华为：过去20年如何玩好“变革”这门艺术
华为公司的技术创新战略
华为公司的技术创新战略华为公司是一家中国的跨国科技企业，成立于1987年，专注于信息通信技术领域的研发与销售。
凭借着其技术创新战略，华为公司已经成为了全球手机市场的第三大厂商，并成为了5G产业链中的重要组成部分。
那么，华为公司是如何实现技术创新的呢？1. 持续的研发投入华为公司一直坚持将研发作为其发展的重要支撑。
根据最新的财报披露，2021年上半年华为公司的研发投入达到了461.5亿元，约占公司总营业收入的10%。
在这些研发经费中，约有70%用于新产品的研发和技术创新方面。
这种研发投入的持续性背后，反映了华为公司对于技术创新的重视程度。
2. 技术引领战略华为公司不断拓展产业布局，将技术引领战略贯穿于其发展之中。
华为公司的技术引领战略包括四项基本原则：以客户需求为导向，以持续创新为竞争优势，以合作和共赢为根本原则，以严格的管理为保障。
华为公司以技术创新和客户需求为导向，不停地探索新技术解决方案，以满足客户需求，同时实现公司快速发展的目标。
3. 加速技术交流与合作在技术发展过程中，华为公司得到了来自全球技术交流和合作的众多支持。
华为公司通常与技术领域中的各大重要参与方紧密合作，以快速创新、推动技术革新并开拓新市场。
在全球范围内，华为公司建立了广泛的技术合作伙伴关系，包括与英特尔 (Intel)、高通 (Qualcomm)、三星 (Samsung) 等多家领先公司的合作。
在目前的5G商业化进程中，华为公司更是与运营商和其他设备供应商开展了广泛的合作。
此外，华为还通过推进开放合作和跨行业交流，为整个行业的发展做出了不可替代的贡献。
作为一家全球领先的跨国科技企业，华为公司了解技术合作和共赢的重要性，并加速推进技术交流与合作。
4. 不断创新华为公司在技术创新领域的成功，可以追溯至其设立研究机构的初期。
如今，华为公司已经建立了全球最大的无线网络研究中心，并在海外30多个国家设立了创新研究中心。
这些研究中心为华为公司提供了充分的技术支持和创新动力，有助于提高技术技能和技术创新水平，同时为特定的市场定制产品和解决方案，进一步推进公司在世界范围内的市场增长。
华为 观后感
下一个倒下的会不会是华为编者按：从两万元起家，到现在年销售额逼近400亿美金，成为全球第二大电信设备厂商，华为一直以来都是外界颇感兴趣的话题。
华为低调，它的创始人任正非更低调，过去20多年里几乎看不到他出现在公众的视野中。
但一个不容质疑的事实是，华为成功了。
为什么华为成功了？难道背后有神秘的力量？西方人质疑、猜忌，媒体也在企图“揭秘”，并且极尽渲染，即使是华为的一些员工，也从未停止过好奇与怀疑。
最新出版的一本书《下一个倒下的会不会是华为》尝试性地进行了总结。
以下是《下一个倒下的会不会是华为》部分章节：引子企业管理哲学：华为成功的神秘力量第一节时代•命运：妄想家任正非20 多年前的1987 年，一个叫作任正非的中年男人，被当时的主流社会抛离了，那年他虚岁44 岁。
“4”在汉语的谐音中意味着死亡、寂灭、消失；但双4 相加则是8，在中国南方的谐音中是“发”的意思，而“4×4=16 ”又代表着“期待顺利”—“要顺”，“6”意味着“顺”。
在这个充满了明喻、暗喻的多义命运玄机的年龄，任正非开始了他的商业人生。
其实，在此之前，他也有过不到三年的商海经历，但结果却是以失败者的角色出走。
44 岁的“失败者”任正非创建了华为技术有限公司(以下简称华为)，一个民营企业。
从此，任正非与华为成了密不可分的命运共同体。
华为是那个变革年代初期的边缘者、“私生子”，而任正非则是那个手持长矛大战风车的堂吉诃德。
20 世纪70 年代末，伟人邓小平和他的一批志同道合的战友，一批老人，在中国大地上发动了一场颠覆性的经济革命。
从1978 年到1988 年，不到10 年，中国经济与社会生活即发生了巨大变化。
几千年来，在中国，政治家与人文知识分子始终占据着主导地位，农业是这个国家的经济主脉；商人，作为一种职业，几乎没有什么地位，成功如吕不韦、胡雪岩之流也不过是政治的依附者。
是邓小平，以其巨大的政治勇气和对国内外大势的深刻洞察，在中国千年旧体制和“文革中国”的僵化模式上，拉开了一道敞亮的豁口。
华为管理变革成功的启示
华为管理变革成功的启示成功变革至少需要四个层面的组织保证变革是一项非常复杂的系统过程，如果企业要实施变革、并希望把变革的目标落到实地，那就需要强有力的组织保证，至少要做四个层面的工作：第一，任何变革都是企业一把手工程，企业的一把手要对整个变革做出承诺。
第二，成立变革指导委员会或变革指导小组〔根据变革涉及的范围大小〕。
组织变革往往涉及企业多个部门，而且涉及的面很宽，程度也很深，有变革指导委员会或变革指导小组对于领导整个变革非常重要。
第三，如果变革项目比较大，有假设干相关项目，且下面又包含假设干子项目，那就需要成立变革项目管理办公室或类似机构，以便从更高层面协调项目与项目之间的关系。
如果变革项目很小，那变革项目管理办公室可能就不必专门设立。
第四，变革项目组。
任何变革项目都要有人做，企业的变革项目组，就是参加变革具体项目工作的团队。
团队成员来自跨部门，变革项目组是真正解决企业变革最后一公里的机构。
公司的变革项目管理办公室是变革指导委员会的办事机构。
变革工作的总体协调也是由变革项目管理办公室负责的。
它的任务大体上如下：负责项目或多项目管理，咨询合同、项目目标、进度、质量、风险以及项目预算、项目资源保证以及跟各相关方面的沟通、项目过程监控、专家及参谋的管理等。
这些都是由变革项目管理办公室负责的。
公司变革项目组专门负责变革项目的具体管理和实施，最重要的任务是承担项目最终的交付责任。
对于项目组来讲，它主要的任务是对项目目标的达成承担全部责任，包括流程、质量。
另外，对变革的业务目标也要承担责任，因为所有的变革说到底都是为业务服务的。
变革的结果能不能到达预期业务结果，要有人来负责任，要有人来具体落实，这个落实的部门就是变革项目组。
变革项目组还要确保解决在项目进展过程中产生的风险和变化带来的问题，尽量减少变革对当前公司业务发展的影响。
但仅仅把机构成立起来还是不够的。
因为我们机构需要作出决策，机构还要运作，有很多程序性的工作需要制度保证。
从管理学角度分析华为的创新管理(一)2024
从管理学角度分析华为的创新管理（一）引言概述:华为作为一家全球知名的科技公司，一直以来以其创新能力和管理实践而闻名。
本文将从管理学角度出发，针对华为的创新管理进行深入剖析。
通过对华为的创新管理理念、创新组织架构、创新激励机制、创新协同合作和创新文化的分析，旨在探索华为在创新管理方面的成功之道，为其他企业提供借鉴和启示。
正文:一、创新管理理念1. 客户导向: 如何将客户需求置于创新管理中的核心位置?2. 大胆创新: 如何鼓励员工提出和实施大胆创新的想法?3. 迭代实践: 如何通过反馈机制和迭代循环来促进创新的快速实践?二、创新组织架构1. 平台化组织: 如何通过构建平台化的组织结构来促进多方合作和资源共享?2. 扁平化管理: 如何减少组织层级，提高决策效率和创新敏捷性?3. 创新团队: 如何组建并管理高效的创新团队，确保跨职能协同合作?三、创新激励机制1. 绩效导向: 如何通过激励机制激发员工的创新动力和积极性?2. 创新奖励: 如何设立奖励制度，鼓励员工积极参与创新活动和项目?3. 股权激励: 如何运用股权激励制度，吸引和留住高度创新的人才?四、创新协同合作1. 全球化合作: 如何与全球各方合作伙伴建立开放的创新生态系统?2. 跨界合作: 如何促进不同部门、业务线之间的跨界合作，促进创新的跨越式发展?3. 外部资源整合: 如何利用外部资源，通过开放创新和合作创新实现资源的整合和优化利用?五、创新文化1. 倡导创新: 如何在企业文化中注入创新的理念和价值观?2. 容忍失败: 如何为员工提供一个容错的环境，鼓励他们勇于尝试和失败?3. 学习型组织: 如何建设学习型组织，促进员工的持续学习和知识创新?总结:华为的创新管理之所以取得如此辉煌的成就，离不开其客户导向的管理理念，平台化的组织架构，激励机制的有效运用，创新协同合作的开放共享，以及鼓励创新和学习的企业文化。
这些因素共同构成了华为创新管理的核心要素，为华为在竞争激烈的科技行业中不断保持领先地位提供了强大的动力和支持。
任正非讲话
任正非：以客户为中心开放合作实现共赢(转夏博博客）本文是华为总裁任正非在2010年PSST体系干部大会上的讲话，原题为《以客户为中心，加大平台投入，开放合作，实现共赢》。
一、从“以技术为中心”向“以客户为中心”转移，做工程商人研发正处在一个从“以技术为中心”，向“以客户为中心”转移的时期。
我们应该承认，研发这二十年来取得了很大的成绩。
我和很多国际大公司的领导人沟通的时候，他们都认为电信行业是一个门槛很高的行业，他们没想到华为敢攀这个门槛，更让他们不可想象的是，西方企业花了一百多年，而我们只用了二十年就达到了同样的水平，所以我们要肯定研发付出的努力、艰辛和贡献，要肯定研发领导的贡献，贡献的过程甚至是痛苦的。
现在我们已经走在了通讯业的前沿，要决定下一步该怎么走，其实是很难的。
正如一个人在茫茫的草原上，也没有北斗七星的指引，如何走出去。
这二十年，我们占了很大的便宜，有人领路，阿尔卡特、爱立信、诺基亚、思科等都是我们的领路人。
现在没有领路人了，就得靠我们自己来领路。
领路是什么概念？就是“丹柯”。
丹柯是一个神话人物，他把自己的心掏出来，用火点燃，为后人照亮前进的路。
我们也要像丹柯一样，引领通讯领域前进的路。
这是一个探索的过程，在过程中，因为对未来不清晰，可能会付出了极大的代价。
但我们肯定可以找到方向的，找到照亮这个世界的路，这条路就是“以客户为中心”，而不是“以技术为中心”。
研发体系大多数人都是工程师，渴望把技术做得很好，认为把技术做好才能体现自己的价值。
简简单单地把东西做好，在研发中也许评价是不高的，而把事情做得复杂，显得难度很大，反而评价很高。
这就不是以客户为中心，客户需要实现同样目的的服务，越简单越好。
我们要使那些能把功能简简单单做好的工程商人得到认可，才能鼓励以客户为中心在研发中成长。
因此我希望大家不仅仅做工程师，要做商人，多一些商人的味道。
这个世界需要的不一定是多么先进的技术，而是真正满足客户需求的产品和服务，而且客户需求中大多是最简单的功能。
华为的开放进取文化
均衡之二：合理、适度、长久
合理、适度、长久，将是我们人力资源政策的长期方针。过好日子
的时候挺慷慨的，过差日子可能就不行了。小时候在家里，看到妈妈 不肯在锅里多放一碗米，宁可看着孩子饥肠辘辘的眼睛。因为要考虑 到青黄不接，无米下锅，会危及生命，这样的妈妈就是好妈妈。有些 不会过日子的妈妈，丰收了就大吃大喝，灾荒了就不知如何存活。 我们人力资源政策也必须是这样的。华为寻求长远利益与短期利 益的平衡，走均衡发展的道路。效率优先，兼顾公平，可持续发展， 是我们价值分配的基本原则。我们不会牺牲公司的长期利益去满足任 何短期利益分配的最大化。
求乱，也就是打破平衡继续扩张。
市场不是绘画绣花，不光是精细化管理，一定要有清晰的进取目 标，要抓得住市场的主要矛盾与矛盾的主要方面。进入目标市场要有
策略，要有策划，在撕开城墙口子时，就是比领导者的正确的决策，
有效的策划，以及在关键时刻的坚强意志，坚定的决心和持久的毅力， 以及领导人的自我牺牲精神。扩张和精细化管理并不矛盾，要把两者 有效结合起来。
操之过急，结果断送了改革。人的生命是有限的，人总想在人生之内做点事
情，揠苗助长，欲速则不达，结果反倒改革成功的不多。 华为很简单，就是我们可以一代代地传下去做这个事情。华为公司廿年 来，都是在不断改良中前进的。我们一个重要的管理变化，往往会提前三五 年就开始讲，但并不是立即就开始推行，而是给大家充分的时间去酝酿，去 发酵，条件成熟时，再顺势而为。
矛盾的对立统一：正职与副职，狼与狈
正、副职可以有不同的培养标准与选拔标准。正职必须清晰的理 解公司的战略方向，对工作有周密的策划，有决心，有意志，有毅力，
富于自我牺牲精神，能带领团队，不断撕开口子，实现新的突破。这
就是狼的标准。狼有三个特点：敏锐的嗅觉、矢志不渝的进攻性和团 队合作精神。副职一定要能通过精细化管理，来实施组织意图，撕开
华为数字化转型历程
华为数字化转型历程
华为作为一家全球知名的信息通信技术解决方案供应商和电信
设备制造商，积极推进数字化转型，不断创新和适应快速变化的市场需求。
华为的数字化转型历程可以追溯到二十世纪九十年代末，当时华为开始转型为一个设备供应商，并将注意力集中在电信行业。
然而，随着新技术的发展和市场环境的改变，华为意识到传统的业务模式已不再适用。
为了适应数字化时代的需求，华为开始加大研发投入，加强创新能力。
他们建立了一个全球研发网络，并与全球顶尖大学和研究机构合作，共同开展前沿技术的研究。
此外，他们还加强了与客户和合作伙伴的合作，共同推动数字化转型。
华为积极探索新技术，如人工智能、大数据、云计算和物联网，以应对数字化时代的挑战。
他们在云计算领域推出了华为云服务，为客户提供灵活、高效的云解决方案。
同时，他们还推出了一系列的物联网产品和解决方案，帮助客户实现智能互联。
华为还注重建设数字化领导力和人才培养。
他们通过内部培训和外部合作，提高员工的数字化素养和技能。
此外，他们还培养了一支强大
的管理团队，领导数字化转型的战略规划和实施。
华为的数字化转型在产品、技术和市场方面取得了显著成果。
他们的智能手机和5G技术在全球市场上取得了巨大成功，并持续推出创新产品和解决方案。
华为在数字化转型方面的成功经验，也为其他企业提供了借鉴和学习的机会。
总之，华为的数字化转型历程是一个不断创新和适应变化的旅程。
他们通过加强研发能力、推动合作伙伴关系、探索新技术和提升人才素养，成功应对了数字化时代的挑战，并取得了显著的业绩。
华为的数字化转型经验为其他企业提供了有益的启示和借鉴。
华为的理念创新与制度创新
Focus华为的理念创新最核心的是“核心价值观”创新——以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗，坚持自我批判。
华为从创立之日到今天，关注的核心点是华为价值观的形成、实施、长期不懈的传播。
华为“核心价值观”包含四句话，其中前三句话是一个闭环的系统。
第一句话是“以客户为中心”，讲的是价值创造的目的。
华为的一位顾问写过一篇文章《为客户服务是华为存在的理由》，任正非在题目上加了两个字，变成《为客户服务是华为存在的唯一理由》。
就是说，除了客户以外，没有任何人、任何体系可以给公司持续地带来价值。
28年以来，华为持续进行组织变革，但变革只有一个聚焦点，围绕着以客户为中心这个方向进行变革。
华为的任何一级管理者，包括任正非，到全世界出差，不能坐飞机的头等舱，如果坐头等舱，多出来的钱需要自费。
这是任正非和华为各级管理者的道德自觉吗？当然不是，这是一种价值趋向，即整个组织的所有神经末梢、任何人，所有的劳动和奋斗，所有的组织成本都只能围绕客户这样一个方向。
华为没有专为领导人使用的专车、司机，在国内任何地方，多数情形下，任正非出差不是自己开车就是打出租车，上飞机没有人送，下飞机没有人接。
经常自己拉着一个行李箱去坐出租车。
作为企业领袖或者创始人的任正非，必须通过严格的自我约束形成表率——公司支付的成本是要用于客户，而不是用于各级管理者。
第二句话是“长期坚持艰苦奋斗”，这是中华民族的传统精神。
令笔者印象深刻的是华为的新生代员工。
笔者去南非地区、中东地区与华为员工交流。
在最艰苦地区奋斗的大多是80后、90后员工。
在非洲的80后员工用很快乐、阳光的语调，向笔者讲述了他们在艰苦环境下艰苦奋斗的故事。
在非洲工作最大的体会是什么？他们说，最大的体会是，我们三十多个人，每个人都得过疟疾。
有人五年内得华为的理念创新文/田涛关键词：华为 任正非 理念创新 制度创新本刊特稿一个完全意义上的民营公司，能够在28年内快速成长为全球通信行业的领导者，主要依靠的是什么？本文作者通过对华为16年近距离的追踪、考察、研究，认为非常重要的一点是创新驱动。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
华为目前已经是全球500强的企业之一，但是，作为一个大公司来说，华为也有自身的一些危机。
面对这种危机，华为只有通过变革才能求生存。
田涛在研究华为的变革之路后认为，华为的变革是一门融合与激发活力的艺术，需要自我批评的意识，采用渐进的变革方法论，抱着一颗坚持试验的心灵，实现培训再培训。
华为只有进行不断地换血与输血，才能使华为的活力永久长存。
近30年来，互联网和全球化，已深刻影响到了我们的思维方式、组织形态、文化和行为方式，并给我们的商业模式和教育模式带来很大的冲击。
在过去的20年，许多巨无霸的西方百年企业，比如摩托罗拉、诺基亚等逐渐走向衰落与溃败，令人惊惧。
比如今天的华为已经是大公司，华为去年年底在全球500强里排名第122位。
但今天的华为，可能是最危险的时候。
华为的危机主要体现在以下几个方面：
1.对过往成功路径的过分依赖，成功是失败之母。
2.组织肥胖症：对内外变化反应迟钝。
3.组织中年疲劳症：初次更年期。
30年的初次更年期，如人到中年的活力与激情降低，变得懒惰、消极、疲惫。
此时往往是从大公司到伟大公司的生死界。
而惰怠是组织之癌，是任何组织的头号敌人，将可能将组织毁于一旦。
所以我们需要变革、变革再变革。
华为如何进行变革
任正非认为：华为公司的最低目标是活下去，最高目标还是活下去。
当公司做大，未必等于做强。
即使做大，做强了，照样充满危机。
所以，变革才成为全球范围内各类组织过去20年喊得最响的一个口号。
华为设有一个变革委员会，专门研究华为怎么开展组织变革。
我们结合华为过去20多年的变革，分享下如何进行变革。
1.绝大多数的变革指向，是融合与激发活力
大企业的共同特质一般是控制性越来越强，组织活力递减。
1996年，因为变革而发生的华为市场部千人大辞职，在内部没有引起任何震动，人人上台讲演，慷慨激昂，表示为了公司的未来不在乎自己的面子重要与否。
此后十多年来，华为很多干部能上能下，几上几下，大多数人经受住了各种浮沉的考验。
同时，削弱了山头文化，避免了组织内部的办公室政治、内耗、甚至分裂企业的行为。
2007年再次变革，在公司工作八年上的7000人集体辞职，六个月之内也可以再申请回到公司。
重新续聘后，大家的岗位大调整，让更年轻、有才华、有活力的年轻人登上公司的中高级管理位置。
这样变革的结果是：让更有饥饿感的新生代更有成长的空间，在公司内部形成普遍危机感。
2.自我批判是变革的先导
20多年来，华为从小到大，始终坚持了两个点。
一点就是核心价值观，即以客户为中心，以奋斗为本，长期坚持艰苦奋斗。
另外一点是长期坚持自我批判。
从几十个人到今天的企业规模，自我批判从来没有间断。
自我批判就是一个组织，一个企业经常使用的一种工具，一种手段，就像我们的体育运动一样。
但是，即使经常进行自我批判，免不了也会在企业在发展中，随着时间的演变，出现一些大病症。
那么，当大的病症出现的时候，要使用变革这把手术刀。
3.渐进是变革的核心方法论
华为的渐进变革道路，首先是从研发开始。
因为研发是当时华为的最薄弱的环节;华为当时的技术薄弱、产品短缺，研发也正是华为最急需变革的部门;研发部门相对简单、人员相对好管理，所以先从研发切入。
研发变革结束以后，就是供应链、、然后是财务体系的变革，直到今天才开始触及市场体系的变革。
为什么市场体系的变革排在最后?原因在于：华为市场团队的作战能力一直超越竞争对手;市场体系的变革搞不好，将会影响到当前业务的发展，影响到“作战机会”。
所以到今天，整个公司的多数变革都基本完成，才触及到市场体系的变革。
4.普遍持股的文化基因
员工普遍持股是华为文化的基因，是华为管理知识型劳动者的一个核心的手段。
所以，华为在发生巨大的变革的时候，总能够做到风平浪静，因为每个人都是老板。
5.变革发动前的蓄势期
华为发动一场变革之前，是要经过反反复复的前期准备，包括理念的形成、顶层设计等等。
做到从思想云到思想雨，充分利用好华为的务虚会制度。
6.变革前期
变革前期要特别强调这样几个方面：一是华为很重视外部专家和部门的作用。
华为有一个国际咨询委员会，是一批战略顾问。
每一次的变革，都要请外部专家，请顾问和公司的高层进行精心的顶层设计。
二是要建立强而有力的变革执行团队。
三是让阻挠变革者离开。
不能让那些自以为比专家还聪明的人进入变革的执行团队，要削足适履，而不是向反对变革的人妥协;然后把那些很有能力但反对变革的人，坚决果断的调离跟变革相关的部门。
7.变革中期坚持试验哲学
即使华为研发体系的变革，也不是一下子全推开，而是先在某一个项目部小组试点后，再去推开，先获得成功的变革经验，然后再逐步的推开。
在这种变革的缝隙，就是培训培训再培训。
一个变革试验点获得成功后，再把这个试验点的成功经验向整个相关的研发部门推广，再是跟研发相关的财务部门、行政部门、供应链等等，然后对团队中高级干部逐渐进行培训。
8.变革后期要培训、培训再培训
试验点经验的延长与推广复制，需要更多的培训，华为培训人数最多的时候，涉及到六七千人。
变革后期要广泛达成共识，才能保证全面变革推开。
9.赎买政策
面对变革需要的成本，华为20年来屡试不爽的手段就是赎买政策。
20多年来，华为搞了一系列的变革，为什么每个变革触及到了很多人的利益，最后却都成功了?一个关键点就是物质利益，或用别的利益去赎买一些人手中的权利。
变革之路就是要让制度和流程取代个人的影响力，取代个人的过多权力。
华为就是用物质赎买政策、权利，用制度和流程取代权利过度。
(IT时代周刊新媒体中心批注：以往的赎买政策解析是指无产阶级在夺取政权后，对资产阶级的生产资料通过和平方式并采取有偿办法实行国有化的政策。
而华为的这种赎买政策是通过物质利益或者别的利益来换取别人手中的权利。
其中，华为、联想和万通都采用过这种“赎买政策”。
)
没有不断的换血和输血，企业的活力是无法持续的。
我们当然希望所有的创始老人都能够始终有活力、有激情，能够与公司一起并肩前进。
但是，事实上这是不可能的，只有极少数人有使命感，他们像永动机一样的思考。
而大多数的追随者，到了一定的阶段，就会产生堕怠，产生组织疲劳，管理者疲劳和领袖疲劳。
变革是绕不过的选择。
为什么很多民营企业早期也都拥有这个奋斗的基因，走着走着就变形了，扭曲了。
很重要的因素在于，第一是这个组织缺乏一种自我批判精神。
另外是当基因发生扭曲、变形的时候，没有及时采取有效的变革。
我们当引以为鉴。
华为20多年来，就是持续不断地激发这个组织的最原始的艰苦奋斗的基因，以保证让这个基因不变形、不走样、不扭曲。
华为正在进行的变革
华为今天的变革趋势在于：
1.向基层释放更大权力
让听得见炮火的人指挥炮火，破除官本位文化，让少将连长脱颖而出。
2.改革薪酬体系
用物质激励满足团队对物质渴求的饥饿感，最大程度的激发千万追随者的欲望，培育雄心，遏制野心。
3.发挥战略愿景的精神牵引力
大公司与伟大公司的最重要区别在于，伟大公司是有价值观与愿景牵引的，任正非就是不断给员工展现未来的梦想家。
从之前全球“三分天下”到今年8月提出的“超越美国”，任正非为自己的团队描绘出一个远大的梦想。
并且，以华为这些年的技术储备、人才储备、技术能力完全有可能实现。
4.两手都要硬，进一步强化以财务变革为核心的管控体系
要求各个基层的单元都有CFO，做好管控，形成组织正副手及CFO三位一体的平衡。
(IT时代周刊新媒体中心编后：在《华为的红旗到底能打多久》的文章中，任正非早就指出：我们要逐步摆脱对技术的依赖，对人才的依赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制。
摆脱三个依赖，走向自由王国的关键是管理。
业界研究华为的人很多，然而许多人都很少能真正深入了解华为现在的变革的步伐和前沿技术的前进方向。
华为的迅速成长对中国企业整体成长来说是一笔财富，然而这需要华为以更开放的心态面地同行，同时也需要真正研究华为的人能静下心来了解和研究华为。
)
随机读管理故事：《佛塔上的老鼠》
一只四处漂泊的老鼠在佛塔顶上安了家。
佛塔里的生活实在是幸福极了，它既可以在各层之间随意穿越，又可以享受到丰富的供品。
它甚至还享有别人所无法想象的特权，那些不为人知的秘笈，它可以随意咀嚼；人们不敢正视的佛像，它可以自由休闲，兴起之时，甚至还可以在佛像头上留些排泄物。
每当善男信女们烧香叩头的时候，这只老鼠总是看着那令人陶醉的烟气，慢慢升起，它猛抽着鼻子，心中暗笑：可笑的人类，膝盖竟然这样柔软，说跪就跪下了！有一天，一只饿极了的野猫闯了进来，它一把将老鼠抓你不能吃我！你应该向我跪拜！我代表着佛！这位高贵的俘虏抗议道。
人们向你跪拜，只是因为你所占的位置，不是因为你！野猫讥讽道，然后，它像掰开一个汉堡包那样把老鼠掰成了两半。