如家投资分析
如家酒店年度财务报告
如家酒店年度财务报告1. 引言本报告旨在介绍如家酒店的年度财务状况和业绩表现，提供给我们的股东、投资者和其他利益相关者。
以下是酒店在过去一年的财务数据和关键业绩指标的总结和分析。
2. 财务概述2.1 营业收入截至报告期末，如家酒店的年度总营业收入为X亿元，较上一年度增长了X%。
这一增长主要得益于我们持续扩大的酒店数量和不断增加的客户群体。
2.2 净利润在过去的一年中，如家酒店的净利润为X亿元，较上一年度增长了X%。
这表明我们在提高经营效率和控制成本方面取得了积极的成果。
2.3 资产负债状况截至报告期末，如家酒店的总资产为X亿元，总负债为X亿元。
资产负债率为X%，较上一年度下降了X个百分点。
这说明我们的财务状况得到了改善，在经营过程中降低了风险。
2.4 现金流量过去一年中，如家酒店的经营活动现金流量为X亿元，投资活动现金流量为X亿元，筹资活动现金流量为X亿元。
总体而言，我们在现金流管理方面保持稳健，确保了企业持续的运营和发展。
3. 关键业绩指标3.1 客房数量和入住率作为酒店行业的领军企业，如家酒店在过去一年持续扩张，房间数量达到X间。
入住率较上一年度略有增长，为X%。
这表明我们的市场份额和品牌影响力不断提升。
3.2 客户满意度我们一直致力于提供高质量的服务和舒适的住宿体验。
客户满意度在过去一年中继续保持在X%以上的高水平。
这是我们不断努力提升服务质量和满足客户需求的结果。
3.3 品牌扩张如家酒店在过去一年中成功进入了X个城市，酒店数量超过X家。
我们将继续积极扩张品牌，并加强在特定市场的竞争力。
4. 未来展望虽然过去一年我们取得了良好的业绩，但我们也面临着一些挑战和不确定因素。
外部经济环境的不稳定性以及竞争对手的增加可能会对我们的业务产生一定的影响。
然而，我们坚信我们强大的品牌实力和丰富的经验将使我们能够应对这些挑战。
我们的未来发展战略将继续聚焦于品牌扩张、客户满意度和提高效率。
我们将继续加强与旅行社和合作伙伴的合作，寻求新的市场机会。
经济型酒店单店成本盈利分析——以如家为例
核 心 服 务 。 国经 济 型 酒 店 创 始 人 徐 祖 荣概 括 经 济酒 店 的 特 征 ：一 星 我 “ 的墙 、 星的堂、 星的房 、 星的床 。” 二 三 四 即经 济 型 酒 店 既 一 星 、 星 酒 二 店 的 节 约 ． 拥有 三 星 、 星 的 标 准 舒 适 的 客 房 服 务 。 济 型 酒 店 通 常 也 四 经 针 对 特 定 的 目标 群体 ， 且 这类 顾 客 有 较 高 的 需 求 价 格 弹 性 。 此 ， 并 因 为 了 取 得 较 高 的 收 益 。 济 型 酒 店 必 须 力 求 降 低 成 本 ， 施 有 效 的 成 本 经 实 控制。 我 国 目前 经 济 型酒 店呈 现 参 差 不 齐 的现 象 。 为 著 名 的 有锦 江 之 较 星 ， 家快 捷 等 ， 文 拟 通过 对 如 家 新 建 单 店 的投 资 收 益 分 析 ， 讨 经 如 本 探 济 型 酒 店 的盈 利 空 间 。 如 家 酒 店 连 锁 于 ２０ ０ ２年 ６月 ． 由 中 国 资 产 最 大 的酒 店 集 团— — 首 都 旅 游 国 际酒 店集 团 、 国 最 大 的酒 店 分 销 商— — 携 程 旅 行 服 务 公 中 司 共 同投 资组 建 ，截 止 到 ２ ０ ０ ８年 ９月 ，全 国 各 地 共 有 如家 快 捷 酒 店 ５ １家 ． ８ 目前 也 是 中 国 经济 型 酒店 中 发 展 最 快 、 规模 最 大 的 酒 店 之 一 。 企 业 以 创 建 经 济 型 酒 店 连 锁 网络 和 深 圳 最 著 名 的 住 宿 业 品 牌 为 发 展 目标 ． 让 普 通 人 住上 干 净 、 便 、 馨 、 全 的 酒 店 ， 强 酒 店 投 以 方 温 安 增 资 者 的 获 利 能 力 为 经 营 理 念 ， 高 端 切 人 深 圳 经 济 型酒 店 市 场 ， 过 从 通 品 牌 经 营 的 方 式 投 资酒 店 ， 出 售 特 许 经 营权 ， 托 管 理 ， 为 加 盟 酒 并 委 并 店 提 供 品牌 、 售 、 理 、 训 技 术 等 全 方 位 的 支 持 ， 增 强 其 竞 争 力 销 管 培 以 和 盈 利 能 力 ， 而 在 国 内酒 店 业 中创 造 一 个 消 费 者 信 赖 和 忠 诚 的 酒 店 从
如家swot分析
如家s w o t分析(总5页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--如家swot分析一、Strength （优势）①品牌优势如家是以品牌为核心的酒店集团发展，同时融合了携程、首旅在客源网络、集团培训上的优势，通过一系列的品牌运作，在客源层中也会形成鲜明的品牌形象。
②价格优势在享受一定服务水平标准、大众可承受的经济能力和符合一般公务、商务旅游者要求的条件下,如家在其提供的价格方面具有较强的竞争优势，符合一般商务人群和一般游客的消费标准。
③成本优势如家主要通过减免一些大型辅助设施如豪华宴会厅、健身中心的建设投入,大幅度降低成本。
④市场优势如家酒店连锁是依托携程旅行服务公司的强大销售平台而建立的。
目前携程拥有200万会员，订房量稳居中国宾馆分销行业的首位，并且以10%的速度稳步增长。
⑤客源优势如家酒店连锁开拓了自己的经济型客源市场，针对客人的特点，开展了自己的代理卡计划，如家酒店连锁还有自己特色的客户忠诚度与客源积分计划，可使客人忠诚于如家品牌和会员酒店，这种优势对会员酒店的支持是巨大的。
⑥管理优势在全国较早推出了建国客栈，建国客栈首旅适应了经济型酒店发展的需要，的特点在于它集星级酒店的规范服务和价格低廉的优势于一身，首旅在酒店管理上的经验会为如家酒店连锁提供广泛的支持。
⑦技术优势在国内外优秀管理软件的基础上，集中了酒店软件方面的精英，开发了自己的酒店管理软件，该软件集稳定、快捷、全面、灵活于一身，与中央预定系统连接后，可以实现客史共享、网上订房，从而提高酒店管理服务水平，稳定忠诚客户，降低酒店销售成本。
⑧人才优势如家连锁公司聚集了携程旅行网与首旅集团的精英人才，他们具有风险融资、企业运营、酒店管理上的丰富经验。
也为企业的发展提供了坚强的保证。
⑨观念优势随着消费观念的逐渐成熟,消费者在“需求---动机---行为”链中日益摆脱从众性,彰显主体性特征。
如家酒店财务分析
如家经济型连锁酒店组长胡洪源一、如家酒店集团概况如家酒店集团创立于2002年，2006年10月在美国纳斯达克上市（股票代码：HMIN），作为中国酒店业海外上市第一股，如家始终以顾客满意为基础，以成为“大众住宿业的卓越领导者”为愿景，向全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服务理念和民族品牌形象。
如家酒店集团旗下拥有如家快捷酒店、和颐酒店两大品牌，现已在全国30多个省和直辖市覆盖100多座主要城市，拥有连锁酒店500多家，形成了遥遥领先业内的最大的连锁酒店网络体系。
经济型连锁酒店品牌---如家快捷酒店，提供标准化、干净、温馨、舒适、贴心的酒店住宿产品，为海内外八方来客提供安心、便捷的旅行住宿服务，传递着适度生活的简约生活理念。
中高端商务酒店品牌---和颐酒店，为境内外中高级商务及休闲旅游人士提供高科技智能化的酒店住宿产品和独具特色的“HOWEVER贴心服务”，让您在人性化的舒适体验中畅享旅途的自然自在。
如家成立至今，更以敏锐的市场洞察力、完善的人力资源体系、有力的管理执行力和强大的资金优势迅速建立起了品牌、系统、技术、客源等多个核心竞争力。
作为行业标杆企业，如家正用实际行动引领着中国大众住宿业酒店市场走向成熟和完善。
经济型酒店最早于上世纪七十年代出现在北美。
在美国，随着经济的活跃、交通网络的发展、人们出行频次的增加，商务人士成为了住宿业的主要消费者。
经济型酒店靠这些优势逐渐成为了美国商务人士的新宠。
而连锁化与品牌化的管理，方便的预定系统使得美国经济型酒店在近30年达到了空前的规模，其数量已占美国酒店总数的70%，前10个品牌都拥有近千家门店。
在中国，随着“如家”的诞生，经济型酒店概念被正式介绍进来。
截止2011年第二季度，中国经济型酒店总数达到6407家，与上季度相比增加了534家，增长幅度为6.69%；客房总数达到630382间，与上季度相比增加了48810间，增长幅度为8%。
但初步分析显示，国内经济型酒店发展可能步入衰退期。
北京首旅置业集团有限公司如家快捷小西天酒店介绍企业发展分析报告
Enterprise Development专业品质权威Analysis Report企业发展分析报告北京首旅置业集团有限公司如家快捷小西天酒店免责声明:本报告通过对该企业公开数据进行分析生成，并不完全代表我方对该企业的意见，如有错误请及时联系;本报告出于对企业发展研究目的产生，仅供参考，在任何情况下，使用本报告所引起的一切后果，我方不承担任何责任:本报告不得用于一切商业用途，如需引用或合作，请与我方联系:北京首旅置业集团有限公司如家快捷小西天酒店1企业发展分析结果1.1 企业发展指数得分企业发展指数得分北京首旅置业集团有限公司如家快捷小西天酒店综合得分说明：企业发展指数根据企业规模、企业创新、企业风险、企业活力四个维度对企业发展情况进行评价。
该企业的综合评价得分需要您得到该公司授权后，我们将协助您分析给出。
1.2 企业画像类别内容行业住宿业-旅游饭店资质空产品服务不含冷荤凉菜）、饮料、酒；零售卷烟、雪茄1.3 发展历程2工商2.1工商信息2.2工商变更2.3股东结构2.4主要人员2.5分支机构2.6对外投资2.7企业年报2.8股权出质2.9动产抵押2.10司法协助2.11清算2.12注销3投融资3.1融资历史3.2投资事件3.3核心团队3.4企业业务4企业信用4.1企业信用4.2行政许可-工商局4.3行政处罚-信用中国4.5税务评级4.6税务处罚4.7经营异常4.8经营异常-工商局4.9采购不良行为4.10产品抽查4.12欠税公告4.13环保处罚4.14被执行人5司法文书5.1法律诉讼（当事人）5.2法律诉讼（相关人）5.3开庭公告5.4被执行人5.5法院公告5.6破产暂无破产数据6企业资质6.1资质许可6.2人员资质6.3产品许可6.4特殊许可7知识产权7.1商标7.2专利7.3软件著作权7.4作品著作权7.5网站备案7.6应用APP7.7微信公众号8招标中标8.1政府招标8.2政府中标8.3央企招标8.4央企中标9标准9.1国家标准9.2行业标准9.3团体标准9.4地方标准10成果奖励10.1国家奖励10.2省部奖励10.3社会奖励10.4科技成果11 土地11.1大块土地出让11.2出让公告11.3土地抵押11.4地块公示11.5大企业购地11.6土地出租11.7土地结果11.8土地转让12基金12.1国家自然基金12.2国家自然基金成果12.3国家社科基金13招聘13.1招聘信息感谢阅读:感谢您耐心地阅读这份企业调查分析报告。
如家酒店市场分析
如家酒店市场分析首先随着我国市场经济体制的逐步建立，作为市场经济主体的企业，为了实现各自的经济利益展开激烈竞争。
尤其是在我国加入世界贸易组织几年后，如何面对竞争迎接挑战是每个企业急需解决的关键问题。
酒店业作为我国的朝阳产业——旅游业的重要组成部分，在我国的经济建设事业中一直扮演着重要角色，是我国接待的重要窗口，对内则是国民生活水平的具体呈现，因此，酒店行业作为服务贸易的主要方面而被其他的行业所重视。
近年来,一种新的酒店形式——经济型酒店在我国逐渐兴起，这种新的酒店形式发展迅速，成为酒店这个相对传统的行业里杀出的一匹黑马。
经济型酒店在我国快速兴起，并逐渐形成了自己的品牌。
而如家酒店的产生便是这个时代的催生品,并且是一个成功品, 如家快捷酒店成立于2002年6月,是由首都旅游国际酒店集团和携程旅行服务公司共同投资组建的经济型酒店。
如家快捷酒店的诞生始于创始人季琦的一念之间。
2001年季琦在网上看到一个网友抱怨在携程上预订宾馆的价格偏贵。
作为携程网的创始人这时，言者无意，听者有心，他对携程网上订房数据情况做了分析，发现这为网友一语点破国内酒店的命门:豪华的不够经济，经济的不卫生、不实用。
于是，利用携程的销售网络和行业优势整合经济型酒店资源，建立一个在中国处于主导地位的酒店业连锁品牌的想法跃入季琦的脑海。
于是，2002年6月，携程携手首都旅游集团（首旅集团相对控股）催生了如家.·如家酒店的销售企业定位如家快捷酒店是中国经济型连锁酒店品牌之一·客源定义需要高性价比的酒店，以追求舒服的睡眠和痛快的淋浴，讲求安全和基本的餐饮配套，独立房间的所有住宿者。
·产品定位干净、简捷、经济、温馨 `消费理念钱花的少一点，住的白领一点适度生活，自然自在 `全员营销酒店全体员工承担销售职责，只要面临销售机会，即宣传如家，提高酒店出租率，提高酒店收益，主动销售。
`服务营销全体员工都应主动、热情、有礼、周到地推销酒店的各项产品和提供服务酒店竞争战略（一）总成本领先战略1、降低物业成本，同时发挥规模经济优势2、在不降低服务标准的前提下，提供有限的服务3、工作人员占比低，较少人力成本（二）差异化战略1、网络营销及完善的订房系统2、室内设计突出个性，标准化服务业内领先3、连锁经营及大力推行会员制（三）专一化战略如家酒店从开业至今，一直以满足一般旅客及商务人士的住宿要求为自己的经营方向。
如家酒店案例分析报告
实用文档案例讨论作业题目：“如家酒店连锁上市后的发展战略”案例分析课程名称：战略管理年级:2015 研组号:第三小组组员:提交时间 :2015 年 10月 21日目录一、公司简介 (3)二、如家酒店发展历程及现状 (3)三、如家 SWOT分析 (4)（一）优势 (Strength) (5)（二）劣势（ Weakness） (6)（三）机会（ Opportunity ） (7)（四）威胁（ Threat ） (8)四、如家酒店现行战略及未来战略发展分析建议 (10)（一）集团化战略 (10)（二）强化网络营销战略 (10)（三）差异化战略 (11)（四）品牌化战略 (11)（五）精品化战略 (11)一、公司简介如家酒店集团于2002 年 6 月由中国资产最大的酒店集团――首都旅游国际酒店集团、中国最大的酒店分销商――携程旅行服务公司共同投资组建。
2006年10 月在美国纳斯达克上市，作为中国酒店业海外上市第一股，如家酒店集团以“成为全球酒店行业前三甲的酒店管理企业”为愿景，始终秉承“家”文化，用真挚的如家招牌式的微笑和贴心的服务使住“家” 者宾至如归，为商务和休闲旅行等客人提供“干净、温馨”的酒店产品，倡导“适度生活，自然自在”的生活理念。
如家酒店集团旗下现有五个酒店品牌：和颐酒店、如家精选酒店、如家酒店、莫泰酒店和云上四季酒店。
截至2015 年6 月30 日，如家共在中国市场342 座城市经营了 2750 家酒店，形成了行业领先的国内连锁酒店网络体系。
其中今年第二季度净增加了 89 家酒店。
如家成立至今，通过自身敏锐的市场洞察力、完善的管理系统、有力的管理执行力和强大的资金优势迅速建立起了品牌、系统、技术、客源等多个核心竞争力。
作为国内最大的综合性酒店集团之一，如家正用通过标准化、简洁、舒适的酒店住宿服务，使大众商务以及休闲旅行宾客收获温馨、便捷的住宿体验。
到今天其无论从市场占有率、客房规模和品牌知名度上都成为目前中国经济型酒店市场中的领导者。
如家快捷酒店的五力分析模型
如家快捷酒店的五力分析模型随着人类的进步、社会经济的发展，尤其是中国改革开放之后，现代社会经济飞速发展，交通日益发达，带动了旅游、商务的发展。
加上上世纪90年代中期以来双休日的实施及公共假期的调整，酒店行业开始迅速发展。
但与此同时，从整体上看，多数旅游者的收入水平不高，受经济实力的限制，高档饭店对他们来说仍有一段距离。
在这样的背景下，很多“干净、舒适、低廉”的经济型酒店涌现出来，并展现出良好的发展前景。
如家快捷酒店便是其中之一。
一个行业的发展除了受到宏观环境的影响外，还受到自己所在的行业环境的影响。
本文主要以如家快捷酒店为例，运用迈克尔?波特的五力分析模型对经济型酒店行业的竞争结构进行分析，从而使更多人对这一行业有所了解。
五力分析模型是迈克尔?波特于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是: 供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
如图:(一)同行竞争者的竞争能力——本文分析的重点目前，市场上的经济型酒店主要有如家快捷酒店、锦江之星酒店、7天连锁酒店，汉庭酒店、速8酒店、宜必思酒店。
这几家酒店实力相当，并没有任何一家占有上方，而是各自占据着经济型酒店行业的一方市场。
同行业竞争主要体现在两个方面:1产品差异化竞争经济型酒店固然发展迅速，但同质化程度较高，差异化不明显。
各酒店间的竞争主要体现在价格上。
如随着酒店迅速蔓延带来的竞争压力，各酒店都推出会员制及优惠价。
而如果某家酒店可以推出一些具有特色的产品及服务，那么将会在消费者心中留下深刻印象。
如家快捷酒店倡导“适度生活、自然自在”的生活理念，力求实现“宾至如归”的“家”的效果。
例如，对于出差公干的商务人士而言，最重要的东西就是床和卫生间，所以床品和卫生间就是如家的重点所在。
卫生上达到甚至超过传统星级酒店的卫生条件，保持叫早服务，同时在房间的颜色上增添变化，增加温馨感。
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如家酒店集团投资分析（部分）美股代码HMIN（一）宏观环境分析酒店其基本定义是提供安全、舒适，令利用者得到短期的休息或睡眠的空间的商业机构。
一般地说来就是给宾客提供歇宿和饮食的场所。
而酒店主要的细分领域有：经济型酒店、商务酒店、旅游酒店、产权式酒店和主题式酒店。
经济型酒店，是指将客户锁定在中小企业商务人员，休闲及自助游客人，房价适中的中小规模酒店。
近年来，我国经济型酒店市场规模稳步增长，前景看好。
特别是品牌连锁经济型酒店正在进入高速成长期，未来具有巨大的增长机遇。
促成其蓬勃发展主要有以下几个经济因素：1．GDP的增长近十年来，中国GDP快速增长，人均GDP从2005年的14258元人民币增长至2014年的46652元人民币。
根据国际规律，一个国家人均GDP在3000美元～5000美元时，将是休闲旅游消费爆发式增长期。
中国人均GDP刚超过3000美元，旅游业将迎来新一轮的增长，与之密切相关的住宿酒店需求也将随之增加。
中国经济型酒店将随着经济的增长继续发展。
2．旅游业的发展随着经济的发展和人们生活观念的转变，中国旅游业近年来快速发展。
一方面是经济活动直接带来的商务活动增加;另一方面是人们生活水平提高和观念转变后外出旅游活动更频繁都刺激了旅游业的发展。
3．人均可支配收入增加国家统计局的数据显示，中国居民可支配收入逐年提高，城镇居民人均可支配收入已达万元人民币，接近4000美元;农村居民人均可支配收入也达到7100元人民币，接近1000美元。
这意味着居民消费方式将得到极大的转变。
4．中小企业数量增加中国经济酒店调查显示，42％的经济型酒店客户是商务旅客。
资本实力还不雄厚的中小企业又是这些商务旅客的主要来源。
据新华网报道，中国在工商部门注册的中小企业已达1023万户(不包括个体工商户)，占中国企业总数的99％以上，对GDP的贡献超过60％;今后还会有更多的中小企业出现。
中小企业数量的增加和经济活动随GDP增长都将刺激经济型酒店的发展。
5．经济型酒店内部因素（1）存量少。
对比相对成熟的欧美市场，中国的经济型酒店仍然拥有极大的发展空间。
在成熟的美国酒店业，经济型酒店与所有星级酒店的数量比例是7：3，而在中国，2010年经济型酒店门店数在整个酒店行业中的比重少于7%，经济型酒店市场规模仅占中国全部酒店市场规模的%，低于欧美成熟市场60%的份额。
因此经济型酒店还有较大的发展空间。
（2）内部结构性失衡经济型酒店门店数在整个酒店行业中的比重少于7%，经济型酒店市场规模仅占中国全部酒店市场规模的%。
中国酒店行业中，三星以下及一般社会旅馆占一半以上的比例，而经济型酒店在这当中所占比例为10%左右。
由于在规范、单体、服务、网络上的缺失，低星级酒店比一般社会旅馆整体服务水平较差，客户满意度低。
新建的经济型酒店以3-4星级酒店客房的优势能较好地满足这部分需求。
酒店行业结构性问题为行业创造的空间非常大。
（二）同行业地位分析2009年，中国经济型酒店数量和房间数分别达到2,805家和312,930间，但在整个行业中占比只有%和%。
中国经济型品牌连锁酒店前十强在经济型酒店市场的占有率为63%，而如家占比%，成为行业龙头。
2011年，经济型酒店品牌市场占有率最高的是如家酒店，占经济型酒店市场%，第二名是占%的7天酒店，市场占有率为%的汉庭酒店位列第三。
2012年，我国四大经济型连锁酒店的市场占有率排名，如家以%排名第一，7天、华住（汉庭）、锦江之星分别以%、%和%的市场占有率排名第二至第四位。
2013年，由于高档酒店在“国八条”政策下导致市场缩水，经济连锁酒店规模空前扩大，在当年中国酒店集团规模排行榜前五强中，有4个是以经济型酒店为主体的酒店集团，分别是如家，7天，华住和锦江之星。
2014年，中国经济型酒店品牌的市场占有率如下：如家快捷%，7天酒店%，汉庭酒店%，锦江之星%，格林豪泰%。
同时在本年度的中国经济型连锁酒店品牌规模30强排行榜中，所属如家酒店集团经济型酒店品牌最多。
并且如家快捷酒店位居榜首。
总体来看，从2008年到2014年，虽然中国各大经济型酒店的市场占有率不断在发生变化，甚至表现出市场逐渐被后起的小品牌分解，但是其趋势不变。
即如家始终处于行业龙头的地位，在经济型酒店行业中发挥着领导作用。
如家居首的市场占有率表明其较强的竞争能力。
（三）经营战略分析1．速度制胜战略由于我国经济型酒店市场刚刚兴起，从抢占市场份额的角度来看，需要加速发展；另外，从扩大行业知名度，转换发展方式的角度来看，需要加快发展速度；从经济型酒店之间的互动和获得网络增值效应的角度来看，也需要加快发展速度。
因此，如家在这方面一直保持着领先的态势。
当其他酒店还在星级酒店市场中进行生死角逐时，如家为自己打开了经济型酒店的发展之门；当众多酒店还在竞争激烈的沿海地区挣扎时，如家率先启动了西部市场的拓展战略。
如家清醒地意识到，只有制定适度超前的发展计划，采取速度制胜的竞争策略，尽可能的加快发展速度，如家才有后来的成功。
2．连锁扩张战略连锁化的经营发展可以形成规模效应和范围经济，从而提高企业的竞争优势。
如家酒店连锁集团的发展策略，就是以“连锁”作为发展核心战略，从发展初期就建设了完善的连锁化支撑体系，如酒店预定网络、连锁化品牌、VI识别系统、独特的经营理念等。
如家以超强的连锁复制力，综合采用了“合资”、“直营”、“管理”、“特许”等多种经营方式，以平均每月开家分店的速度，形成了四海建“家”的市场局面。
在扩张的过程中，如家始终严格坚持连锁特质，即品牌标识统一、经营模式统一、客源销售网络统一、管理系统统一、培训及服务标准统一、企业文化统一等，使各连锁店能够参照统一的标准，确保如家产品的一致性。
3．低成本运作战略对于经济型酒店而言，努力降低生产成本是经济型酒店盈利的基本前提。
如家摒弃了传统酒店的购地置产模式，而是采用低成本运作方式，租赁营业用房，只是对原有房子按一定要求进行装修和改造，就可以为自己所用了。
这种运作模式大大降低了酒店的经营成本，也方便更多的人加盟如家，实现了超常规、跨越式发展。
另外，如家在日常的经营管理中也十分重视降低成本。
如两张床共用一盏床头灯；地上铺设的是地板而不是地毯；牙刷手柄处塑料掏空，既不影响使用又节约了成本；肥皂内薄外厚造型，既能保证客人使用又不至于浪费；酒店员工人数十分精简，平均服务于每间客房的员工数为人等等。
在如家，这种精打细算的做法很多，极大的降低了运作成本，提高了竞争优势。
4．市场定位战略豪华的星级酒店价格偏高，廉价的旅馆又不够舒适，因此满足高端商务需求的五星级以下酒店大多处于亏损状态，而面对低端消费人群的小旅店始终得不到消费者的认可。
价格、舒适对顾客来说同样重要，找到合适的平衡点，就能提升酒店服务的性价比，更好地满足客户的需求，如家就是通过精准的市场定位找到了这个点。
如家把目标顾客定位为中小企业商务人群和休闲游客，酒店的财源在于流动的人群。
根据国家旅游局的统计，休闲旅游和商务活动占到了城镇居民出行目的的绝大部分比例。
中小企业的蓬勃发展使如家看到了其中的广大市场。
中小商务人士占到了如家客源的75%，而中国经济型饭店的平均水平是37％，如家的备受青睐得益于它产品的顾客导向和品牌忠诚度的打造。
产品定位：关注顾客的核心需求。
在顾客所关心的特性中寻找有效的共性，而非差异，跳出现有的规则、惯例、行业传统的框架，有所为，有所不为，有所多为，有所少为，以满足顾客的核心需求。
通过调查，入住的客户最关心酒店的卫生，其次是床。
如家加强了客房的卫生标准，提供“二星级的价钱，三星级的棉织品，四星级的床”。
房价介于159~299元，远低于星级酒店，同时为了保证高质量、低价格的服务，剔除了豪华酒店当中的桑拿、KTV、酒吧等设施，装修风格简单温馨，不追求奢华。
化繁为简、重点突出的产品策略给如家带来了很大的成本优势其所倡导的“五星服务，四星大堂，三星品质，二星价格”深深吸引了大批的消费者。
如家虽然专注，但并不妨碍它以顾客需求为导向。
它会别具匠心地提供书刊阅读、宽带上网，并同一些互补性产品的知名品牌进行“异业联盟”，方便商务人士的商旅生活。
如受到宾客极度欢迎的租车服务便是一例。
为服务目标顾客，如家一般选址于经贸、旅游比较发达的城市，在城市中的选址又讲究交通的便利性，如靠近地铁站、公交车站的商务、贸易、居住区以及成本相对较低的商圈边缘等，为客人出门办事提供方便。
5．建立良好销售和业务系统战略如果说在发现市场上锦江之星先行一步的话，经营模式的设计和业务系统的打造便使得如家后来居上了。
如家的分店系统采取自建直营和特许加盟两种方式，果断地采取了轻资产的策略——租赁直营。
减轻了急速扩张带来的资金压力。
采取区域性策略先在经济热点地区和城市强势布点，在获得认同和建立基础后，再用加盟的方式，扩大酒店的网络布局和提升酒店规模经济。
因此，自建直营是如家强化品牌，构建网络的重要手段。
特许加盟店：如家只是借助了受许人的资金力量来运作经营，这从最大程度上保证了品牌的连续性以及战略的一致性。
对于酒店装修材料和日常损耗品，所有分店都使用集中的采购系统，以确保其共享最佳的价格和统一的质量。
客源销售系统:客户可以通过多种渠道预定房间，包括中央预定系统（800免费电话和因特网预订系统、管理分销渠道、整合空房信息等）那就是如家的预定中心规模之大，(在国内仅次于携程旅行网或e龙这样的专业订房渠道。
这个渠道会合理地向遍布全国的如家输送客源，而且，在未来，还会成为如家对抗其他品牌的真正法宝，也避免因过于依赖渠道中介，而失去定价能力。
因为如家看明白经济型酒店的本质，那就是能为顾客提供较低成本的标准化连锁化人性化的服务。
)会员网络、公司账户或旅行中介等。
如家通过其自主版权的酒店管理系统（即PMS包括前台、客房等模块）可以及时获取每家分店的业绩和运营信息，如日入住率，平均房价，RevPAR等，在集成数据的基础上，每日分配每种渠道的房间供应数，最大化利润。
各分店共享同一个分销平台，及时更新信息。
此外，如家开展会员制来稳定客源。
会员缴纳一次性的入场费后，可享受房费折扣、预定优先、入住同时积分，可用来会员升级和换取免费住宿及礼品。
除此之外，还有标准化的复制能力要运作一个成功的连锁企业，标准化的复制是关键也是挑战。
复制，意味着成本协同、规模效应和品牌强化。
为了承诺的“不同的城市，一样的如家”，如家打造了16本标准的酒店运作的章程。
酒店开到300家、500家,也无需逐一起草设计图纸。
如家并非一劳永逸地制定标准，而是在实践的检验中不断升级完善。
目前已经形成的质量控制手册有：硬件手册、前台手册、人事管理手册、礼仪手册、开业手册、工程维护手册、VI手册。
另外管理标准化。
如家在店长层面，推行了KPI（关键业绩指标）管理。