从哪几个方面做好门店的利润控制
零售企业的利润管理技巧
零售企业的利润管理技巧随着市场竞争的日益激烈，零售企业在经营过程中需要不断提升管理水平，有效控制成本，提高利润。
利润是企业生存和发展的重要保障，而零售企业的利润管理技巧尤为关键。
本文将从多个方面探讨零售企业的利润管理技巧，帮助零售企业更好地实现利润最大化。
一、精细化成本管理零售企业的利润管理首先要做好成本管理工作。
精细化成本管理是提高利润的基础。
零售企业应该对各项成本进行详细核算和分析，找出成本的构成和分布规律，合理控制各项成本支出。
在采购、仓储、物流、人力等方面都要做到精打细算，避免浪费和不必要的支出，确保成本的合理性和有效性。
1. 采购成本管理零售企业在采购商品时要注重价格的谈判和供应商的选择，争取更有竞争力的价格和条件。
同时要建立健全的供应链体系，降低采购成本，提高采购效率。
定期评估供应商的绩效，及时调整采购策略，确保采购成本的控制。
2. 仓储物流成本管理零售企业要合理规划仓储和物流体系，提高仓储利用率和物流效率，降低仓储和物流成本。
采用先进的仓储管理系统和物流技术，优化仓储布局和物流路线，减少库存周转时间和运输成本，提高资金利用效率。
3. 人力成本管理零售企业要根据业务需求和员工能力合理配置人力资源，提高员工的工作效率和满意度。
建立绩效考核制度，激励员工的工作积极性和创造力，降低人力成本的同时提高企业的整体绩效。
二、销售策略优化销售是零售企业获取利润的主要途径，优化销售策略可以有效提升企业的盈利能力。
零售企业在销售过程中可以通过以下方式来优化销售策略，实现利润最大化。
1. 商品定价策略零售企业要根据市场需求和竞争情况制定合理的商品定价策略，灵活调整价格，吸引顾客，提高销售额。
可以采用促销活动、打折优惠等方式来刺激消费，增加销售额和利润。
2. 库存管理策略零售企业要根据销售情况和市场需求合理管理库存，避免积压和滞销现象。
可以通过库存周转率、季节性销售等方式来优化库存管理，减少库存成本，提高资金利用效率。
利润管理的方法介绍了利润管理的方法如成本控制销售额管理市场份额管理等
利润管理的方法介绍了利润管理的方法如成本控制销售额管理市场份额管理等利润管理的方法介绍了利润管理的方法：成本控制、销售额管理、市场份额管理等在商业运营中，利润管理是一个重要的课题。
企业需要通过各种方式来管理和优化利润，以确保企业的可持续发展。
本文将介绍利润管理的一些方法，包括成本控制、销售额管理和市场份额管理等。
一、成本控制成本控制是利润管理的一个关键方面。
企业需要确保成本在可控范围内，以最大限度地提高利润。
下面是一些常用的成本控制方法：1. 材料采购优化：企业可以通过与供应商谈判，争取更有竞争力的价格和优惠条件，从而降低原材料的采购成本。
2. 生产效率提升：通过改善生产工艺、优化生产流程和提高设备利用率等方式，提高生产效率，降低单位产品的生产成本。
3. 运营成本节约：企业可以通过减少办公室开支、合理使用能源、降低物流成本等方式来控制运营成本。
二、销售额管理销售额是企业利润的重要组成部分。
通过科学的销售额管理，企业可以提高销售收入，从而增加利润。
以下是几种常见的销售额管理方法：1. 定价策略优化：企业应根据产品的市场定位、竞争对手的定价水平和顾客对产品的需求进行综合考虑，确定合适的定价策略，以获得最大的销售额和利润。
2. 销售团队培训：企业可以通过培训销售团队的销售技巧和产品知识，提高销售人员的销售能力，从而促进销售额的增长。
3. 市场营销活动：通过组织各种促销活动、广告宣传和市场推广等方式，提高产品的知名度和市场占有率，从而增加销售额。
三、市场份额管理市场份额是企业在整个市场中的销售占有率。
市场份额管理可以帮助企业提高其在市场中的竞争力，进而增加利润。
以下是几种常见的市场份额管理方法：1. 市场调研：企业可以通过市场调研了解市场需求和竞争对手情况，制定合适的市场份额目标，以及相应的市场策略。
2. 产品创新：企业需要不断进行产品创新和技术改进，以满足市场需求，提高产品的竞争力和市场份额。
3. 渠道管理：企业可以通过建立广泛的销售渠道网络，提高产品的市场覆盖范围，增加销售机会，进而提高市场份额。
实体店的定价策略与利润管理
实体店的定价策略与利润管理实体店的定价策略与利润管理在零售业中扮演着至关重要的角色。
通过合理制定定价策略，实体店可以有效地提高销售额和利润水平。
本文将从实体店的定价策略制定、定价策略调整和利润管理等方面进行探讨。
一、实体店的定价策略制定实体店的定价策略是指根据市场需求和竞争状况来确定产品的价格水平。
通常来说，实体店的定价策略可以分为高价策略、中等价策略和低价策略三种类型。
1. 高价策略：高价策略通常适用于高端品牌或独特商品，其定价较高，旨在传递产品的高品质和高附加值。
2. 中等价策略：中等价策略一般适用于中档品牌或普通商品，价格相对较为适中，能够吸引更多普通消费者。
3. 低价策略：低价策略通常适用于平价品牌或大众商品，价格低廉，以快速出货为目的。
实体店在确定定价策略时，需要考虑产品的定位、品牌形象、成本结构、目标消费群体等因素，确保定价策略与实际情况相符合。
二、实体店的定价策略调整实体店在市场竞争激烈或需求变化时，常需要对定价策略进行调整。
在调整定价策略时，实体店可以采取以下几种方式：1. 促销活动：通过促销活动来吸引消费者，提高销量，促进库存周转。
2. 折扣优惠：给予折扣优惠，降低产品价格，吸引更多消费者。
3. 套餐销售：推出套餐销售，提高客单价，增加销售额。
实体店在定价策略调整时，需要及时关注市场动态，灵活应对，确保定价策略的有效性和灵活性。
三、实体店的利润管理实体店的利润管理是指通过降低成本、提高销售额和控制费用来实现盈利的管理活动。
实体店可以通过以下几种方式来进行利润管理：1. 控制成本：降低进货成本、运营成本和人工成本，提高利润率。
2. 提高销售额：通过推广活动、促销活动和新品上市等方式，增加销售额。
3. 控制费用：合理控制店铺租金、人工费用、水电费用等费用支出，降低经营成本。
实体店在利润管理过程中，需要密切关注销售情况、成本结构和市场需求，采取有效的措施来提高盈利水平。
综上所述，实体店的定价策略与利润管理是实体店成功经营的关键要素。
门店利润控制方案
门店利润控制方案门店利润是衡量门店经营状况的重要指标之一，为了保障门店的可持续发展，需要制定合理的门店利润控制方案。
本文将从以下三个方面探讨门店利润控制方案：门店成本控制、销售额提升、人员管理。
门店成本控制门店成本主要包括人员成本、房租、水电气、物料采购等费用。
门店成本占比越大，门店利润就越低。
因此，门店成本控制是门店利润控制的关键之一。
首先，门店需要根据不同季节和节假日的需求情况进行人员调配，合理调配人员数量可以有效控制人员成本。
其次，门店需要寻找物美价廉的办公用品、店铺物料等采购渠道，以降低物料采购成本。
最后，门店需要根据实际经营情况及时调整房租、水电气等费用，降低不必要的费用支出。
销售额提升门店利润与销售额密不可分，如何提升销售额是门店利润控制的另一重要方面。
首先，门店需要提高服务质量，提高消费者的满意度。
同时，门店需要不断调整产品价格，根据市场情况进行合理的定价，以提高产品的竞争力。
其次，门店需要依托互联网技术和社交媒体，开展线上宣传和推广活动，吸引更多潜在消费者的关注。
最后，门店还需精心设计和布置店铺，提高店铺的品牌形象和消费者体验。
人员管理门店员工是门店经营的重要支撑，人员管理的合理性直接影响门店的经营状况和利润水平。
首先，门店需要根据员工的实际表现和工作成果，合理制定人员薪酬和奖金政策，激励员工积极进取。
其次，门店需要加强员工的专业培训和技能提升，提高员工的综合能力和服务水平。
最后，门店需要建立公正、合理的绩效评估机制，充分调动员工的工作积极性和创新能力。
通过门店成本控制、销售额提升和人员管理的有效实施，门店可以实现利润的有效控制，并且不断提升门店的营销收益，从而实现可持续发展。
从哪几个方面做好门店的利润控制
2015年，可能会成为超市生鲜合伙制的真正起源之年。
华润万家、永辉、苏果等超市集体推进合伙制，永辉超市目前约有四成员工已成为企业“合伙人”，东莞嘉荣超市也开始了“合伙人”尝试；其他行业比较突出的是万科，那种更像创业型合伙，与零售业讲的有很大的区别。
不了解具体的方案细节，从大致内容来看，多数所谓的合伙制，核心是“超额利润分享”，员工与企业其实还不是一“伙”，无非是企业增加奖励了，员工积极性高点！这样的操作，估计很难给超市生鲜质的变化。
因为关键的“超额”，要不与“目标”比，要不与“历史同期”比，这两种比事实上都缺乏更多空间，更缺乏持续性！我们先看生鲜合伙制的本意：（1）增强员工积极性，稳定员工队伍；（2）因为1的原因，提升销售，提升现场表现；（3）因为1的原因，降低损耗，提升毛利空间从这个角度，合伙制所有的逻辑全部压在“员工积极性”改变上，这中间有多少价值空间呢？无疑，首年可能是有效的：（1）实施首年的员工人员优化效益，超市可能做到发一个人工资做两个人的活；（2）员工积极性提升效益，如损耗率提升贡献2~3个点；（3）员工更加积极的销售促进。
拿蔬菜组概算举例，如果一家店12名员工，日均销售2万，按销售综合提升3%，平均每人月均多得1500元，员工首年应该会有比较高的积极性；但第二年呢，如果没有足够的增量，员工的积极性往往会有毁灭性的反弹，工资的刚性原则会让员工觉得亏了！更不要提为了先保障企业利益而设置的分享前提，如现场表现、毛利达标率、销售完成率等扣项。
缺乏持续性的增量空间，可能是超额利润分享式的“合伙制”难以为续的主要原因！在具体的实施过程中，很多问题决定了企业多数只能小范围试点实施：首先应该是企业的让渡空间。
选择与同期增幅做基准核算相对简单，但对于增幅突出的新店考验企业是否舍得多发，对于缺乏成长性的老店对员工的激励又有不足，企业愿意拿出什么样的逻辑进行激励，考验的是企业的员工政策：先保障员工积极性，还是先保障企业收益；选择每月确定指标考核可以权衡增长率的问题，员工对目标的认同度要有个博弈的过程，要定的恰到好处即是水平，也是胆量。
门店利润控制方案
门店利润控制方案随着零售业的日益竞争，门店的利润控制变得越来越重要。
在门店中，利润是销售额与成本之间的差额。
因此，了解和掌握如何控制成本是至关重要的。
提高营业额提高营业额是提高利润的最直接和最有效的方法之一。
门店可以通过以下措施来提高营业额：•优化产品布局和陈列，突出促销商品；•加强店内产品宣传，提高产品的知名度和吸引力；•建立会员制度，提高顾客忠诚度和购买频率；•举办各种促销活动，吸引新顾客和回头顾客。
降低成本降低成本是门店获取更高利润的关键。
门店可以从以下几个方面降低成本：购进成本购进成本是指商品采购的价格。
门店可以通过以下方式降低购进成本：•选择质价比更高的商品；•积极开展采购活动，从供应商处压价；•和多家供应商建立长期合作关系，争取更多折扣和优惠。
运营成本运营成本是指门店在日常经营中产生的各种费用。
门店可以从以下几个方面降低运营成本：•优化员工编制，合理安排工作时间和工作任务；•减少对不必要的物品和服务的使用，如电费、水费、电话费和广告费用等；•采用节能、环保的产品和设备，如LED灯、太阳能热水器等。
在线销售成本线上销售成本指门店在网上销售商品所产生的成本，包括运费、包装费、手续费等。
门店可以采取以下方法降低在线销售成本：•选择较为经济的物流服务商，或与物流公司洽谈优惠运费；•选择简单、合理的包装方式，降低包装成本；•尝试提供门店自提服务，在消费者下单时提供免运费、无包装费等优惠。
管理商品库存库存管理是门店利润管理的重要环节。
合理的库存管理可以保证商品的销售和利润。
门店可以采用以下方法管理库存：•定期清理滞销商品，减少库存积压；•积极参与促销和折扣活动，快速有序地动销季节性和陈旧货品；•分析上一季度的销售记录以及流行趋势，进一步规划本季度的货品进货数量。
提高员工绩效员工绩效直接影响到门店的利润和效益。
门店可以从以下几个方面提高员工绩效：•建立激励机制，回馈员工的高效工作和表现；•加强员工培训和学习，提高员工的业务能力和业绩水平；•坚持协作共赢的管理理念，激发员工的积极性和创造性。
门店盈利管理
门店盈利管理
门店盈利管理是指通过对门店的销售、成本、库存、人员等方面进行
有效的管理和控制，以实现门店盈利最大化的过程。
门店盈利管理的目标
是提高门店的销售额和利润率，同时降低成本和库存，提高员工的工作效
率和服务质量，从而提高门店的竞争力和市场占有率。
门店盈利管理的主
要内容包括以下几个方面：1.销售管理：通过制定合理的销售计划和促销
策略，提高门店的销售额和客户满意度。
2.成本管理：通过控制采购成本、人工成本、租金等各项成本，降低门店的经营成本，提高利润率。
3.库存
管理：通过合理的库存管理，控制库存水平，减少滞销和过期商品，提高
资金周转率。
4.人员管理：通过合理的人员配置和培训，提高员工的工作
效率和服务质量，提高客户满意度。
5.数据分析：通过对门店销售、成本、库存等数据进行分析，及时发现问题和机会，制定相应的管理措施，提高
门店的经营效益。
综上所述，门店盈利管理是门店经营管理的重要组成部分，通过有效的管理和控制，可以提高门店的盈利能力和市场竞争力。
利润管理的5个关键点
利润管理的5个关键点在企业经营中，利润是一切的关键之一。
糟糕的利润情况可以使企业无法持续发展。
而不管是在大型公司还是小型商店，利润管理一直是至关重要的。
在管理利润时，一些关键点需要得到重视。
以下是利润管理的五个关键点。
第一，预测利润在管理利润时，首先需要预测未来的利润状况。
过去的经验和数据是预测利润的基础。
公司应该考虑到市场的需求和竞争情况，从而确定未来的销售量。
然而，在预测利润时需要注意的是，尽管历史数据提供了一些指导性的信息，但未来的市场变化可能会使预测结果产生很大的偏差。
因此，预测利润时要保持谨慎和灵活，以便能应对可能出现的突发情况。
第二，控制成本除了增加收入外，降低成本同样是提高利润的有效方法。
控制成本的方法多是降低生产成本，能源利用、技术改进、人力资源等上游管理是一些成功企业采用的方法之一。
但必须注意：要凭借自身的状况制定策略，不能相信短期的成本削减策略，否则长远还将面临更多的问题。
第三，提高销售提高销售是另一个提高利润的关键点。
这意味着企业应该关注市场趋势、顾客需求、创新新产品等。
企业可以通过A/B测试、市场调研等方法，确定真正吸引顾客的购买动机。
加强销售技巧，做好促销计划，也有望吸引更多的客户。
第四，提高价格当企业生意好时，提高售价是有效提高利润的方法。
但提示:这牵涉到企业的营销策略。
企业需要分析市场，确定何时可以提高售价，以及如何提高售价而不导致流失市场的客户。
此时该考虑的是一些附加服务，例如接受更高质量的客户支持、承诺更快的交货时间等附加值。
第五，控制库存一个企业通常要有几种管理库存的规则。
首先是避免产品积压。
库存积压可能会导致部分类别订单无法得到及时处理而消失。
不要一直以为库存积压就代表了口碑，因为他更代表了货款占用的问题。
其次，需要避免库存短缺，因为无法立即交付可能会使客户失去信心。
因此，对库存进行审计和分析，以及更新相关库存，都是有效的库存管理方法。
在利润管理中，上述五个关键点是不可忽视的。
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社区店成本、开源及效率三大问题分析此前探讨了社区商业类型、形态、主力选择和能力要求，从战略角度，社区购物中心、底商格子铺和创新小业态可以成为社区商业的主力，并建议企业进行体外创新。
对于社区店这一热点，如同电商一样，喊的响不代表做的好，私人店可以12小时守店、不交社保五金、店主什么事情都干还挺利索，企业来做往往很难玩转，私人和企业存在不同的效率！店少的时候做的好的事情，店多了不一定做的好，目前市场上存在很多令人称道的小众店，却少有极具复制价值的品牌规模店。
机制不同，代表商业成本模式的差异，社区商业目前并未找到高效存在的盈利空间，生鲜为主与生鲜低毛利、门店降低人工成本与生鲜大量用人存在矛盾，这是非常令人头痛的问题。
在一片唱衰实体店铺的情况下，小型社区超市如何更加有效的进行创新，是需要我们再细思考的问题。
（以下统用社区店进行表述，泛指相对社区标超或社区小超市）对超市社区店来说，三大问题亟待细致研讨：成本、开源和效率问题一、成本问题：人工成本、装修成本、租金成本1、人工成本不管把人当做资源也好、成本也好，如今零售业的用人环境越来越糟，主要表现如下：A. 社保薪酬成长及用工要求使得人工成本刚性增长；B. 企业意愿与员工薪酬满意度存在巨大差异；C. 零售业与其他行业缺乏比较优势和吸引力，社区商业更是如此；D. 企业工作要求与员工执行存在巨大差距，员工职业化表现参差不齐；E. 基层粗放式管理水平可能进一步恶化员工满意度；F. 小社区商业很难通过正式工搭配临时工进行日常营运，小城市临时工市场并不成熟；G. 小商业现难以通过科技和技术消化营运工作量。
而对于薪酬这件事，各方面都不满意。
人工成本的问题，很少有企业能成为胖东来，即使是胖东来，我相信早晚同样会面临成本问题。
现实环境下，中年老年劳力将成为零售业的基层员工新常态，管理人员元知识化与基层员工低端化两极分化将更加突出，社区商业更将如此。
核心是要解决转化效率的问题。
我相信中国的所有的企业未来都将要把人的效率用到极致，企业富余人员还将进一步压缩，减员增效成为基本措施，劳动力市场适应高强度工作需要一个相当长的震荡过程，而我们，刚刚在这个过程的开始。
职业队伍牢骚满腹，企业却要从裁员降负开始。
可能超市会选择这么做：A. 毫不犹豫的开展人员优化，矫枉过正也只能如此；B. 强调积极的生存竞争文化，当企业成本无法建立优势的时候，一定是有相对强大的文化凝聚力的企业走的更好；C. 增加小型碎片化激励，开展合伙人或承包制激励；D. 真正强化后台支持，简化前台工作量；E. 技术化工具化尝试不断增加。
新常态下的任何企业，未来总归不可能通过增加人工来实现突破，减员的大势下，可能多数企业都要走一段管理混乱的过程，才会慢慢积累出新的产出文化，要么就倒掉，相信很多企业做了很多研究。
至于临时工、工具化、外包等探讨，继续展开吧！2、装修成本环境精致化似乎成为目前零售业改造的必然选择，但越来越多的企业也发现，依靠简单的环境装修获得客源回归的效果越来越细微，加大环境大硬装的投入会使固定成本越来越高，这些支出，总归要在未来的经营中消化并回收出来，因此改造也变的慎重。
而零售业自身似乎也进入了需要拼比颜值的时代。
如果真要比拼，超市也不应该豪华化，建议是“灯光+软饰”，以简为主，注重综合空间氛围，包括地面、灯光、道具、美陈、软装的综合体现。
对于社区零售来说，毕竟销售是主要职能，美好的氛围很难拼过个性小店，但要保持基本面，如能像《交换空间》一样少花钱多办事，那是相当好的，看企业是否愿为更好的设计付费。
对于装修，需要企业从每一版块的硬装中分析空间。
听乐城的一位企划经理讲过乐城选购层板的案例，精细化投入是零售业硬装的必然选择，杜绝浪费，板材、货架、灯具等要做深度细化的研究。
3、租金成本非自有物业的情况下，对于租金，企业往往只能接受社会化的租金水平，获取租金折让最大的能力来自于你的品牌。
当然，对很多私有业主来说，看到你生意好，他也一般会把租金涨到你难以承受的地步，很多社区小店就是这样被逼死的。
这样的情况下，企业还要把重心放在如何能在经营不佳时尽快退出，而不仅仅是租金。
另外一方面，超市要从原来的惯性商品配置及商业配置从走出，依照周围商业格子铺的业种类型进行物业效率最大化规划，可以用600㎡放下的商品，绝对不要用601㎡，把剩下的哪怕1㎡进行转租，也意味着成本的冲减，高效的研究物业效率，这也是社区商业开源的重要内容。
二、开源问题社区超市与大卖场、与便利店到底有什么商品上的区别，许多公司只是在做简单的加减法。
从定位上说，社区超市兼具便利性要求和大卖场的丰富性要求，如何确定其中的边界确实让人为难。
1、生鲜。
我们在网上传阅的都是好的照片，线下却会看到大量令人失望的现场。
对社区店来说，熟食、面点、面包和水果依靠一两个没有积极性的大龄员工，缺乏专业打理，面临沿街专业店的冲击，很难做好，这个问题不解决，社区店很难有希望。
（特别说明：以上照片并非一家，陈列品项能实际购买的也不多）拿生鲜开源，需要社区超市真正的做好生鲜。
“真正”二字的价值，在于你的社区店中，生鲜赚来的毛利额，能够作为支柱支持你的实体店的生存。
门店10%~14%的毛利水平，没法承担仅薪酬占比已经六七个点的成本状况；当门店的生鲜占比超过50%时，主要向生鲜要效益；连带购买，社区超市似乎应该少一些这样的奢望，因此，人气可能不是主要的衡量指标。
做真正能够赚钱的生鲜，才是社区超市生存的核心。
那样的话，生鲜经营可能不完全是大卖场规模化的生鲜经营做法了，要销售真正有性价比的东西，实现“有限低价+高性价比+部分高品质”的组合，跑到低价轨道和社区精品店都很难生存。
当然说说容易，做起来真的很难。
超市系统真是切切实实要做好后台营运管理支持和打理支持，让前台像食品一样的上货，并且还要充分考虑保留部分顾客喜欢挑拣售卖方式，要让员工像傻瓜一样便利的工作。
自营熟类生鲜，现阶段似乎更不看好，也很少有企业像模像样的在认真做。
像熟食、面点和面包，不管自营还是联营，都非常建议用临街或线外专业店，并且位置一定应该便利，对顾客来说，这仅仅是功能选择，顾客比较的对象绝对是沿街格子铺中的专业店，不做全项生鲜，超市就是残废的便利，因此超市需要这项功能，而且必须是好的，专职经营一般比混搭管理干的要好些！2、选品。
我们看到目前很多的社区超市，主要舍弃的是服装、家电、大型杂货，但从功能小类上，几乎是卖场的缩小版，五脏俱全，其中特别是日用杂货占有大量的空间，理由是毛利高。
这本也无可厚非。
但什么是社区的？个人认为便利生活是核心，而“高频购买+应季需求”应当是社区超市便利的核心。
店长杂志某期介绍了一家以高频商品为主的超市案例，单品不多，但周转很快，坪效很高。
高频便利商品应当作为社区选品的核心。
另一方面，我们不知道什么是高频便利品的情况下，就让销售事实来指导。
众多的文章也揭示了清理滞销商品比引进新品更加重要。
社区店必须让商品快速流动起来，产生毛利。
商品淘汰应有高速的处理机制，保障肠道健康。
所谓要放一些商品作为结构组合，不过是自欺欺人罢了。
2080法则是永远存在，但更加合理的存在比存在更重要。
3、功能。
一谈到社区商业，众多的人想到的是社区服务，似乎要把缴费、送货、干洗、彩票、亲民、亲子、托儿、福利、养老、社交等服务功能全部整合进来，事实上我们想多了。
在社区商业中，所谓的社区功能，非常复杂，应该是多种力量共同完成的。
津工社区超市算是有些内容了，但搜搜网上的照片，我只能说还需要进步。
社区超市，本质上还是先做好社区商品销售功能再说，销售便利应当作为社区超市的核心。
但这并不排除在社区超市中附加服务功能。
只是如果有些内容你做不好，不如交给专业品牌来操作，超市线内应当主营“商业基本款”。
许多超市仅仅在收银线的出租格子铺，但往往只有几家生意好，其他死区很难解决，可能的情况下，建议也可以采用店中柜台的形式。
从综合功能的角度设计社区超市商业的功能内涵，我们期待更多的创新，社区超市的服务应该从现有功能配置进行差异化选择，重雪中送炭，轻锦上添花。
这让我们想起现有的超市联营，目前主要是茶叶、肉松、滋补品专柜、凉拌菜、杂粮、海带等占据，从功能角度，小联营可以短租，经常换，保持卖场功能活力，这样满足顾客喜新厌旧的口味要求。
超市目前进行众多的跨界探讨，事实上是超市物业效率最大化和功能丰富化的尝试。
超市和餐饮、和咖啡、和甜品等跨界组合，这些创新先于一线城市发生，本身也是市场需求的结果。
这些跨界业态的生命力和可复制性有待观察，毕竟面临专业店竞争的问题，我始终认为，如你不能提供专业的内容，消费者总有一天会舍弃你。
然而跨界提供更多服务价值却值得我们借鉴，只不过社区超市需要保障能达到专业服务的基本面，然后不断迭代。
三、效率问题效率是各种管理项的质量性总结，是走向专业化领域的必然之路，各领域都存在。
今天的社区店，似乎更加需要关注这一内容，因为经营看似蓝海，跳进去却像死海。
从统计来看，社区小店可能会在很多常规管理指标如销售增幅、毛利率、劳效、坪效等方面表现低下，数值并不能完全说明问题。
如劳效，大卖场员工把三箱货放在货架上与社区超市员工把十瓶货放到货架数价值可能是一样的，但劳效结果差别很大；来一车货，小店接货的人会哭，排面无人，大卖场可能还有很多闲人，大卖场的劳效被物业自身规模化，社区超市却没有这样的优势，因此，超市的经营管理需要从过去笼统的管理指标进一步细化到课科，关注内部结构和比率，如下列内容：效率指数项目内容劳效课/科员工劳效、行政人员薪酬占比、人均收银额及笔数、人均管理面积、管理品项数、日均单据量、日均补货量面积面积利用率、面积分配比、功能及营业面积比、仓库面积比、招商面积比、弹性活动区（季节性及活动区）面积配置动线工作动线长度、顾客动线长度、进出动线比、装修区域装修单位成本、灯光照度、各区域重点照明配置数、设备单项陈列设备能耗、特种陈列设备产销生鲜生鲜各课科投影面积、陈列密度、冷柜长度、冷柜商品承载效率、热柜长度及产销、冷柜商品承载效率、鱼缸位数、鱼缸陈列满载率、冰台品种承载率及配置比、水漏配置率、水池配置率、各门类冷库面积配置比、各门类加工区面积配置比、制冰机产能比、设备占用面积、生鲜各柜组有效容积率道具配置纵向高低货架配置密度、各区域动线折角量、堆头、货架比、特殊道具长度比、矮架占比陈列陈列小类和单品密度周转动销率和周转率、去库存速率当然，上述内容不一定有用，也不一定非要实时统计，但细化一层，代表思考进步一层，迭代深入一层。
偶尔从过去的经营史实中进行专项分析，我们便可以知道当前的进步。
四、结尾社区商业是个热点，但要生存好，还是需要更多的细节研究。
任何领域都存在自我学习和行业学习的过程，社区商业未来也必将更好的表现形式。