品的稳定性和可靠性。
这种专注于产品质量的理念，赢得了客户的信任和认可。
服务是华为战略管理中的第四个关键要素。
作为一家全球化企业，华为注重为客户提供全方位的服务支持。
华为建立了一套完善的客户服务体系，包括24小时在线支持、专业的培训和咨询服务等。
华为通过服务的提升，提高客户满意度，不断巩固与客户的合作关系。
总之，以客户为中心是华为战略管理中的核心理念。
市场洞察、创新能力、产品质量和服务是华为战略管理中的关键要素，它们相互交织、相互促进，共同推动华为不断发展壮大。
在未来，华为将继续致力于以客户为中心的战略管理，为客户提供更优质、更有竞争力的产品和服务。
华为《以客户为中心》心得体会3篇
华为《以客户为中心》心得体会3篇导语：做工作是一种热爱，是一种献身的催化，是一种机遇和挑战，多么难得，应该珍惜它。
下面是语文搜集迷收集整理的关于《以客户为中心》的读后感，欢迎大家阅读参考!我所接触到的很多民营企业都在学习华为，甚至有一些国有企业、外资企业也都在毫不犹豫地学习华为。
管理咨询领域的前辈们说华为的成功有太多因素，但最重要的转折点是管理层斥巨资请IBM公司做IPD项目以及后续一系列管理变革项目;部分从华为出来的朋友表示，华为的成功其实本质上是人力资源管理的成功;还在华为任职的同学说，华为内部人看来华为毛病太多，但每个人发现口吃从不抱怨，而是积极去扭曲毛病，不管自己能不会彻底革除毛病，这就是华为成功之道;我也曾经肤浅地对客户说，华为的成功源于钱分对了……无论如何，华为最终是成功了，成功到华为将历史中的会议纪要摘录出一些章节来印刷成书就可以卖到洛阳纸贵的地步。
我紧邻的项目组所幸下手较快，在七月就买到了第一次印刷的《以客户为中心》这本书，据说有很多人想买却不得不等到第二次甚至是第N次印刷了。
从内容上来看，《以客户为中心》与《以奋斗者为本》两本书中，有部分信息内容是重复的。
想想也是必然，这两本书都是源于华为内的会议纪要、任总的文章、任总的发言，选稿的途径是一致的，形式也是一致的，而且以客户为管理中心、以奋斗者为本都是中兴通讯核心价值观的内容，难免会出现同一句话或者同一个主题同时这两种主张。
比如说《以客户为中心》的内容主线：华为的价值主张、业务增长、效率提升，被一次次提及，被一次次强化，并细化到一项项管理变革措施。
华为《以客户为中心》、《以奋斗者为本》讲道理的都是一些浅显的常识，但能把大众所熟知常识在一个多达十八万人的大企业里践行到位，是何等伟大的事情。
正是如此伟大的事情，才导致华为如此伟大的突破性。
老子在《道德经》里说：道生一、一生二、二生三、三生万物。
所谓的"道"无非就是基本游戏规则，这个基本规则并不见得准则一定要多么高深、要多么花里胡哨，最朴实、最简单的道理组成这些基本规则，所谓"大道至简"就是这个道理。
华为企业文化
华为企业文化华为是一家全球知名的科技公司，以其独特的企业文化而闻名。
华为的企业文化是其成功的重要因素之一，它包括以下几个方面：1. 以客户为中心：华为始终坚持以客户为中心的理念。
公司的一切决策和行动都是基于满足客户需求和提供优质产品和服务的原则。
华为注重倾听客户的声音，并根据客户的反馈不断改进和创新。
2. 追求卓越：华为向来以来都追求卓越。
公司设立了一系列的目标和指标，鼓励员工超越自我，不断提高工作质量和效率。
华为鼓励员工勇于挑战难点，追求卓越的表现，并为他们提供良好的培训和发展机会。
3. 开放合作：华为鼓励开放和合作的精神。
公司积极与全球各地的合作火伴建立合作关系，共同推动科技创新和发展。
华为致力于打造开放的生态系统，与各方共享资源和机会，实现共赢。
4. 坚持奉献：华为的企业文化中强调奉献精神。
公司鼓励员工关注社会问题，积极参预公益活动，回馈社会。
华为也积极参预可持续发展，致力于减少对环境的影响，推动绿色发展。
5. 以人为本：华为重视员工的发展和福利。
公司提供良好的工作环境和福利待遇，鼓励员工实现个人价值和职业发展。
华为注重员工的培训和学习，为他们提供广阔的发展空间和机会。
华为的企业文化在公司的各个方面都得到了体现。
它不仅是华为成功的基石，也是公司持续发展的动力。
华为的企业文化激励着员工不断进取，推动公司不断创新和发展。
同时，它也为客户提供了优质的产品和服务，赢得了客户的信任和支持。
华为的企业文化也是公司的核心竞争力之一。
它使华为在激烈的市场竞争中脱颖而出，赢得了全球客户的认可和尊重。
华为的企业文化是公司的珍贵财富，也是华为在全球范围内建立良好声誉的重要因素。
总之，华为的企业文化以客户为中心，追求卓越，开放合作，坚持奉献，以人为本。
它是华为成功的重要保障，也是公司持续发展的动力。
华为将继续坚持和发展其独特的企业文化，为客户提供更好的产品和服务，为社会做出更大的贡献。
华为核心价值观4点
华为核心价值观4点作为全球领先的科技企业，华为有自己独特的核心价值观，以及高效、持久的行为指导原则。
2016年，华为总裁任正非公布了华为4点核心价值观：以客户为中心，创新驱动发展，诚信担当，共享共赢。
首先，华为以客户为中心。
华为经营理念就是以客户为中心，致力于将客户的需求转化为可供服务的解决方案，从而实现客户的成功。
华为坚持以客户为中心，根据客户的需求及时进行调整，为客户提供高质量的产品及服务。
其次，华为以创新驱动发展。
华为始终坚持以创新驱动发展，并不断创新其产品、服务和技术，以满足客户的需求。
华为充分利用技术和能力，把基础技术转化为可供市场使用的产品、服务和解决方案，以实现创新驱动发展。
第三，华为以诚信担当。
作为一家倡导伦理的企业，华为绝不容忍任何不正当的商业行为，坚持以诚信、平等、尊重、开放、客观、尊重个人与社会公德的原则。
华为把客户作为自己高度重视的资源，坚持以诚信担当，建立更可持续的商业关系。
最后，华为以共享共赢为追求。
华为共享共赢观认为，企业发展只有在实现客户和员工共同受益的情况下，才能持续发展。
华为以客户为核心，与合作伙伴共同发展，与员工共同进步，共同实现财富的增长，共享共赢。
围绕华为4点核心价值观，华为在不断创新技术、进行资源整合和服务升级的同时，积极发展新的商业领域，以满足客户的需求，实现企业增长。
华为坚持以客户为中心，以创新驱动发展，以诚信担当，以共享共赢为原则，致力于实现客户成功，为客户价值服务。
华为以客户为中心、创新驱动发展、诚信担当、共享共赢的核心价值观，是华为发展的基本原则，也是华为的精神和内涵。
华为一直珍视客户的信任和支持，致力于提供全球客户优质的产品和服务，致力于为世界带来更多创新，改变人类生活方式，以实现共享共赢。
华为一直秉承客户至上的经营理念，努力满足客户的需求，实现客户的成功。
华为以创新驱动业务发展，将客户需求转化为可供服务的解决方案，不断提升产品和服务的质量，以实现企业可持续发展。
管理学职能案例分析华为科技有限公司
影响因素 ———市场定位
决策主体的因素:
个人对待风险的态度有三种，分为 风险厌恶型、风险中立性和风险爱 好型。化为决策者个人能力比较强， （1）对问题的认识能力强：认识 到华为技术需要创新； （2）决策者获取信息的能力强： 能够利用好国外市场，面对大客户 进行产品销售； （3）决策者的组织能力强，方案 越容易实施，越容易取得预期的效 果。
中期则介于两者之间。
人事计划：员工持股计划 一般是用员工的年度奖金来购买。如果新员工 的年度奖金还不够派发的股票额，公司会贷款 给员工。而员工也是很乐意于这种贷款。因为， 分红的比例历年以来都保持在70%的高位。
财务计划 华为创始人任正非明确表示，公司董事会20多年从未考虑能过上市问题，而且 未来5至10年内，华为即不考虑整体上市，也不考试分拆上市，更不考虑通过 合并、兼并、收购的方式进入资本游戏。
刚到欧洲时，华为颇为困惑：与电信设备供应商领路人爱立信的报价 差不多，但它毛利却很高，原因是报价不含每年更新的软件费，这是中国 市场还不普遍认可的游戏规则。“你把设备合规合流程安装好了就行了。” 代志华说。华为深受启发，在B2B市场，它所面对的是一群被惯坏的竞争对 手，更重要的是，在欧洲市场价格并非唯一竞争策略。华为不再把策略仅 仅放在价格战上。这不仅让它与其他中国式跨国公司很不一样，也让它更 为成功。
和增值业务领域的网络解决方案，是我国电信行业的主要供应商之一，
目前已成功进入全球电信市场。作为一家民营企业，华为一直推崇企 业必须具有核心技术的自主研发能力，华为每年坚持以销售额的10％ 的资金作为研发经费，以技术创新来抢占市场先机。目前，华为在国 际市场上覆盖90多个国家和地区，在全球排名前50名的运营商中，已 有22家使用华为的产品和服务。
华为的七大核心价值观
华为的七大核心价值观华为是一家全球领先的 ICT 解决方案供应商，它以其创新性、可靠性和卓越的性能而成为了业界的翘楚。
华为的成功离不开它深受消费者喜爱的执着精神和企业文化，其中最重要的核心是七大价值观。
1. 客户至上客户是企业的根本，华为将客户的需求放在首位，致力于为客户创造最大的价值。
华为的每一项创新、每一次服务都源于客户的需求和反馈，客户的满意度是华为成长的动力。
2. 创新驱动创新是华为的生命线，华为始终保持着领先的技术优势。
华为秉持“以客户为中心，为客户持续创新”的理念，不断投入研发，探索新技术、新业务，开展非常规创新活动，推动行业不断向前发展。
3. 团队合作华为注重集体的力量，在广阔的领域里，华为聚集了众多志同道合的优秀人才。
华为的所有成就，都来自于团队的协作。
华为的团队精神可以激发员工的激情和创造力，促进思想交流和互相学习，从而不断进步。
4. 持之以恒持之以恒是华为不断发展的基石，它理念鼓励华为在成就挫折，艰苦环境和压力下坚持不懈的工作，华为员工们在这种稳定的基础上，才能不断实现华为的发展目标。
5. 诚信廉正诚信是华为的核心价值之一，华为一直奉行信守承诺，诚实守信的原则。
在与客户、员工、伙伴之间的合作中，华为本着实事求是的态度，维护广大客户、伙伴和员工的权益，并且避免所有不道德、不规范的行为。
6. 价值分享价值分享是华为文化中一种独特的价值观，华为认为只有对员工、伙伴和客户真诚地分享价值，才能真正实现双赢。
华为不断探寻新的价值分享方式，推动成为行业更多方面的领导者。
7. 向前看向前看是华为的创新精神之一，它指引着华为不断进步，不断探索新领域。
华为的发展不断开拓新的技术领域，积极探索新的市场，不断提高自己的竞争力，从未停止向前的步伐。
总之，华为的七大核心价值观是华为持续发展的基石，贯穿于公司所有的业务和工作中，有助于华为不断推动行业发展，为客户、员工和股东创造更大价值。
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华为以客户为中心的创新与变革管理
作者：兰涛
在国家创新战略的引领下，很多企业非常希望通过创新推动企业的转型变革。
最近与很多企业家和企业高管交流，由于华为在标准、专利的领先表现，特别是最近网上热炒的华为麒麟芯片和石墨烯技术，大家都很想知道华为是怎么创新的？都希望能结合创新谈变革。
很多企业特别热衷各种创新模式的研究，如引进吸收式创新、渐进式自主创新、突破式自主创新等。
可是，在华为“自主式创新”是一种“反动”的提法，任正非从来都是讲“开放式创新”，而且特别强调“以客户为中心”的创新。
这是一个很有争议的提法，在人类历史上，很多都是由突破式创新引起的产业革命，华为强调“以客户为中心”的创新不是“反人类”了吗？这个强调“以客户为中心”创新的公司，为什么反而在技术创新和产品创新上，在全国乃至全球都有不俗的表现。
华为2010年第一次进入美国《财富》杂志全球500强，列第397位；2016年排名飙升到129名，蝉联国内科技公司榜单第一。
同时，在《2016全球百强创新机构》、《全球最具創新力公司2016》等多个机构的排名中，华为都成为中国大陆唯一的入选者。
然而，为什么很多大谈自主创新的企业，却鲜有令人信服的成功创新呢？
中国是个制造大国，很多指标都是全球第一。
笔的产量全球第一，可是生产不了笔芯；电脑产量全球第一，但主要芯片全部依赖进口。
这样的行业和企业很多，因此，企业在原有领域的产量做到全国第一、乃至全球第一后，急于寻找新的增长方向，开始大力强调“自主创新”。
对于很多研发底子薄的企业，通过这种矫枉过正的提法，强力驱动企业实现转型，特别是领导层的思维转变，可以理解，也无可厚非。
但是，很多企业的创新方向和方式却值得商榷。
光伏行业热了，大家都参与热炒；锂电池等可充电技术热了，大家都参与热炒；还有互联网+、物联网、云计算、大数据等等。
不说点新词，都不好意思开口讲话。
然而，大家看到的事实是，只要有中国企业热炒的产业，经常会出现产能过剩、恶性竞争、低价倾销，再陷入没有资金投入研发，攻克不了核心技术，无法促进产业成熟的恶性循环。
最后只好等政策、等“风口”的出现，等来的是国家调控限产，取消补贴政策，新业务陷入漫漫长夜……。
那么，华为成长过程中的三次重大转型，特别是伴随其中的创新管理，有哪些特点，有哪些值得中国企业借鉴的呢？
华为的创新模式，总的来说可分为两大阶段，以与全球最后一个超级竞争对手爱立信的业绩对比为分界点（见下图）。
第一个阶段为2012~2014年之前，作为行业追赶者的创新模式；第二阶段是最近5年，作为行业领先者，进入“无人区”之后的创新模式。
第一阶段华为的学习标杆和竞争对手爱立信曾形象地比喻道：“爱立信就是茫茫大海中的航标灯，灯关了，华为就不知道该去哪儿了”，这个时期华为的产品开发和创新模式可归结为：
1、学习模仿阶段：为了追赶业界最佳，华为在各细分领域都确定了
自己的学习标杆和主要对手，努力学习，不断超越不同阶段的对手，目标就是进入细分领域的全球前三名，不只是做“大”，而且要做“强”。
从早期简单的“性价比”竞争，逐渐实现关键部件和技术的替代，努力提升核心竞争能力。
如通过关键部件的芯片化，实现光传输产品超过60%的毛利率水平。
2、模仿中的差异化创新阶段：除了华为，很多成功企业其实都是如
此。
腾讯赖以发家的QQ就是在模仿ICQ的基础上，增加了跨终端登录、个性化头像、快速文件传送等差异化创新后，赢得了市场。
即使是苹果公司，其商业模式也是在模仿日本iMode的基础上构建起来的。
而要形成差异化，就必须对客户需求有深刻的
理解。
因此，华为成立了以客户需求管理和产品规划为主的营销体系，需求管理一直延伸到一线“铁三角”的各市场神经末梢，并建立了IT支撑的三级需求管理流程和决策体系。
快速响应客户需求，并将需求转变为具有差异化竞争优势的产品。
这个阶段的创新模式，极大地支撑了华为以集成产品开发（IPD）为标志的第一次管理变革，并丰富了其内涵。
第二阶段与世界领先的竞争对手平起平坐，特别是进入“无人区”之后，已经没有太多的东西可以“山寨”了，这时候华为更加强调以客户为中心的开放式创新。
在这一点上，很多学者和企业家存在不同的看法。
而实际上，任正非是个技术情节很重的人。
1978年他作为军队的“科技标兵”代表，參加了全国科技大会，并对马可尼、朗讯贝尔实验室的多项诺贝尔发明充满了敬意。
但当他看到这些标杆与对手一个个倒在自己脚下，充分体会到一个商业机构的创新，必须“保证公司的商业成功”。
而在进入“无人区”后，以客户为中心恰恰又是保证商业成功的基础。
任正非强调，特别在财力有限的情况下，即使资金充裕，华为都要聚焦主航道。
定义清楚创新的边界，掌握商业发展趋势和开发节奏，“领先一步是烈士”。
由于中国教育制度的弊端和知识产权保护等原因，实际上国内的原创创新能力是极差的。
即使中国会出几个天才，但企业不能等这些天才的出现，而且天才也不一定会到你的企业。
因此，在华为第二次全球化转型的过程中，根据不同的
需要和地域优势，进行了全球的研发布局，充分利用全球的智力资源，实现“开放式”创新。
开放式创新就是要吸取“宇宙”精华，包括向竞争对手学习。
雷布斯讽刺华为学习小米的互联网模式，华为从来不否认。
华为还在学习蓝绿军团的线下店布局和如何保持高利润率，学习三星的关键器件研发和供应链垄断，学习苹果的商业模式和生态链构建……。
这样的对手，你不觉得可怕吗？这样的对手，不值得你尊重吗？
创新战略和体系架构：华为始终坚持“以客户为中心，聚焦主航道的开放式创新“
华为投资过很多新产品和新领域，失败也一直如影随形，甚至有过重大的投资浪费。
如何尽量减少损失，制定适合企业自身发展的创新体系就尤为重要。
华为的三级创新体系如下：
三级体系形成一个喇叭形的收敛过程。
强化从建立内部需求管理流程，延伸到建立战略客户联合创新中心、用户深度参与的需求管理、
以及准确评估商业机会和把握发展节奏的创新机制上。
在运营商业务领域，积极鼓励客户/用户发现华为产品的问题，积极反馈需求。
提出的需求一旦被采用，将得到丰厚的奖励。
而在终端领域，更是通过花粉社区和超级用户产生了很多有效需求，并逐步在产品版本中落实。
在创新的投资管理上，华为的研发费用占收入的10%，而创新（预研）投资费用又占研发总费用的10%。
随着创新风险的逐渐增加，一般一个产品从预研到样机再到量产，投资强度分别是十倍和百倍的关系。
因此，华为的创新（预研）投资比例不断增加，未来会达到20%。
通过增加探索期的投入，为产品开发准确把握方向。
在创新的选题上，坚持围绕主航道。
华为也有光伏产品和解决方案，但主要是为了解决非洲等地区，无线基站存在用电的问题，为主航道产品保驾护航。
既使是石墨稀的创新，也是首先为了解决手机电池用户体验不好的问题，是主航道的需求。
而且，潜心研究其中的关键部件的关键技术。
而很多企业的新业务选择，经常和原来的业务形成不了相互支撑的关系，管理模式和人才结构也不支撑新业务的发展；思维上更热衷于炒新概念，跟风新产业，不愿潜心研究核心技术和产品，没有板凳一坐十年冷的精神，更多是为了融资或提升股价，创造一个“新”的题材。
创新业务的领军人物和管理机制：很多企业存在中高管老龄化、对新业务不敏感和走不出业务舒适区的问题。
因此，创新领军人物的领导力和组织配置，是企业必须首先解决的问题。
VC等投资界在选择投资项目和创业公司时，同样是首先看人和班子。
华为在手机终端和企
业网新业务拓展过程中，采用的套路基本一致。
先选择德高望重、公司人脉强的领导，完成新业务的组织搭建和基本业务梳理，然后选派闯劲强、创业激情高的领导实现新业务的突破。
华为消费者BG在猛将余承东的带领下，已经在业界确立了地位；而企业网BG现在的领导闫力大，就像他的名字一样，曾经使华为在日本的业务从2亿美元增长到20亿美元，相信假以时日，企业业务的发展也会越来越好。
在创新管理上，特别是考评机制上，华为对失败采取了比较宽容的态度，不会要求投资的新领域马上立竿见影，一般会给2~3年的探索期。
任正非说过，创新没有失败，知道那条路行不通，也是成功。
创新与变革是华为持续成长与强大的两大利器。
任正非认为华为今天的核心竞争能力是管理，因为技术是相对容易复制的，而管理则很难复制。
因此，华为三年一小变五年一大变已经是常态。
而实际上，华为从追赶者到领先者的成长过程中，不管是技术创新，还是管理创新或商业模式创新，始终与管理变革相辅相成，创新模式也在不断变化。
大企业、中小企业和创业企业的创新模式、动机和管理方式的差异也很大，但创新理念和管理内涵是一致的。
机会主义是创新的大敌，新业务拓展当然需要有创业精神的领导、有新的组织方式和新的人才。
但如果没有合适的产品战略和足够的战略定力，没有配套的组织变革，是很难构建核心竞争力的，必将事倍功半。
2017.03.01。