戴明简介
戴明质量管理十四点
戴明质量管理十四点戴明（W．Edwards．Deming）博士是世界著名的质量管理专家，他因对世界质量管理发展做出的卓越贡献而享誉全球。
以戴明命名的"戴明品质奖"，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。
作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。
他认为，"质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。
一旦改进了产品质量，生产率就会自动提高。
"1950年，戴明对日本工业振兴提出了"以较低的价格和较好的质量占领市场"的战略思想。
八十年代初，他受命于福特汽车公司首席执行官唐纳德·彼得森（Donald Peterson），来到底特律。
那时的福特汽车公司由于日本竞争对手的冲击而"内出血"，正步履维艰地挣扎出"Pinto"质量事故的厄运。
Pinto 事件是福特汽车公司在现在的轮胎质量事件之前的一次最大的质量事故。
戴明提出长期的生产程序改进方案、严格的生产纪律以及体制改革。
戴明博士将一系列统计学方法引入美国产业界，以检测和改进多种生产模式，从而为后来杰克·韦尔奇等人的六个西格马管理法奠定了基础。
同当今许多质量管理法不同的是，戴明不仅仅是在科学的层面来改进生产程序。
戴明用他特有的夸张语言强调："质量管理98% 的挑战在于发掘公司上下的知识诀窍。
"他推崇团队精神，跨部门合作，严格的培训，以及同供应商的紧密合作。
这些观念远远超前于八十年代所奉为经典的"能动性培养。
"然而，戴明一直自觉地保持着一个局外人的身份。
正因为如此，他的观念和方法才那么有效，同时又富有争议。
个头很高的戴明往往会不假思索地在大庭广众对业界大腕出言不逊，可工人和工程师们却对他崇敬有加。
业余时间，戴明喜欢谱写教会礼拜歌曲。
戴明赢得了众多首席执行官的爱戴，但也常遭白眼。
32 质量管理及统计技术 名师名家：戴明的质量管理思想
戴明学说及其主要观点1900 （威廉·爱德华兹·戴明1900年10月14日生于伊阿华州苏城，几次搬家后定居于怀俄明州的鲍威尔。
）1921 （戴明就读于怀俄明大学，1921年获工程学士学位。
）1925 （1925年他继续在科罗拉多大学深造并获数学及物理学硕士学位。
） 1928 （1928年获耶鲁大学物理学博士学位。
）1940 （在1940年人口统计的准备工作中，统计过程控制代替了正常的办公运作，这样把一些过程的生产效率提高了 6 倍。
）1946 （1946 年日本科学家与工程师联盟（ JUSE ) 成立后，他开始与此组织建立联系，戴明由此逐渐成名并应 JUSE 之邀为日本人讲述他的统计方法。
）1956 （1956年，美国质量协会授予戴明“休哈特奖章”（ Shewhart Medal )。
）1980 （20世纪70 年代末，戴明开始同美国主要组织合作，但是直到1980年6月，“如果日本可以，为什么我们不能？”一文被国家广播电台（ NBC ）广播之前，戴明的著作相对来讲还是默默无闻。
戴明因此一举成名，在质量界享有很高的声誉。
）1986 （1986年他的第一本畅销书《转危为安》（ Out of Crisis ) 出版。
）1993年12月20日，戴明博士以93岁的高龄在他华盛顿的家中与世长辞。
戴明学说及其主要观点戴明（W．Edwards．Deming）（1900 - 1993）博士是享誉全球的质量管理专家，对世界质量管理发展做出了卓越贡献。
他认为“质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。
一旦改进了产品质量，生产率就会自动提高。
”作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法产生了非常重要的影响。
戴明与日本有着重要的历史渊源，日本品质管理的最高荣誉“戴明品质奖”就是以戴明的名字命名的。
1950年，戴明“以较低的价格和较好的质量占领市场的战略思想”对日本工业振兴起到了重要作用。
戴明管理十四条原则
戴明管理十四条原则戴明（W. Edwards Deming）是美国著名的管理学家和统计学家，被公认为是现代质量管理的奠基人之一、他在20世纪50年代初从日本引入了一套管理原则，被称为“戴明管理十四条原则”。
这些原则旨在提高组织的质量和效率，使其能够实现持续的改进和创新。
以下是戴明管理十四条原则的详细介绍：1.创造并维持一个稳定的目标：组织需要明确自身的目标，并确保这些目标具有稳定性。
只有这样，组织才能实现长期的改进和增长。
2.采用统一目标的方法：组织需要以系统的方式来实现其目标，并确保所有员工都在同一个方向上努力工作。
这样可以避免内部冲突和浪费。
3.为所有员工提供培训：组织应该为所有员工提供相关的培训和教育，以提高他们的技能和知识水平。
这样可以增加员工的自信心和动力。
4.打破中层管理壁垒：组织应该打破中层管理壁垒，建立一个开放的沟通和合作的环境。
这样可以促进信息的流动和创新的出现。
5.消除恶性竞争：组织需要消除恶性竞争和分数游戏的现象，鼓励员工之间的合作和团队精神。
这样可以提高全员的绩效和效率。
6.确立连续改进的理念：组织应该始终保持对持续改进的追求，并给予员工足够的自主权和管理权。
这样可以激发员工的创造力和主动性。
7.采用数据驱动的决策：组织应该基于数据和事实来做决策，而不是主观意见。
这样可以减少偶然性和错误决策的发生。
8.建立长期的供应商关系：组织需要与供应商建立长期的合作关系，以确保产品和服务的稳定和质量。
这样可以降低风险和成本。
9.避免管理的过度干预：组织应该避免对员工的过度干预和控制，而是信任员工并鼓励他们的自我管理。
这样可以提高员工的归属感和动力。
10.建立员工的自我管理能力：组织应该培养员工的自我管理能力，让他们能够自主解决问题和做出决策。
这样可以提高员工的工作效率和满意度。
11.建立公平的薪酬体系：组织应该建立一个公平和透明的薪酬体系，确保员工的劳动得到公正的回报。
这样可以增加员工的工作动力和积极性。
戴明管理的14条法则
戴明管理的14条法则戴明（Edward Deming）是一位美国质量管理专家，被誉为现代质量控制的奠基人之一、他提出了一系列管理方法和原则，即“戴明管理的14条法则”，这些法则被广泛应用于组织和企业的管理实践中，对于提高生产效率、质量控制和员工满意度都有着重要的作用。
下面将对戴明管理的14条法则进行详细介绍。
1.坚持以顾客为导向：顾客是企业的生存依据，企业应该根据顾客的需求和期望来制定和改进产品和服务，从而提高顾客满意度。
2.采取系统思维：企业应该将组织内各个部门和环节看作一个相互关联的系统，通过协同合作来提高整体运行效率。
3.破除目标约束：戴明认为过于追求目标数字会导致人们为了达到目标而忽视产品质量，他提倡长期稳定的改进，以提高质量和效率，并促进科学创新。
4.养成持续改进的习惯：不断改进是提高生产效率和产品质量的关键，组织应该鼓励员工不断挑战现有的工作方式，并提供相应的培训和资源支持。
5.建立稳定的供应商关系：企业应该与供应商保持长期稳定的合作关系，共同推动产品和服务的质量提升。
6.消除质量问题根源：戴明主张通过深入分析问题的根本原因，而不是简单地处理其后果，来解决质量问题和改善工作流程。
7.培养员工的技能和知识：企业应该为员工提供培训和发展机会，使其具备必要的技能和知识来完成工作，并参与到质量改进活动中。
8.促进团队合作：团队协作是提高组织效率和质量的重要途径，企业应该营造良好的团队氛围，鼓励员工之间的合作和信息共享。
9.消除恐惧和不信任：企业应该建立一个开放和信任的环境，使员工敢于提出问题和建议，从而推动持续改进和创新。
10.消除评级和个人目标：戴明认为评级和个人目标会导致员工之间的竞争和内耗，而不利于整体协作和组织发展，他建议将重点放在团队的协作和整体绩效上。
11.提供全面的培训：企业应该为员工提供全面的培训，使其掌握不同领域的知识和技能，从而提高个人素质和组织绩效。
12.推行长期稳定的工作关系：戴明认为长期稳定的工作关系有助于培养员工的稳定感和归属感，从而提高其工作质量和效率。
Deming的质量管理十四法
质量名人简介——戴明(William Edwards Deming)一、戴明博士的生平戴明博士于1900年10月4日生于美国爱荷华州(Sioux City, IA)，戴明父亲经营农场但收入不多，少时的Deming家算是贫穷，因此他在少年时代可说是一直在打工，有时候在外面点亮街灯、除雪，赚起每天一块两毛的工资或在饭店内打杂、洗床每小时工资美金两毛伍等以补家计。
戴明颇负正义感，曾经参加墨西哥边境一个小战争的志愿兵且已搭车赶赴战场，但是后来被发现只有十四岁，因不符规定才被遣返。
幸亏是这样，否则若在战场牺牲，世界上就少了一位伟大的质量管理大师了。
戴明博士不但有正义感且深具爱心，在日本指导期间因愤慨一位未善待精神病患的医院院长，而利用他对当时驻日美军的影响力而将此人解聘。
戴明博士于1921年从怀俄明大学(Univ. of Wyoming)毕业后继续前往科罗拉多大学进修，并于1925年修得数学与物理硕士，最后于1928年取得耶鲁大学的物理博士学位。
戴明博士在学期间曾经于芝加哥的西电公司霍桑工厂工作时得知当时在贝尔研究所的W．A．休哈特博士，并于1927年见面后就成为亦师亦友的莫逆之交。
戴明博士毕业后婉拒西电公司的工作机会而应聘到华盛顿的美国农业部的固氮研究所工作。
他也曾经利用一年的休假到伦敦大学与R. A. Fisher做有关统计方面的研究。
戴明博士1950年应聘去日本讲学，并将其报酬捐出，而后几乎每年都赴日继续指导，奠定了日本企业界良好的质量管理基础。
二、戴明博士的贡献戴明博士的贡献可分为几个阶段：第一个阶段─对美国初期SQC推行的贡献戴明博士在美国政府服务期间，为了国势人口调查而开发新的抽样法，并证明统计方法不但可应用于工业而商业方面亦有用。
到了第二世界大战期间，他建议军事有关单位的技术者及检验人员等都必须接受统计的质量管理方法，并实际给予教育训练。
另外在GE公司开班讲授统计质量管理并与其它专家联合起来在美国各地继续开课计共训练了包括政府机构在内有三万一千多人，可说对美国SQC的基础及推广有莫大的贡献（当时戴明博士已将统计的质量管理应用到工业以外的住宅、营养、农业、水产、员工的雇用方面，其涉及面极为广泛）第二阶段─对日本的质量管理贡献戴明博士从1950年到日本指导质量管理后就一直继续长达近四十年，且前二三十年几乎每年都去，可以说日本的质量管理是由戴明博士带动起来都不为过。
戴明简介
七大致命绝症及障碍
一、缺乏恒久目标 二、重视短期利润 三、实施绩效考核 四、管理层流动频繁 五、依赖数字经营公司 六、产生巨额医疗开支 七、法务费用过高
关于绩效考核
• 风行一时的“目标管理”和“数字管理”均 属此类。戴明博士建议，应称其为“恐惧管理”. 他说，这种管理所造成的破坏是双重的。 首先，业绩评估会鼓励员工牺牲长期规划， 追求短期业绩。在这套运行机制下，员工讨厌承 受风险，恐惧感日增；团队协作的基础收到破坏 ，通过彼此间的内耗以争取一时的奖励。在团体 里我们很难分清谁的贡献最大。结果人人都以第 一主角自居，终日明争暗斗，大家都为自己而不 是为公司工作
• 战后期间，戴明的理论在美国并不受重视，当时美国产业 界奉行的是产业工程师泰勒的科学管理理论，但他那种凡 事讲究规则，头重脚轻式的美国企业文化为组织僵化、对 市场反应迟钝等企业弊病的产生创造了条件； • 1946 （1946 年日本科学家与工程师联盟（ JUSE ) 成立 后，他开始与此组织建立联系，戴明由此逐渐成名并应 JUSE 之邀为日本人讲述他的统计方法。 • 1951年日本设立戴明奖，个人奖主要颁发给在统计理论方 面成就卓著个人，公司奖则颁发给在统计应用上效果卓著 的公司。每年都有大量的日本企业争先追逐戴明奖。而今 ，戴明奖已经成为日本全国性的大奖。是日本质量的最高 奖。
评价
• 戴明管理哲学是日本经济奇迹背后的驱动力——美国今日 时报 • 戴明对日本和美国都产生了难以估量的影响——彼得•德 鲁克 • 在日本质量控制最著名的人是美国人戴明博士——华尔街 日报 • 戴明将一系列统计学方法引入美国产业界，以检测和改进 多种生产模式，从而为6σ管理法奠定了基础——福特汽车 工程师 • 没有一天我不便想到戴明博士对于丰田的意义 ，戴明是 我们管理的核心。日本欠他很多——丰田喜一郎
PDCA戴明环提出者PDSA发明者戴明的一生
PDCA戴明环提出者PDSA发明者戴明的一生(1900~1993) 94岁1900年简介：戴明，男出生：10月14日，出生于美国爱荷华州苏城1921年22岁大学毕业：获取怀俄明大学电气工程理科学士1924年25岁硕士毕业：获取科罗拉多大学硕士理科学士1927年28岁与统计质量控制之父休哈特相遇：读博士期间，美国农业部（USDA）的CH Kunsman将戴明介绍给贝尔电话实验室的Walter A. Shewhart休哈特，由此接触到统计过程控制理论，开始了长期亦师亦友的合作。
1928年29岁博士毕业：获耶鲁大学数学物理博士学位1936年37岁在英国伦敦大学学院的罗纳德·费希尔（Ronald Fisher）爵士和杰里·内曼（Jerzy Neyman）的指导下学习1939年40岁《从质量控制的角度来看统计方法》出版：Deming将Shewhart在USDA上发表的一系列演讲《从质量控制的角度来看统计方法》编辑成一本书出版1940年41岁为美国人口普查服务：在1940年美国人口普查期间首次使用的采样技术，制定了Deming-Stephan算法用于过程中的迭代比例拟合。
1942年43岁二战期间服务政府：在二战期间，戴明是五人紧急技术委员会的成员。
与HF Dodge，AG Ashcroft，Leslie E. Simon，RE Wareham和John Gaillard合作编写了《美国战争标准》（美国标准协会Z1.1–3，出版），并向工人传授了SPC技术。
从事战时生产。
统计方法在第二次世界大战期间被广泛使用。
但几年后，由于海外对美国批量生产产品的巨大需求，统计方法逐渐消失。
1946年47岁教授大学教授：纽约大学商学院研究生院统计学教授（1946–1993）1947年48岁教授二战后，参与日本人口普查：赖斯统计特派团成员，戴明参与了1951年日本人口普查的早期计划1948年49岁教授1949年50岁教授日本JUSE研究美国质量管理技术：日本JUSE成员已经研究了Shewhart的技术，并且作为日本重建工作的一部分，他们寻找了一位教授统计控制的专家。
戴明的突出贡献
质量大师戴明的卓越贡献威廉·爱德华兹·戴明（William Edwards Deming，1900－1993），是一位在美国成长起来的质量管理学者，如果不是一个偶然的机遇，他充其量不过是一个勤奋而有效的抽样调查专家，同那些成千上万为政府效劳的专业雇员没有什么两样。
但是，第二次世界大战的结果，改变了世界也改变了戴明本人，他来到日本，在战后日本的经济重建中发挥了巨大作用，尤其是在质量管理方面做出了划时代的业绩，大师的地位由此奠定。
随着日本经济对美国的进逼和威胁，美国人开始重新打量戴明，并把他的思想“引进”回国内。
一代名师，在日本和美国的经济互动中“左右逢源”，走向世界。
戴明于1900年10月4日生于美国依阿华州的苏城（Sioux City），他的父亲是个农场主，但并不富有。
从小戴明就养成了自食其力的习惯，以打工赚取自己的生活费用。
他打工的范围很杂，包括傍晚点亮街灯、扫雪、为饭店打杂、清理床铺等等，什么都干。
直到上了大学，戴明依然保留着打工的传统。
也许，正是在这种琐细的打工中，质量问题就已经引起了他的关注。
读博士期间，戴明暑假到芝加哥的西方电器公司霍桑工厂打工，在这里，戴明开始意识到统计在管理过程中的重要性。
大约在1927年，他结识了在贝尔研究所的休哈特博士（Walter Shewhart）。
休哈特有“品质统计控制之父”的称誉，他对戴明的一生产生了重大影响(续致信网上一页内容)。
戴明毕业后，来到华盛顿的美国农业部固氮研究所，主要从事统计学研究工作。
1938年，戴明邀请休哈特前来农业部举办有关质量控制的系列讲座。
这一讲座，后来被戴明整理汇编为《质量控制理念的统计方法》一书。
1947年，戴明接受盟军最高指挥部的征召，赴日本帮助当地的战后重建。
戴明到日本的本来意图，是指导日本人进行人口普查。
日本科技联盟（JUSE）为了打开海外市场，扭转日本贸易逆差持续增长的困境，决定向美国专家求教，于是，邀请戴明来讲授统计与质量管理。
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质量大师—威廉·爱德华兹·戴明威廉·愛德華茲·戴明（William Edwards Deming, 1900年10月14日－1993年12月20日），生于美国爱荷华州，毕业于耶律大学，物理学博士。
美国统计学家、作家、讲师及顾问。
戴明最大的贡献就是在质量控制方面的研究，特别是在日本。
他为战后日本统计质量控制的发展做出了巨大的贡献，在他的教诲帮助的基础上，日本的产品质量才达到了今天这样被世界广泛承认的水平。
戴明在日本被视为英雄人物之一，但是在美国他死后才开始成名。
戴明父亲经营农场但收入不多，少时戴明家算是贫穷的，因此他在少年时代可说是一直在打工，有时候在外面点亮街灯、除雪，赚取每天一块两毛的工资或在饭店内打杂、洗床，每小时工资美金两毛伍等以补家计。
戴明颇负正义感，曾经参加墨西哥边境一个小战争的志愿兵且已搭车赶赴战场，但是后来被发现只有十四岁，因不符规定才被遣返。
幸亏是这样，否则若在战场牺牲，世界上就少了一位伟大的质量管理大师了。
戴明博士在质量管理上的贡献大致可以分为三个阶段：第一阶段-对美国初期SQC推行的贡献，第二阶段—对日本的质量管理贡献，第三阶段-对美国及全世界推行TQM的贡献。
戴明博士于1921年从怀俄明大学(Univ. of Wyoming)毕业后继续前往科罗拉多大学进修，并于1925年修得数学与物理硕士，最后于1928年取得耶鲁大学的物理博士学位。
在1927年读博士期间结识了休哈特，并接触到统计过程控制理论，开始了长期亦师亦友的合作。
戴明博士毕业后婉拒西电公司的工作机会而应聘到华盛顿的美国农业部的固氮研究所工作。
在此期间戴明博士为了国家人口调查而开发了新的抽样法，并且证明了统计方法不但可以应用于工业而在商业方面亦有用。
到了第二世界大战期间，他建议军事有关单位的技术者及检验人员等都必须接受统计的质量管理方法，并实际给予教育训练。
另外在GE公司开班讲授统计质量管理并与其它专家联合起来在美国各地继续开课计共训练了包括政府机构在内有三万一千多人，可说对美国SQC的基础及推广有莫大的贡献（当时戴明博士已将统计的质量管理应用到工业以外的住宅、营养、农业、水产、员工的雇用方面，其涉及面极为广泛）。
对美国初期SQC的推行可以看作是戴明质量推广的第一阶段。
在第二次大战之后，戴明博士受美国政府派遣到日本协助人口普查，同时受日本科学家和工程师协会邀请，在日本工业界宣讲统计过程控制和全面质量管理，持续改善等管理理念。
在日期间，戴明首先在东京的日本医药协会大礼堂就质量控制这一主题进行了为期8天的讲授，接着，又在日本本州岛东南部的箱根镇为企业的高级主管讲授了一天。
在这些课程的讲授过程中，戴明博士用通俗易懂的语言将统计质量管理的基础知识完整的传授给了日本工业界的主管、经理、工程师和研究人员。
他的讲授为现场听众留下深刻印象，并为当时正处在幼年期的日本工业的质量控制提供了极大的推动力。
他的演讲获得巨大的欢迎，他被多次邀请前往日本指导质量管理，实施统计过程控制，全日本工业界掀起了应用统计过程控制和全面质量管理的热潮。
戴明博士在日本虽然也教统计方法，但他很快就发觉光教统计质量管理可能会犯了以前美国企业界所犯的错误，因此他修正计划而改向企业的经营着灌输品质经营的理念及重要性，而使日本的早期的经营者几乎都见过戴明博士而受教于他，并实践戴明博士的品质经营理念，奠定了日本TQC或CWQC的基础。
戴明博士早期辅导日本企业的质量管理时曾经预言，日本在五年内其产品必将雄霸世界市场，而果然不出其所料，其预言被证明正确，且提早来到。
战后日本经济快速崛起，统计过程控制和全面质量管理被认为是重要的助推器，戴明在日本获得如日中天的声誉。
1956年裕仁天皇授予他二等珍宝奖。
由于戴明博士对日本指导质量管理的成功，让美国人惊醒原来日本工商经营成功的背后竟然有一位美国人居功最大，故开始对戴明博士另眼看待。
而于1980年6月24日全国广播公司(NBC)在电视播放举世闻名的“日本能为什么我们不能”(If Japan Can, Why Can't We?)，使戴明博士一夜成名。
从此以后由于美国企业家重新研究戴明的质量管理经营理念，加上戴明博士继续在美国及各国积极举行讲授他的品质经营经典为期四天的14个管理原则(Deming's 14 Points)与及实际为美国各大公司如福特或AT&T公司提供品质经营的顾问工作而收到了实质上的效果。
事实上戴明博士的品质14点管理原则就是美国在1980年代开始盛行迄今的TQM的基础，所有全面品质经营所包涵的重点，几乎都可以在戴明博士的14点里面找到类似或相同的诠释。
目前在美国及英国都已成立有Deming Institute，其所宣称的基本精神也都是TQM的精神。
也就是说戴明博士对TQM 的影响是直接的。
十四点原则实际上是戴明的著作《转危为安》的总结，后来成为全面质量管理的理论基础。
这十四点管理原则分别是：1、创造产品与服务改善的恒久目的：最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。
也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。
2、采纳新的哲学：必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的产品和松散的服务。
3、停止依靠大批量的检验来达到质量标准：检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。
正确的做法，是改良生产过程。
4、废除"价低者得"的做法：价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。
因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。
公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。
采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。
5、不断地及永不间断地改进生产及服务系统：在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。
6、建立现代的岗位培训方法：培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。
必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。
7、建立现代的督导方法：督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。
当知道之后，管理当局必须采取行动。
8、驱走恐惧心理：所有同事必须有胆量去发问，提出问题，表达意见。
9、打破部门之间的围墙：每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神。
跨部门的质量圈活动有助于改善设计，服务，质量及成本。
10、取消对员工发出计量化的目标：激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除。
很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感。
虽然无须为员工订下可计量的目标，但公司本身却要有这样的一个目标：永不间歇地改进。
11、取消工作标准及数量化的定额：定额把焦点放在数量，而非质量。
计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品。
12、消除妨碍基层员工工作畅顺的因素：任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除，包括不明何为好的工作表现。
13、建立严谨的教育及培训计划：由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变，因此所有员工都要不断接受训练及再培训）。
一切训练都应包括基本统计技巧的运用。
14、创造一个每天都推动以上13项的高层管理结构。
这十四点所强调的可以归纳为如下的四个方面：首先，为了组织的生存和发展，管理当局必须树立明确的使命或方向以领导整个组织进行变革，而顾客则是思考一切问题的立足点和出发点。
其次，企业的管理应当以一个良好的系统为基础，要通过持续不断地改进系统来实现质量.生产率的改进和成本的降低，这个系统是超越企业的边界的，要通过与供应商和顾客的合作来实现系统的综合效应。
这便是著名的“系统驱动行为”的观点。
再次，重视企业文化和领导的作用，要营造一个“场”或一种氛围来积极地影响人们，充分调动人们的积极性和创造性，要使人们树立起主人翁精神，实现个人目标与组织目标的协调，使人们发自内心地承担起对于组织成败的责任和义务。
最后，重视每一个个人的作用，要通过教育和培训来提升每一个人的能力，使人们愿意并且能够为组织的成败做出自己最大的贡献。
由于戴明博士对日本质量管理的杰出贡献，日本科学家和质量工程师协会把年度质量奖命名为戴明奖。
戴明奖共分为三类: 戴明奖：颁发给在以下三个领域做出贡献的个人或组织：对全面质量管理的研究取得杰出成绩；对用于全面质量管理的统计方法的研究取得杰出成绩；对传播全面质量管理做出杰出贡献。
戴明应用奖：颁发给组织或者领导一个独立运作的机构的个人。
获奖条件是，在规定的年限内通过运用全面质量管理使组织获得与众不同的改进。
质量控制奖：颁发给组织中的一个部门，这个部门通过使用全面质量管理中的质量控制和质量管理方法，在规定的年限内获得了与众不同的改进效果。
戴明奖特别是戴明运用奖给与日本企业的质量管理和质量控制以极大地直接或间接影响。
那些申请戴明奖的个人或企业积极按照戴明奖的要求，根据自己企业的环境完善他们的质量管理方法。
那些已经获得成功的组织，刺激着其他的组织开展他们自己的质量管理活动。
获得戴明奖成为一种挑战，它意味着企业在学习有使用价值的质量管理方法方面已经获得成功。
这样，质量管理扩散到了许多企业，多年来，已经有许多企业使用这些质量管理方法，这些方法推动了这些组织的改进。
戴明奖被作为一种改进和执行公司变革的工具。
PDCA循环的提出也是戴明博士对质量的贡献之一，PDCA循环又称为“戴明环”。
PDCA循环研究起源于20世纪20年代，有“统计质量控制之父”之称的著名的统计学家沃特·阿曼德·休哈特（Walter A. Shewhart）在当时引入了“计划-执行-检查（Plan-Do-See）”的概念，戴明后将休哈特的PDS循环(Shewhart 循环)进一步发展成为：计划-执行-检查-处理（Plan-Do-Study-Act）。
品质管制活动可以用P-D-C-A管理循环来说明。
P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下：P（Plan）--计划。
包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；D（Do）--执行。
执行就是具体运作，实现计划中的内容；C（Check）--检查。
就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；A（Action）--行动（或处理）。
对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。
对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。
PDCA循环有以下四个明显特点：1．周而复始：PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。
一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依此类推；2．大环带小环：类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行体系与其内部各子体系的关系，是大环带动小环的有机逻辑组合体；3．阶梯式上升：PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程；4．统计的工具：PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。