华为管理变革成功的启示
学习华为管理心得体会（共5篇）
学习华为管理心得体会（共5篇）第一篇：学习华为管理心得体会学习《华为管理纲要》心得体会公司这次下发的《华为管理纲要》，给了我们一个很好的提升管理能力的自我培训的机会。
通过《华为管理纲要》的学习，让我深刻认识到一个合格的中层干部在企业发展中的重要意义，也感触到了提升中层干部管理能力对企业的重要性。
我的心得如下：一、干部要起到表率作用作为一名中层干部，不能只靠说别人，一定要严格要求自己，打铁还需自身硬，干部的职责是带队伍，干部的作风影响队伍的作风。
要坚持实事求是，敢讲真话，树立自己的榜样形象，成为令下属心悦诚服的好榜样，这样我们中层干部的管理才更有说服力和执行力。
二、干部要有主动积极的工作作风作为中层干部，不能事事都等着领导交待，要把工作做到前头。
积极主动地做好日常管理工作的铺垫和准备，把会出现的问题及各种应急预案提早考虑周全。
对于下属，要明确他们的职责分工，明细化考核条目，奖勤罚懒，调动他们的工作主动性，让他们从“要我干”转变成“我要干”，这样才能打造出一个极具主动性的队伍。
三、干部要把工作做到位我们中层干部，要有严谨的工作态度和正确的工作方向。
要勤于思考，包括工作思路、管理上的疏漏等；要乐于沟通，既要与上级沟通，发现问题及时汇报请示，又要与下属多交流，发现思想懈怠及时纠正；要有善于发现问题的眼睛，细致观察工作环境的变化，及早发现问题并解决；要广泛听取领导及下属员工对自己工作的意见和建议，心胸要放宽，一个人太看重“面子”就容易忽略对自我的批评；要经常深入生产一线，保持第一手资料的收集，及时发现下属员工工作中的问题并加以纠正。
四、干部要勇于承担责任在领导面前不找借口，不可明哲保身。
在担当责任和寻找借口之间，可以体现一个中层干部的敬业和担当。
问题面前找借口，那就根本说不上执行力。
不仅要培养自身的担当心态，还要从明确车间内各项工作职责和工作流程上入手，不推诿，不扯皮，让下达的任务可以第一时间找到相应的责任人开展工作，也便于快速掌控工作进展情况。
企业管理案例：华为的成功经验
企业管理案例：华为的成功经验近年来，华为作为中国企业的代表之一，以其强劲的实力和不断创新的企业理念，在国际舞台上取得了巨大的成功。
其管理方式也被业界认为是商业成功的典范，成为了全球企业管理模式的引领者。
华为的成功经验，在于其独特的管理理念和战略实施，其其他企业也可效仿，从而在竞争中发挥出更大的优势。
一、奋斗的精神华为的成功经验之一就是始终保持着一种可贵的奋斗精神。
华为的员工不断推陈出新，不断努力创新。
从而在竞争中获得了更新鲜的竞争力。
在华为的管理理念中，“奋斗”与“成长”是最关键的两点，华为鼓励企业员工不断学习成长和苦干实干，让员工内心充满激励，发挥出能力，为华为的快速发展做出了巨大的贡献。
二、市场分析与战略思考华为的成功在于其良好的战略，华为不断分析市场动态以及与客户的交流，强调自身技术不断的创新和发展，从而切合市场需求，进一步巩固和提升自身在市场上的地位。
华为智能手机的顶尖甚至于有时超过苹果，这让华为的市场份额在国际上持续攀升，也让人们看到了华为在全球市场的崛起。
三、自主研发与创新华为始终坚持自主研发和创新为基础，这不仅体现在企业对科技和技术的投入中，也体现在自身的企业文化上。
华为对新员工的培训和提升也非常重视，更关注员工的技术和管理能力的提升，从而引领员工思维创新，让创新成为强大的助力，战胜了市场上诸多竞争对手不断发生的变革。
四、强大的团队力量华为崇尚“以人为本”的理念，始终坚持“团队合作”的核心价值观，让整个团队方向一致，为了达成共同的目标不断努力，相互交流，相互学习从而产生了强大的团队合作能力。
通过精益管理、流程改善、运营效率等方面的不断努力，从而达成了构建出强大的团队能力的效果。
五、全球视野与跨国交流华为在业界被称为“海外最懂中国公司，中国最懂海外公司”，其成功在于公司内部强调全球视野和跨国交流，积极对接和开展国际间的互动合作，让更多的客户认识到华为的品牌价值，从而进一步推动了公司在海外市场的不断扩张，也加深了国内外市场的联系和合作。
华为的成功对个人的发展启示
华为的成功对个人的发展启示华为是中国最大的信息通信技术解决方案供应商，也是全球领先的电信设备制造商。
在过去的几十年中，华为取得了令人瞩目的成就，不仅在中国市场占据主导地位，而且在全球范围内也获得了广泛认可。
华为的成功给我们个人的发展带来了许多启示，下面我将从创新精神、追求卓越、全球化思维和合作共赢四个方面进行阐述。
华为的成功充分体现了创新精神的重要性。
作为科技领域的企业，华为始终坚持以创新为驱动力，不断推动科技的进步和发展。
华为致力于技术研发和创新，不断推出具有自主知识产权的产品和解决方案，为客户提供更加高效、安全、可靠的通信服务。
这种创新精神对于个人的发展也是至关重要的。
在今天的社会中，创新能力已成为了衡量个人竞争力的重要标准，只有不断创新才能在激烈的竞争中脱颖而出。
华为的成功也告诉我们追求卓越的重要性。
作为一家全球化的企业，华为始终追求卓越，不断提升产品和服务的质量，为客户提供更好的体验。
华为在技术领域的专业能力和卓越品质赢得了客户的认可和信赖。
个人的发展也需要追求卓越，只有不断学习和提升自己的能力，才能在职场中获得更好的机会和发展空间。
第三，华为的全球化思维给我们带来了启示。
华为在全球范围内建立了广泛的合作伙伴关系，积极参与国际市场竞争，成功进军了许多国家和地区。
华为的全球化战略使得它能够更好地适应全球市场的需求和变化。
个人的发展也需要具备全球化的思维能力，了解不同国家和地区的文化和市场需求，才能在国际舞台上有更大的发展空间。
华为的成功也强调了合作共赢的重要性。
华为与各级政府、客户、合作伙伴等建立了紧密的合作关系，通过合作共赢的方式实现了共同发展。
华为的成功离不开与合作伙伴的紧密合作和共同努力。
个人的发展也需要懂得合作与分享，通过与他人的合作共赢，才能实现更大的发展。
华为的成功给我们个人的发展带来了许多启示。
创新精神、追求卓越、全球化思维和合作共赢是我们个人发展的重要因素。
只有具备这些品质和能力，我们才能在激烈的竞争中脱颖而出，实现个人的发展目标。
华为的发展历程给我们的启示和教训
华为的国际化历程给我们的启示和教训今天的深圳华为技术有限公司已经是当今世界上一家大型通讯设备生产厂商，并成为全球第二大通讯供应商，同时也是全球领先的信息与通讯解决方案供应商。
华为辉煌的国际化历程给了我们许多的启示和教训，值得我们去思考，去借鉴。
那么，华为的国际化到底给了我们什么启示和教训呢？接下来我将重点探讨这个问题。
首先，我们需要先大致了解一下华为的国际化历程。
华为技术有限公司成立于1987年，这样一个年轻的公司在成立当年就突破了数字程控交换机硬件技术，填补了我国该项技术的空白，此后，91年底大容量空分用户交换机HJD48在年底推出。
93年底数字局用交换机C&C08EAST8000年底的全数字多功能ISDN华为公司一年一个新台阶。
95年年产值14亿，销售额12.7亿；96年年产值26.3亿，销售额24.2亿；97年年产值则攀升至54.3亿，销售额达到了41.9亿元年超过100%的增长速度，使得华为公司由94年深圳市高科技企业综合排名第一名，95年中国电子百强第26名，上升至96年中国电子百强第21名，97年中国电子百强第18名。
到98年底，华为公司已在全国设立了33个办事处，35个用户服务中心，并在许多国家和地区设立了海外技术援助部门，成为了一个国际化的公司。
目前，华为在通信领域的众多技术上，已形成一系列突破，研制了众多产品。
短短数年，华为发展速度之快、势头之猛令人惊叹。
华为在短时间内就取得了如此辉煌的成就，并成为一家国际化的企业，其留下的启示和教训值得我们深思和借鉴。
启示之一：目标华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使企业成为世界级领先企业。
现在社会上最流行的一句话是追求企业的最大利润率，而华为公司的追求是相反的，华为公司不需要利润最大化，只将利润保持一个较合理的尺度。
华为追求依靠点点滴滴、锲而不舍，成为世界级领先企业，来为他的顾客提供服务。
华为 管理变革读后感
华为管理变革读后感
在阅读《华为管理变革》这本书之后，我对于华为公司的管理理念和文化有了更深入的了解。
华为作为一家全球知名的科技公司，其管理哲学和企业文化是其在竞争激烈的市场中取得成功的重要因素。
华为的管理变革是其在发展过程中不断探索和优化的结果。
从书中可以看到，华为在管理上经历了多次变革，从最初的集权式管理到后来的分权式管理，再到现在的平台化管理模式，每一次变革都是为了更好地适应市场和企业的需要。
在华为的管理变革中，我看到了很多值得学习的理念和方法。
例如，华为强调以客户为中心，将客户的需求放在首位，通过不断满足客户的需求来赢得市场和客户的信任。
同时，华为也注重员工的成长和发展，通过提供良好的培训和晋升机会来激发员工的潜力。
此外，华为还强调团队合作和共享，通过团队合作来共同实现企业的目标。
在书中，我也看到了华为在管理变革中所面临的挑战和困难。
例如，在推行平台化管理模式时，如何平衡各个部门的利益和需求，如何确保平台的稳定性和安全性，这些都是需要解决的问题。
同时，在员工成长和发展方面，如何为员工提供更好的培训和晋升机会，如何激发员工的创造力和潜力，这也是需要思考的问题。
总的来说，《华为管理变革》这本书让我对于华为的管理理念和文化有了更深入的了解。
从中我们可以看到华为在管理上的不断探索和优化，以及其在管理变革中所面临的挑战和困难。
对于其他企业来说，华为的管理变革也许不一定适用，但是其管理理念和文化中的一些精髓却是值得学习和借鉴的。
华为管理变革的读后感
华为管理变革的读后感一．前言华为是91家跻身福布斯全球500强的中国大陆企业中唯一一家海外收入超过本国业务收入的公司。
2005年，华为海外市场收入首次超过国内市场收入。
2012年，华为的销售收入和净利润均超过了爱立信，成为全球电信和网络领导者。
几年来，它一直保持这一良好势头。
华为2014财年销售收入为465亿美元，净利润达到44.9亿美元，均创历史新高。
华为成功的原因有很多，华为的成功源自能彰显其文化的特定价值观。
二．对企业文化的浅谈什么是企业文化？企业文化是企业个性意识及内涵的总称，其能以企业组织行为所体现。
企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。
它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。
目前企业文化在理论和实践方面已得到长足发展,企业文化学作为一门新兴边缘学科,正在从物质的、制度的层面向文化层面不断发展。
其实上等公司靠文化，中等公司靠制度，下等公司靠亲友义气。
美国哈佛大学的约翰.科特教授和詹姆斯.赫斯克特教授11年的考察研究认为：重视企业文化的公司总收入平均增长68.2%，不重视企业文化的公司则仅达16.6%;重视企业文化的公司股票价格增长为90.1%，不重视企业文化的公司为74%;重视企业文化的公司净收入增长为75.6%，不重视企业文化的公司仅为1%。
”很多公司的文化是在说墙报，杂志和活动。
其实文化和这些东西关系真的不大。
文化是虚的，必须做实。
创业公司一定要找出文化考核的具体办法出来，要和员工的利益相关。
否则文化就是浪费资源和时间。
文化和创始人的信念是紧密相关的，也必须是全体员工共同参与讨论认同的。
企业要生存发展就必须寻求更科学、更系统、更完整的管理体系。
企业文化提供了必要的企业组织结构和管理机制,当代企业要保持平稳和持续发展,必须开发具有自己特色的企业文化。
企业文化的建设和企业发展战略、企业管理具有同等重要的作用。
正企业文化作为企业重要的软实力是企业生存发展的内部源动力,它影响着企业运转的方方面面。
华为管理学习变革成功的启示
华为管理改革成功的启迪华为管理改革成功的启迪成功改革起码需要四个层面的组织保证改革是一项特别复杂的系统过程，假如公司要实行改革、并希望把改革的目标落到实地，那就需要强有力的组织保证，起码要做四个层面的工作：第一，任何改革都是公司一把手工程，公司的一把手要对整个改革做出承诺。
第二，建立改革指导委员会或改革指导小组（依据改革波及的范围大小）。
组织改革常常波及公司多个部门，并且波及的面很宽，程度也很深，有改革指导委员会或改革指导小组对于领导整个改革特别重要。
第三，假如改革项目比较大，有若干有关项目，且下边又包含若干子项目，那就需要建立改革项目管理办公室或近似机构，以便从更高层面协调项目与项目之间的关系。
假如改革项目很小，那改革项目管理办公室可能就不用特意建立。
第四，改革项目组。
任何改革项目都要有人做，公司的改革项目组，就是参加改革详细项目工作的团队。
团队成员来自跨部门，改革项目组是真实解决公司改革最后一公里的机构。
公司的改革项目管理办公室是改革指导委员会的做事机构。
改革工作的整体协调也是由改革项目管理办公室负责的。
它的任务大概上以下：负责项目或多项目管理，咨询合同、项目目标、进度、质量、风险以及项目估算、项目资源保证以及跟各有关方面的交流、项目过程监控、专家及顾问的管理等。
这些都是由变革项目管理办公室负责的。
公司改革项目组特意负责改革项目的详细管理和实施，最重要的任务是肩负项目最后的交托责任。
对于项目组来讲，它主要的任务是对项目目标的达成肩负所有责任，包含流程、质量。
此外，对改革的业务目标也要肩负责任，由于所有的改革说究竟都是为业务服务的。
改革的结果能不可以达到预期业务结果，要有人来负责任，要有人来详细落实，这个落实的部门就是改革项目组。
改革项目组还要保证解决在项目进展过程中产生的风险和变化带来的问题，尽量减少改革对目前公司业务发展的影响。
但只是把机构建立起来仍是不够的。
由于我们机构需要作出决议，机构还要运作，有好多程序性的工作需要制度保证。
华为管理变革成功的启示
华为管理变革成功的启示成功变革至少需要四个层面的组织保证变革是一项非常复杂的系统过程，如果企业要实施变革、并希望把变革的目标落到实地，那就需要强有力的组织保证，至少要做四个层面的工作：第一，任何变革都是企业一把手工程，企业的一把手要对整个变革做出承诺。
第二，成立变革指导委员会或变革指导小组（根据变革涉及的范围大小)。
组织变革往往涉及企业多个部门，而且涉及的面很宽，程度也很深,有变革指导委员会或变革指导小组对于领导整个变革非常重要。
第三，如果变革项目比较大，有若干相关项目，且下面又包含若干子项目,那就需要成立变革项目管理办公室或类似机构，以便从更高层面协调项目与项目之间的关系。
如果变革项目很小，那变革项目管理办公室可能就不必专门设立。
第四,变革项目组。
任何变革项目都要有人做,企业的变革项目组，就是参加变革具体项目工作的团队.团队成员来自跨部门，变革项目组是真正解决企业变革最后一公里的机构。
公司的变革项目管理办公室是变革指导委员会的办事机构。
变革工作的总体协调也是由变革项目管理办公室负责的。
它的任务大体上如下：负责项目或多项目管理,咨询合同、项目目标、进度、质量、风险以及项目预算、项目资源保证以及跟各相关方面的沟通、项目过程监控、专家及顾问的管理等.这些都是由变革项目管理办公室负责的.公司变革项目组专门负责变革项目的具体管理和实施,最重要的任务是承担项目最终的交付责任。
对于项目组来讲，它主要的任务是对项目目标的达成承担全部责任，包括流程、质量。
另外,对变革的业务目标也要承担责任，因为所有的变革说到底都是为业务服务的。
变革的结果能不能达到预期业务结果,要有人来负责任，要有人来具体落实，这个落实的部门就是变革项目组.变革项目组还要确保解决在项目进展过程中产生的风险和变化带来的问题，尽量减少变革对当前公司业务发展的影响。
但仅仅把机构成立起来还是不够的.因为我们机构需要作出决策，机构还要运作，有很多程序性的工作需要制度保证。
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华为管理变革成功的启示成功变革至少需要四个层面的组织保证变革是一项非常复杂的系统过程，如果企业要实施变革、并希望把变革的目标落到实地，那就需要强有力的组织保证，至少要做四个层面的工作：第一，任何变革都是企业一把手工程，企业的一把手要对整个变革做出承诺。
第二，成立变革指导委员会或变革指导小组（根据变革涉及的范围大小）。
组织变革往往涉及企业多个部门，而且涉及的面很宽，程度也很深，有变革指导委员会或变革指导小组对于领导整个变革非常重要。
第三，如果变革项目比较大，有若干相关项目，且下面又包含若干子项目，那就需要成立变革项目管理办公室或类似机构，以便从更高层面协调项目与项目之间的关系。
如果变革项目很小，那变革项目管理办公室可能就不必专门设立。
第四，变革项目组。
任何变革项目都要有人做，企业的变革项目组，就是参加变革具体项目工作的团队。
团队成员来自跨部门，变革项目组是真正解决企业变革最后一公里的机构。
公司的变革项目管理办公室是变革指导委员会的办事机构。
变革工作的总体协调也是由变革项目管理办公室负责的。
它的任务大体上如下：负责项目或多项目管理，咨询合同、项目目标、进度、质量、风险以及项目预算、项目资源保证以及跟各相关方面的沟通、项目过程监控、专家及顾问的管理等。
这些都是由变革项目管理办公室负责的。
公司变革项目组专门负责变革项目的具体管理和实施，最重要的任务是承担项目最终的交付责任。
对于项目组来讲，它主要的任务是对项目目标的达成承担全部责任，包括流程、质量。
另外，对变革的业务目标也要承担责任，因为所有的变革说到底都是为业务服务的。
变革的结果能不能达到预期业务结果，要有人来负责任，要有人来具体落实，这个落实的部门就是变革项目组。
变革项目组还要确保解决在项目进展过程中产生的风险和变化带来的问题，尽量减少变革对当前公司业务发展的影响。
但仅仅把机构成立起来还是不够的。
因为我们机构需要作出决策，机构还要运作，有很多程序性的工作需要制度保证。
比如，公司成立变革指导小组或变革指导委员会，它由哪些人来组成？决策的机制是什么？遇到重大变革问题怎么做决策？决策程序是什么样的？决策下来的结果，变革的结果怎么落实，都需要有正式的文档、制度、流程来保证。
还有一点与变革的组织保证也是有关系的。
企业的变革实际上是一个生态系统。
每一个企业在进行变革的时候，它要关注咨询公司及其顾问团队与企业各个层级的沟通，尤其是做大项目的时候，沟通更加重要，因为只有很好的沟通才能使整个变革过程成为一个良好的生态系统。
变革的时机和节奏如何把握所谓变革的时机和节奏，就是要在合适的时机做合适的事情。
就我个人观察，企业一般会将人力资源管理作为首先进行变革的一个领域。
我们接触了一些企业，发展到一定阶段后，企业创始人和高管，首先遇到的就是对企业员工的激励问题和绩效考核问题。
这些问题不解决，无疑影响企业发展。
创业初期，大家凭一股热情，希望把企业搞上去。
但企业赚到钱以后怎么来分配，对所有企业都是一个难题。
因此，很多企业会因此把人力资源变革工作放在优先考虑的位置。
但人力资源变革看起来很简单，实际上很复杂。
因为一般企业很容易把人力资源变革变成一个人力资源专业的行为。
如人力资源的岗位评价、任职资格、绩效管理和薪酬制度等。
但实际上，企业的人力资源变革必须要与企业的使命、愿景和价值追求紧紧结合在一起。
任何企业要想走得久远，核心的问题是，我们所有与人力资源相关的工作能不能支撑企业的发展愿景和价值追求？这是所有企业在人力资源变革过程当中最大的挑战。
我们看到一些企业对人力资源相关领域的梳理工作做的也是很不错的，有流程有制度，执行起来了也像那么回事，但是不能落实到整个组织绩效的提升方面。
这就是一个挑战。
组织绩效的提升最大的目标是什么？是支撑企业战略目标和愿景的实现，是实现企业创始人的追求。
从这个意义上来说，做得好的企业不多。
变革的其他着眼点，建议考虑企业的价值创造过程。
什么叫企业的价值创造过程？任何一个企业，都必须要有自己的产品服务提供给市场。
如果没有好的产品、好的服务给市场、给客户，那这个企业不可能有生命力，也不可能长远发展。
在这种情况下，华为公司变革的二个重要领域实际上都与此有关，即研发和供应链。
你要做好一个产品，研发是很关键的一个环节，是不能忽略的。
你要交付一个好产品，那供应链是不能忽略的。
把一个好的产品及时地交付给客户，整个合同履约过程的能力也不能忽略，等等。
因此，华为公司在第二个大的阶段主要做的就是关于研发和供应链方面的变革。
在这个工作完成之后，华为公司2007年开始做公司的财务管理变革和市场管理变革。
把财务和市场的管理变革放在研发和供应链之后，为什么？我刚才说，任何一个企业，有两个大的过程不能忽略。
一个就是你怎么创造价值，再一个过程是什么呢？是企业的价值实现过程。
你把东西交给客户，把服务给了客户，然后你要从客户手里把钱拿回来，这就涉及公司的整个财务系统怎么管？能不能及时收回款，回款周期多长，你是不是有大量应收款或是说你的产品服务给了别人结果钱收不回来。
这样企业就麻烦了。
企业追求的目标是，产品和服务要在第一时间交给客户，让客户满意并付款。
因此，市场和服务体系，加上财经体系就是企业的价值实现过程。
光有价值创造过程没有价值实现过程，企业是活不下去的。
华为公司在做完了产品研发和供应链两个变革项目之后，就转到了财务和市场与服务体系的管理变革，目的也就是要实现高效的价值实现过程。
答疑分享：1、中小企业应怎样看待变革？胡彦平：企业其实每天都在不停地发现问题，解决问题。
对很多小企业而言，更多的是在实践一种管理的体验。
实践中，一些东西你已经在逐渐改变，你就可以把它作为一种变革。
不要单纯的把变革理解为我们要做一个咨询项目，然后请顾问，然后组织团队，为管理变革的定义设很多条件。
其实不需要这样。
2、一个企业如何判断是否需要变革？是否有专门的评估工具？胡彦平：有的。
这一般是一组问题，企业管理者及员工在回答这一组问题之后，可以对问题结果进行统计与评价，然后分析企业是否需要进行变革。
但企业情况千差万别，问题是不一样的。
另外，企业的高层、中层和基层员工，对企业存在问题的感受也是不一样的。
我个人觉得，这种问卷或者调研的东西，其实意义不大。
坦率地讲，真正有判断价值的，是企业高层管理者、中层管理者和骨干员工都对整个企业的管理现状有同样的负面感受。
尤其是当大家感觉到在企业推动一些工作都感到十分困难或无助的时候，真的就到了你要变革的时候了。
3、华为多大规模的时候开始第一次大的变革？当时是要解决什么问题？胡彦平：华为公司的变革一直都没有停止。
如果要回答这个问题，大体上看就是华为公司的几个重要变革阶段。
首先我觉得是《华为基本法》的起草。
我个人认为这是他的管理文化的变革。
九六年三月份一直到九八年三月份，起草过程前后历时两年。
《华为基本法》的起草，正是华为公司处于一个非常迅猛发展的时期。
92年华为公司差不多一百人，销售额一个亿。
到了《华为基本法》起草完毕的98年，华为公司已经发展到了8000人的规模，九十亿的销售。
基本法当时要解决的，是企业野蛮生长阶段如何统一思想，统一认识，激发斗志。
企业在迅速发展的阶段，很多问题都会不断浮现出来，如激励问题、管控问题、价值追求问题、使命问题等，所以需要制订一部《华为基本法》来统一大家的思想。
4、我现在感觉到企业的管理出了问题，但是始终搞不明白究竟哪里出了问题，需要从哪里下手？胡彦平：当企业出现很多问题的时候，自己要首先进行诊断。
这个诊断不是自己的冥思苦想，你可以自己举办一些研讨活动，包括头脑风暴，设定一些议题让大家发散地去讨论，然后再进行收敛和梳理，看看干部和员工怎么看待企业的管理问题？然后对问题的原因再进一步地深挖，挖到这些问题背后的一些因素，再针对这些因素制定一些解决措施。
5、变革需要什么样的前提条件？胡彦平：这是个比较大的问题。
一个企业为什么要变革？一定是因为发展过程中遇到了一些问题，而这些问题需要通过变革的手段，变革的方法来解决。
这个问题如果不解决，企业在发展过程中就会遇到很多困难和困惑。
变革有两种可能性，一种是企业主动地实施变革，另一种是企业遇到问题实施变革，甚至是企业遇到重大问题的时候才考虑实施变革。
实践证明，当企业因遇到重大的问题而实施变革，一般来说，难度比较大。
当然任何事物都有两面性。
好处是在于，企业遇到危机时，会迫使更多人投入到变革当中，因为不变革的话，企业很可能难以生存下去，这是把压力变成一种动力。
华为公司的变革基本都是在主动的情况下实施的，这跟其他一些企业不一样。
华为公司的几个变革，在时机点和节奏掌握上都恰到好处，有力地支撑了业务的发展，特别是全球化的发展，有力地提升了他在市场中的核心竞争力。
今天华为公司能够在短短二十多年里成为行业的领军人物，这跟变革的成功不无关系。
6、变革时触动老员工的利益，而企业又离不开这些人，有什么好的办法？胡彦平：企业在变革过程中，常常“动了别人的奶酪”。
变革实际就是一种利益的重新安排，回避这个问题是不可能的。
为什么说变革需要企业创始人、企业的一把手亲自参与，要下决心，问题就在这里。
因为你动了别人的奶酪，如果没有企业一把手的鼎力支持，变革是很难推进的。
华为公司在变革过程中，也发生过类似的问题。
前段时期对华为公司整个变革历程进行回顾的时候，我们重新看了任老板的一些讲话。
华为公司的变革顾问团队进到公司以后在访谈过程中，就遇到很大的阻力。
任正非的做法很简单，把那些不配合变革的人，全部从变革项目团队里请出去，不让他们参与这件事情。
另外调一些对变革怀有热情和积极态度的人参与进来。
总之一句话，你动别人的奶酪是要付出代价的。
公司在处理这个问题上要刚柔并济。
对变革有阻力的人怎么对待他？可能一段时间你继续在原有岗位上，但你不参加变革，同时逐步把你边缘化。
原则要很坚定，但是在具体处理人的问题上，其实需要特别谨慎。
尤其是对一些身处高位的人要怎么处理，柔的度怎么来把握，每个企业是不一样的。
7、变革，好像是否定自己，拿来别人，自己团队会觉得忐忑、质疑；华为是如何解决这个问题的？胡彦平：这个问题很好。
之所以好，跟我们讲的变革是“一把手工程”相关，企业的变革，一定意义上是对一把手过去部分工作的否定。
如果企业的一把手敢于否定自己，团队就不会觉得忐忑和质疑。
华为公司的核心价值观里就有一条“自我批判”。
任正非是一个敢于否定自己的人，勇于自我批判的人。
如果他敢于否定自己，他感觉我们自己做的不行，要请国际咨询公司来帮我，而且要全盘地把西方公司经过几百年实践证明是成功的东西拿来用，团队怎么会觉得忐忑不安和质疑呢？8、如何把握先进管理模式与本土特色的度？胡彦平：华为公司到了一定规模后，基本上就是把西方企业的先进管理模式，完全搬到华为公司来。