戴明的质量管理理念(1)
质量理念(1)
预防质量不足成本
是指企业为保证产品质量水平不低手基 本的质量标准，能够满足顾客合理要求 所支付的费用。这一成本是企业产品质 量的最基本保证，也是合理质量观念的 基本要求。
预防质量过剩成本
是指企业为避免由于产品质量过剩而产 生的无效成本所发生的一切费用。它体 现了合理质量观念对降低产品过剩质量 的要求，同时也是新观念下成本管理的 特点之一。
品质的五大要素
品质：产品质量是指满足产品规范要 求的程度。产品的品质怎么样？
成本：它的价格是否公平？ 交期：交期是否准时？ 服务：是指满足客户对服务要求的程
度。供应商的服务是否优良？ 安全：这个产品使用起来是否安全？
质量的扩大概念
过去的质量概念是能满足规范的要求， 而现在仅仅满足规范的要求是远远不够 的，还需要让客户满意，甚至还要让客 户达到愉悦，这就是质量不断地向更高 层次发展的体现。
另一方面，产品更新换代速度的不断加快， 使消费者的品味不停地转换，最终将使高耐 用性的产品在市场上过早地淘汰，而企业在 提高产品耐用性(即质量)方面的高成本支出得 不到相应的高回报，不可避免地会蒙受损失。
“合理质量”则要求：产品的质量保证期尽 可能地与产品更新换代的步伐保持一致，并 形成动态平衡。从而可以避免由于过高质量 而带来的浪费。
同时，应当明确，质量只有能被顾客所认知 和接受时才是有意义的，否则就是无效质量 或不必要质量。
所谓无效质量是产品质量完全或部分与顾客 需要发生背离，从而不能为顾客所接受；这 实际上是质量传递的失效；
而不必要质量则是指产品或服务的质量 远远超出了顾客的期望，虽然它也可能 实现顾客的需要，但要以失去后续提高 质量的潜力为代价。
其含义是本工序的操作者必须用图纸、 标准等对上道工序流转下来的材料和部 品进行质量确认。
戴明、朱兰等质量管理专家的质量理念
品质管理]戴明、朱兰等质量管理专家的质量理念1.戴明的质量理念戴明(W.E.Deming)是美国著名的质量专家之一。
第二次世界大战后，他应邀赴日本讲学和咨询，对统计质量管理在日本的普及和深化发挥了巨大的作用。
后来他在美国传播在日本十分有效的质量管理。
1980年，在美国全国广播公司(NBC)的名为"日本可以，为什么我们不能"节目播出后，戴明便成为美国在质量方面的著名人物。
戴明在主要观点是引起效率低下和不良质量的原因主要在公司地管理系统而不在员工。
他总结出质量管理14条原则，认为一个公司要想使其产品达到规定的质量水平必须遵循这些原则。
戴明的质量管理14条原则是:(1)建立改进产品和服务的长期目标；(2)采用新观念；(3)停止依靠检验来保证质量；(4)结束仅仅依靠价格选择供应商的做法；(5)持续地且永无止境地改进生产和服务系统；(6)采用现代方法开展岗位培训；(7)发挥主管的指导帮助作用；(8)排除恐惧；(9)消除不同部门之间的壁垒；(10)取消面向一般员工的口号、标语和数字目标；(11)避免单纯用量化定额和指标采评价员工；(12)消除影响工作完美的障碍；(13)开展强有力的教育和自我提高活动；(14)使组织中的每个人都行动起来去实现转变。
2.朱兰的质量理念像戴明一样，朱兰(J.M.Juran)作为美国的著名质量专家，曾指导过日本质量管理。
他在1951年出版了《质量控制手册》(Quality Control Handbook)，到1998年已发行到第五版，改名为《朱兰质量手册》(Juran Quality Handbook)。
(1)朱兰关于质量的观点朱兰博士认为质量来源于顾客的需求。
在《朱兰质量手册》中他对质量的定义是:①质量是指那些能满足顾客需求，从而使顾客感到满意的"产品特性"。
②质量意味着无缺陷，也就是说没有造成返工、故障、顾客不满意和顾客投诉等现象。
(2)朱兰质量管理三部曲朱兰博士把质量管理的三个普遍过程，即质量策划、质量控制和质量改进称为构成质量管理的三部曲(即朱兰质量管理三部曲)。
戴明的质量管理14条
戴明的质量管理14条
戴明的质量管理14条是指戴明（W. Edwards Deming）所提出的质量管理原则，也被称为Deming的14个管理观点。
这些原则旨在提高组织的质量、效率和竞争力。
以下是戴明的质量管理14条：
1. 制定目标：明确组织的目标和方向，以便依据目标进行管理和决策。
2. 采取系统化的方法：将管理视为一个系统，通过相互关联的过程和活动来实现质量的持续改进。
3. 采用长期的视角：长期的质量改进需要持续投入和支持，不能仅仅局限于短期目标。
4. 采纳科学的方法：基于数据和证据制定决策，避免凭个人经验和直觉做出决策。
5. 增加知识和技能：持续培训和提高员工的知识和技能，以提高组织的质量和效率。
6. 采用现代方法管理：引入先进的管理技术和方法，以提高工作过程的效率和质量。
7. 优化团队合作：建立团队合作的文化，鼓励员工之间的合作和协调。
8. 消除恐惧：鼓励员工主动参与质量改进，消除对变化和创新的恐惧。
9. 打破壁垒：建立跨部门的协作和沟通机制，消除各部门之间的分隔和障碍。
10. 消除指标导向：不仅仅依赖于指标和数据，要综合考虑质量、效率和员工满意度。
11. 促进持续改进：不断寻求和实施质量和效率的改进措施，
以逐步提升组织的绩效。
12. 采用员工参与的方法：鼓励员工参与质量管理和决策过程，增加他们的责任感和投入。
13. 优化供应链：建立良好的供应链管理机制，确保供应商的
质量符合要求。
14. 采用持续学习的理念：不断学习和适应新的质量管理理念
和技术，来适应不断变化的市场环境。
戴明管理的14条法则
戴明管理的14条法则戴明（Edward Deming）是一位美国质量管理专家，被誉为现代质量控制的奠基人之一、他提出了一系列管理方法和原则，即“戴明管理的14条法则”，这些法则被广泛应用于组织和企业的管理实践中，对于提高生产效率、质量控制和员工满意度都有着重要的作用。
下面将对戴明管理的14条法则进行详细介绍。
1.坚持以顾客为导向：顾客是企业的生存依据，企业应该根据顾客的需求和期望来制定和改进产品和服务，从而提高顾客满意度。
2.采取系统思维：企业应该将组织内各个部门和环节看作一个相互关联的系统，通过协同合作来提高整体运行效率。
3.破除目标约束：戴明认为过于追求目标数字会导致人们为了达到目标而忽视产品质量，他提倡长期稳定的改进，以提高质量和效率，并促进科学创新。
4.养成持续改进的习惯：不断改进是提高生产效率和产品质量的关键，组织应该鼓励员工不断挑战现有的工作方式，并提供相应的培训和资源支持。
5.建立稳定的供应商关系：企业应该与供应商保持长期稳定的合作关系，共同推动产品和服务的质量提升。
6.消除质量问题根源：戴明主张通过深入分析问题的根本原因，而不是简单地处理其后果，来解决质量问题和改善工作流程。
7.培养员工的技能和知识：企业应该为员工提供培训和发展机会，使其具备必要的技能和知识来完成工作，并参与到质量改进活动中。
8.促进团队合作：团队协作是提高组织效率和质量的重要途径，企业应该营造良好的团队氛围，鼓励员工之间的合作和信息共享。
9.消除恐惧和不信任：企业应该建立一个开放和信任的环境，使员工敢于提出问题和建议，从而推动持续改进和创新。
10.消除评级和个人目标：戴明认为评级和个人目标会导致员工之间的竞争和内耗，而不利于整体协作和组织发展，他建议将重点放在团队的协作和整体绩效上。
11.提供全面的培训：企业应该为员工提供全面的培训，使其掌握不同领域的知识和技能，从而提高个人素质和组织绩效。
12.推行长期稳定的工作关系：戴明认为长期稳定的工作关系有助于培养员工的稳定感和归属感，从而提高其工作质量和效率。
论述戴明的14点质量方法
论述戴明的14点质量方法一、戴明的14点质量方法的背景和意义戴明的14点质量方法起源于20世纪80年代，由美国质量管理专家威廉·戴明博士提出。
在当时，日本制造业凭借高质量的产品迅速崛起，对美国等西方国家的市场造成了巨大冲击。
为了应对这一挑战，戴明博士研究了日本质量管理的方法，并提出了14点质量方法，旨在帮助美国企业提高产品质量，提升竞争力。
如今，戴明的14点质量方法已成为全球企业质量管理的重要理论体系。
二、戴明的14点质量方法的概述戴明的14点质量方法是一个系统性的质量管理理论，涵盖了企业质量管理的全过程。
这14点包括：1）树立长期质量观念；2）领导层对质量的承诺；3）以事实为依据进行决策；4）建立跨功能的团队；5）过程控制；6）持续改进；7）消除恐惧；8）培养员工的能力；9）标准化作业；10）消除浪费；11）建立目标体系；12）进行有效的沟通；13）追求完美，但容忍失败；14）重视客户需求。
三、详细解析戴明的14点质量方法中的每个要点1.树立长期质量观念：企业应将质量视为核心竞争力，持续关注和投入资源，形成长期优势。
2.领导层对质量的承诺：企业领导要明确质量目标是企业发展的核心，身体力行地推进质量管理。
3.以事实为依据进行决策：企业决策应基于客观事实和数据，避免盲目决策。
4.建立跨功能的团队：整合企业内部资源，形成跨部门、跨职能的团队，共同推进质量改进。
5.过程控制：关注产品质量形成的过程，对过程进行控制，确保产品质量稳定。
6.持续改进：在质量管理过程中，不断寻找不足，进行改进，实现产品质量的持续提升。
7.消除恐惧：鼓励员工提出意见和建议，营造宽松、透明的工作氛围。
8.培养员工的能力：重视员工培训，提升员工的技能和素质，为质量管理提供人才支持。
9.标准化作业：规范生产和服务流程，确保产品质量的可控性。
10.消除浪费：优化生产过程，降低成本，提高资源利用率。
11.建立目标体系：明确企业质量目标，形成可量化的指标体系。
戴明 质量定义
戴明质量定义戴明质量定义简介戴明（ Deming）是20世纪最有影响力的质量管理专家之一，被誉为“现代质量控制之父”。
他提出了许多对于企业管理和质量改进至关重要的概念和原则，其中最具代表性的就是他的质量定义。
戴明的质量定义深刻影响了许多企业和组织，使它们能够在竞争激烈的市场中脱颖而出。
相关定义以下是戴明质量定义的几个重要方面：1.按照需求满足程度来定义质量：戴明认为，质量应该以是否满足顾客的需求为标准。
只有产品或服务完全满足了顾客的需求，才能被认为是高质量的。
因此，企业应该把顾客的需求放在首位，不断努力提供满足其需求的产品或服务。
2.质量是管理的责任：戴明强调，质量是由管理决策和管理行为决定的。
质量问题的根源通常可以追溯到管理者的决策和行为。
因此，企业的管理层应该承担起质量改进的责任，并通过持续改进来提高产品和服务的质量。
3.质量是系统性的：戴明认为，质量不是一个孤立的问题，而是整个组织运作的结果。
质量的改进需要从整体系统的角度来考虑，不仅要关注单个环节的问题，还要追溯和控制整个过程中可能存在的质量问题。
4.质量是持续改进的过程：戴明提倡持续改进的理念，认为质量的提升应该是一个持续不断的过程。
企业应该通过使用数据和统计分析方法，不断监测和改进产品和服务的质量，以满足不断变化的市场需求。
理由戴明的质量定义之所以具有如此重要的价值，原因如下：1.顾客满意度的关注：戴明的质量定义以满足顾客需求为核心，强调了企业应该把顾客放在中心地位，关注顾客满意度。
这有助于企业了解顾客需求，提供符合其期望的产品和服务，从而增强客户忠诚度。
2.管理责任的强调：戴明的定义将质量问题与管理决策和行为联系在一起，使得质量问题不再是质检部门的责任，而是全员参与的事项。
这有助于提高管理层对质量改进工作的重视，并推动全员参与质量管理。
3.系统性思维的引导：戴明的定义强调质量是整个组织运作结果的体现，引导企业从整体系统的角度来思考和改进质量问题。
戴明质量管理十大原则
戴明质量管理十大原则戴明第一原则：要有一个坚定不移的目标许多公司趋向于解决当前的问题而忽略将来的目标。
根据戴明的原则：“对于一个公司，在没有一个针对未来的计划的前提下，它是不能存在于商业领域中的。
”，一个坚定不移的目标需要：创新。
如：一个长期的计划，投资于研究和教育，并且不断的改进产品和服务。
为了应用该原则，一个质量保证组织可以：1、开发一个质量保证计划，提供一个长期的质量方向2、需要软件测试者为每个项目开发并维护一个一致的测试计划3、鼓励质量分析人员和测试人员遵循具有革新的方法来最大化产品的质量4、致力于不断改进质量过程戴明第二原则：质量成为信仰质量必须成为一个新的信仰，根据Deiming的理论：“生存的成本和需要花钱购买的商品和服务的质量是成反比的，如：可靠的服务可以降低成本，延迟的服务或错误却会提高成本”。
由于延迟的服务和错误，商品和服务的消费被终止了，这降低了它们存在的意义。
为了应用该原则，一个质量保证组织可以：1、教育开发组织关于质量的价值和需要2、提高质量保证部门的地位，使他们和别的部门同样重要3、纠正对质量部门是“看门狗”的消极看法戴明第三原则：不要依赖于海量的检查传统的想法认为检查可以排除糟糕的质量。
当难于确定在过程中一个缺陷在哪边产生的时候，一个好的方法是关注于我们做的如何，而不应针对最终的产品。
质量应当是内在的，而不是依赖于无数的检查获得的。
为了使用该原则，一个质量保证组织可以：1、在整个开发生命周期中，提高并使用技术评审、走读和检视来获取质量。
2、在整个组织中灌输质量意识，并把它作为一个切实的，可度量的工作产品3、需要信息技术质量的统计证据戴明第四原则：不要纯粹按照价格因素来选择供应商“两个或多个以上的同种商品的供应商可能会导致恶性的竞争，这些竞争除了会损害供应商自身外，并且还可能会损害商品的使用者”。
为了最好的服务于公司，购买方可以通过和供应商建立一种长期的忠实的关系，并且与一个专门的供应商建立信任关系。
世界著名的质量管理学家戴明的质量观点
世界著名的质量管理学家戴明的质量观点1. 管理的责任戴明认为，质量是管理的责任。
他强调，管理层应当对产品和服务的质量负主要责任，而不仅仅是生产部门或质量部门的责任。
管理层应当制定明确的质量目标，并通过不断改进过程和系统来实现这些目标。
这种以管理层为核心的质量管理思想，被称为“戴明环”。
2. 统计方法的应用戴明提倡使用统计方法来分析和改进过程。
他认为，只有通过对数据的分析，才能了解过程的特性和变异性，从而采取正确的改进措施。
戴明发展了许多统计方法和质量工具，如控制图、因果图、直方图等，这些方法和工具成为了现代质量管理的重要工具。
3. 品质管理循环戴明提出了著名的“品质管理循环”（PDCA循环）。
这一循环包括计划、执行、检查和行动四个阶段。
戴明认为，持续改进是企业质量管理的核心，通过不断进行PDCA循环，企业能够不断改进其产品和过程，提高质量水平。
4. 员工参与和培训戴明强调员工的参与和培训对于质量管理的重要性。
他认为，员工是质量的创造者，应当充分发挥他们的主观能动性，参与到质量改进的过程中。
此外，戴明还强调员工的培训和教育，提高他们的技能和质量意识，从而更好地推动质量改进。
5. 长期稳定的质量目标戴明主张企业应当制定长期稳定的质量目标，而不是追求短期的利益或过高的产出。
他认为，追求质量是企业的核心竞争力，只有通过提供优质的产品和服务，企业才能在市场竞争中立于不败之地。
6. 合作与合作伙伴关系戴明提倡企业与供应商、客户和其他利益相关方之间建立合作伙伴关系。
他认为，只有通过合作，企业才能实现更高的质量水平和更好的绩效。
合作伙伴关系可以帮助企业共同解决问题，实现共赢。
7. 领导力的重要性戴明认为，领导力对于质量管理的成功至关重要。
他强调管理者应当具备良好的领导能力，能够激发员工的积极性和创造力，推动质量改进。
领导者应当为员工树立榜样，给予他们支持和鼓励。
戴明的质量观点对于企业的质量管理具有深远的影响。
他的理念和方法帮助许多企业实现了质量的飞跃，提高了产品和服务的竞争力。
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.戴明的质量管理理念一共包括( )条要点。
错误• A .16• B .15• C .14• D .132.将戴明的管理理念应用得最成功的企业是：正确• A .福特• B .本田• C .奔驰• D .丰田3.戴明拒绝福特总裁助理的演讲邀请的真正原因是：正确• A .戴明自视清高，认为助理的身份不够高• B .戴明认为福特总裁不重视质量管理• C .戴明帮助过丰田，拒绝福特以免加剧行业竞争• D .戴明还没有返回美国发展的想法4.“戴明式”管理认为造成大部分产品缺陷的原因是：错误• A .制度• B .员工• C .技术• D .工艺流程5.下列选项不是戴明主张废除的制度的是：错误• A .以最低价竞标的制度• B .部门间的藩篱• C .人才自生机制• D .工作现场的工作量标准学习导航通过学习本课程，你将能够：●对质量管理之父戴明有初步认识；●了解戴明质量管理的十四个要点；●了解“戴明式”公司与一般公司的差别。
戴明质量管理要点学习任何知识都要追本溯源，只有了解其产生和发展的全过程，才能对知识的本质有更深刻的理解和认识，学会其中精髓，然后运用自如。
学习质量管理一定要认识质量管理之父——戴明，戴明的质量管理理念可以归纳为十四个要点，这也是“戴明式”公司与一般公司的差别所在。
一、质量管理之父：戴明戴明（Edwards Deming），美国统计学博士，他成就了日本，被丰田公司创始人——丰田喜一郎称为质量管理之父。
当代企业学习的质量管理大多取材于戴明的理念。
1.戴明与日本第二次世界大战后，日本无条件投降，戴明被麦克·阿瑟将军以军事顾问的身份带到日本，与日本高官之间签订了一个承诺书。
这段历史在戴明的《质量管理思想》中留下了记录：“如果日本全国推行质量管理，我承诺日本不用五年超过美国。
”当时的日本民不聊生，别说五年，即使十年日本人也愿意，所以他们抓住了戴明这根救命稻草。
结果也确实不负众望，日本人仅用短短四年的时间就超过美国，成就了质量管理的神话，也引起了当时美国总统卡特的高度关注。
【案例】彩色的世界戴明为日本带去的最成功改变就是丰田汽车。
当年，美国福特一直以汽车行业的老大自居，尽管生产的汽车都是黑色，依然畅销无阻。
戴明看到其中的商机，将质量管理理念导入丰田，站在客户的立场思考问题，进行换位思考，满足客户需求，进行个性化生产。
从“我有什么，你就买什么”到“你要什么，我就生产什么”，这一理念不仅让汽车告别了单一而沉闷的黑色时代，也成功地将汽车转型到个性化生产时代。
通过戴明质量管理理念这一桥梁，汽车从卖方市场转向买方市场，进入了个性化生产时代，不仅成就了日本，也改变了人类世界。
日本企业学习了系统的质量管理之后，又增加了实战控制工具，从TQC（全面质量控制）改良为TQM（全面质量管理），完善了全面质量管理。
2.戴明与美国面对福特亏损600多亿美元，通用亏损1000多亿美元的状况，美国人邀请戴明——一个帮助日本超过美国，缔造质量神话的美国人——回国进行了一场为期四天半的演讲。
这场演讲的内容震惊了美国，更震惊了世界。
值得一提的是，戴明在去美国企业做演讲之前，要求企业管理者必须做出承诺，否则拒绝演讲。
当时福特的总裁比尔森派助理邀请戴明演讲，戴明拒绝了，不是因为他清高，而是在他的理念中，邀请人关乎企业领导对质量管理的重视程度，更会直接影响管理实行的程度。
比如说，丰田的职业经理人大野耐一先生就是精益生产方式的发明者。
企业管理者对质量管理的关注程度是企业发展的关键。
所以比尔森亲自邀请戴明到福特讲课时，戴明欣然接受了。
3.戴明与中国1986年，美国企业和中国企业同时从日本引进改良后的全面质量管理理念，如今美国已经普及了这一理念，而中国虽然在当时的国有企业中都成立了“全职办”，但是仅存在了短短两年——改革开放来了，全国人民转而关注改革开放的大浪潮，无人关注企业的管理技术，中国的质量管理被耽误了15—20年。
到了全球一体化的今天，中国要与美国接轨，与世界接轨，于是开始关注并学习美国企业。
美国实行ISO9000，国内企业就抄捷径模仿。
ISO9000本可以帮助企业获得出口订单，却因为国内企业的内部管理跟不上，被执行得面目全非。
、戴明质量管理十四要点戴明质量管理理念被归纳为十四要点，这十四要点一直是学习现代质量管理的“圣经”。
1.要有持续不断的目的以客户需求为己任，以达到客户满意为最终目标进行不断创新，这是企业应有的战略思想。
2.采取新观念企业要想冲破瓶颈，就必须消除原有的落后意识，学习国际先进的管理理念，才能真正与国际接轨。
3.停止依靠检验提高质量废除检验环节是企业发展的最高境界，只有提高员工的质量意识才能停止依靠检验来提高质量的现状。
4.废除以最低价竞标的制度现在很多企业采购原料时采取招标方式，即通过竞标来平衡价格，这不仅是采购方的浪费，也是供应商的浪费。
丰田的做法是：支持、尊重和培养供应商，甚至后期每种材料只依靠一家供应商，大大降低了采购成本。
每一辆车有2万多个零部件，意味着丰田有2万多个供应商，有人提出质疑，如果其中的一个供应商倒闭，丰田不就也跟着倒闭了吗？其实，这里面存在一个智慧的思维模式——木桶原理：一个木桶由许多木板组成，如果这些木板长短不一，那么木桶的最大容量并不取决于最高的木板，而是受制于最短的木板。
比如，丰田最重要的原材料供应商在名古屋失火了，烧光了所有的原料，丰田马上面临停产的风险，但是丰田公司却置之不理，装作不知道。
于是就出现了一个奇怪的现象——能够生产这种材料的供应商立即召开会议，抢着提供这种材料。
因为丰田的采购方法把2万个供应商拴在一根绳上，一家停产，就意味着2万多个工厂都停产。
5.不断提高生产与服务系统管理人员要为员工创造一个安心工作的环境，员工才可能在产品或服务上不断改进，最终达到创新。
6.要建立在职训练制度在职训练制度即人才自生机制。
“人才自生”指的是人才不是招聘而来的，而是培养出来的。
目前国内很多大型企业都已经建立了人才自生机制体系。
【案例】给大学生洗脑某企业只招聘两种人，一是专家，因为专家不容易培养；二是大学生，招来做员工储备。
对于招进公司的大学生，企业会告诉他们：我们有老师，公司只需要你的能力和经验，不需要你的思想；公司会有专门的培训师给你洗脑，让你融入我们的文化，不需要你把外部其他的理念带进企业，破坏我们文化的纯洁性。
并且，企业不会把招来的大学生直接放进车间，而是要先进行再教育培训活动。
活动为期六个月，分三个阶段：第一阶段，用日常知识洗脑，为期一个月；第二阶段，用三个月灌输企业的文化理念；第三阶段，最后两个月进行技能训练。
六个月以后，大学生员工就纯粹属于企业了，通过考核分流到车间时就和老员工有一样的思想，一样的技能，生产的产品能够一次性合格。
案例中的企业采用的就是人才自生机制。
人才是需要打造的，如果寄希望于招聘人才，往往招不到合适的人才，并且能力越高的人才越不属于你。
7.要建立领导体系管理者的工作不是监督而是领导，管理者致力于改善的根本目的是建立产品与服务的质量意识，然后将这些意见转换为设计和实际产品。
8.排除恐惧排除恐惧就是要消除员工对企业存在的不安全因素，例如罚款和工资不透明。
除非员工在有安全感的环境中工作，否则企业很难得到良好的发展。
9.消除零缺陷口号零缺陷是一种追求，比如菲利浦·克劳士比的零缺陷管理，通过消除员工的无意识差错实现零缺陷等，这些都是企业追求的最高境界，企业不应该拿这些高追求来要求员工，增加员工的压力。
10.破除部门之间的藩篱国内企业普遍存在一种怪圈现象，那就是遇到问题时部门之间互相推诿，缺乏承担责任的勇气和魄力。
管理者要做的就是消除部门之间的藩篱，让企业真正成为一个整体。
11.废除工作标准量如果系统稳定，设定目标没有必要，如果系统不稳定，设定目标更没有用处。
因此企业要废除工作现场的工作标准量要求，转向从思想上领导员工。
12.排除不能让工人以技术为荣的障碍中国企业尚未建立以技术为荣的体系，企业的发展目标就要设定为让员工建立以技术为荣的职业生涯体系，如果员工看不到未来的发展希望，思想就会不稳定，就难以真正属于企业。
【案例】首席员工某知名企业中有一位非常优秀的氩弧焊工，每年都在国家劳动保障部举办的焊接大赛中荣获状元称号，成为很多企业挖聘的热门人物。
公司董事长非常担心这个员工被挖走，会对公司的其他员工造成不利影响。
中国管理者试图留住一个人才时，大多采取涨工资的方式，而升官是涨工资的常用途径。
于是公司董事长想任命其为技术部副经理，并就此向一位著名的企业培训师请教。
培训师和这位员工沟通后，发现他不善言辞，不适合做主管，因此建议董事长在人力资源制度中增设一个新岗位，叫首席员工，年薪30万。
接着，培训师对这位员工说：“你要将全公司员工都打造得拥有像你一样的能力。
”这是这名员工一辈子也完不成的任务，但是他很高兴，因为他从事着自己最开心的工作。
通过评估，这位员工对企业的价值是30万，被其他企业挖出去后甚至还要超过30万，这个认知一下子稳定了全公司员工的心，让他们找到了自己的职业生涯，“我不能做主管，但我将来也要做这样的员工，一年拿30万”。
人如果没有理想和追求，就容易放弃一切。
企业要为员工树立一个灵魂人物，让员工找到努力和奋斗的目标，这样员工才能真正属于企业。
13.建立有活力的教育与自我提升机制有活力的教育与自我提升机制在提升员工技能的同时，还可以为企业培养众多优秀的员工，为企业的发展壮大奠定良好的基础。
14.让公司员工都致力于转型如果企业的每一名员工都致力于转型，就会为企业积聚巨大的能量，有助于推进企业将来的飞跃式发展，最终成就中国制造。
、“戴明式”公司与一般公司的比较“戴明式”公司和一般性公司的区别主要集中在以下几个方面：1.关于品质的意义一般公司认为品质是高代价的；戴明认为品质可以使成本降低，第一次做对的成本非常低。
2.关于检验的作用一般公司认为检验是保证品质的关键；戴明认为产品品质到检验时已经太迟了，如果工人能够制造无缺陷的产品，检验制度是可以取消的。
3.关于品质保证的问题一般公司认为管理与检验专家可以保证品质，戴明认为品质是在董事会的会议中制造出来的。
4.关于产品缺陷的问题一般公司认为产品缺陷是由工人造成的，戴明认为大部分的产品缺陷是由制度造成的。
要点提示“戴明式”公司与一般公司在品质方面的区别：①一般公司认为品质是高代价的，戴明认为品质可以使成本降低；②一般公司认为检验是保证品质的关键，戴明认为品质到检验时已经太迟了；③一般公司认为检验专家可以保证品质，戴明认为品质是在董事会的会议中制造出来的。
5.关于制定标准、配额的作用一般公司认为运用工作标准、配额、目标等可以改进生产力，戴明认为工作标准和配额会导致不良产生的增加。