【领导力】人本领导力讲义
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人本领导力
[人本领导力][企业管理和自我提升的专业技巧。
][龙蝶咨询][地址：北京市朝阳区东四环南路55号尚8京环双创园][咨询电话：4001169269]2016年9月26日人本领导力通过全新的“体验式学习”培训方式我国目前的企业管理存在许多问题，管理观念落后，管理手段单一，缺乏柔性管理，对市场走向认识不足，没有充分利用资源，也不能及时创新。
随着国外的多家企业不断发展壮大，给我国企业管理提供一系列启示。
中国在未来的企业管理中将会出现的发展趋势：走向知识管理，走向信息技术管理，走向创新管理，走向柔性管理，走向全球化管理。
中国的企业还处于比较初级的发展阶段，大多数企业的管理经验都不是很丰富，管理理念相对落后，管理水平也比较低下。
我国的企业管理面临多方竞争，、本身还存在很多问题。
企业管理是一项艰巨而重大的任务。
企业管理的发展自然有一套可以遵循的规律所在，充分认识和了解企业管理在未来的发展趋势对我国的企业管理有着重要的作用，有助于提高企业的管理水平，发展和壮大我国的企业事业。
近年来，在世界范围内《人本领导力》被越来越广泛地应用于企业管理人才培养、领导力提升、个人自我发展等领域。
其原因是它有别于以往任何人才培养方式，“众所周知”心理咨询师好比作考古学家，他们强调对过去经历的挖掘，着眼于当前现状。
与之相比，“人本领导力”更像是建筑师，他们着眼于的未来，辅助学员让其自主寻找答案，帮助学员变化。
[课程收益]人本领导力将帮助你发现自己固有的行为方式，引导你打破旧有惯性，明确个人目标，排除干扰，全力以赴实现梦想;同时帮助你初步掌握和运用人本领导力，进行EQ管理，与客户、领导、员工等各方面进行有效沟通，建设和谐高效的企业文化;另外还能够在你的亲子教育、情感关系方面产生积极的影响。
所以，学习这门课程，将会使你成为自己和工作团队的导师，提升个人生活品质，打造卓越的高效团队，实现各方面的共赢![课程对象]企业董事长、总经理等各级中高层管整理者、创业者、以及追求卓越成长和巅峰成就的各界人士。
人本领导力讲义
第一是高理想，重精神、敢冒风险。有的人不一样，愿意 风平浪静，这是一种，有的人更注重物质，这是先天的含 义；第二点是有很强的领导欲望，领导能力，主载性很强， 但是又虚心好学，这可能也是跟先天有关的事情。第三条 还是能把聪明变成智慧，有很多有聪明的地方，记忆力很 强，学习模仿能力很强，。
有关领导行为特质的结论
商讨咨询：指领导者通过征求意见或商讨询问的方式来获取影响力。 以情感人：指领导者从他人的情感、喜好和价值观方面，进行精神
上的鼓舞来获取影响力。 关系结盟：指领导者通过争取与影响对象有重要关系的第三方来影
响他人，从而获取影响力。
讨价还价：指领导者与他人进行利益交换（或者参考过 去的利益交换），以获取影响力。
创业、并购经验，要有在快速成长公司中工作的经历，实施过变革或者 推动过新的技术，在国外担任过领导职务等等。否则的话，他们也许不 能具备很强的适应性和灵活性，无法在陌生的领域游刃有余。
《哈佛商业评论》的领导洞见
谦逊虚心 充满活力 直觉敏锐 远见卓识 视野开阔 富有激情 信念坚定 学而不辍
教练
控制、沟通
互动：你如何评价员工与领导？
有关个性特质的四个要素
支配推动特质（D） 沟通感染特质（E） 亲和步调特质（P） 精细规则特质（C）
第一CEO的4E1P
ENERGY：正面能量 ENERGIZE：激发他人 EDGE：当机立断 EXECUTE：高效执行 PASSION：热情
不合作
合作
合作性
ห้องสมุดไป่ตู้
柳传志的冲突管理
在团队合作中，当我和同事各有看法，分 不清谁对谁错时发生争执的时候，我的办法是 按你说的做，但是，我要把我的忠告告诉你， 最后要找后账，成与否要有个总结。你做对了， 表扬你，承认你对，我再反思我当初的想法。 你做错了，你得给我说明白，当初为什么不按 我的做，为什么不认真考虑我的意见。
有关领导行为特质的结论
商讨咨询：指领导者通过征求意见或商讨询问的方式来获取影响力。 以情感人：指领导者从他人的情感、喜好和价值观方面，进行精神
上的鼓舞来获取影响力。 关系结盟：指领导者通过争取与影响对象有重要关系的第三方来影
响他人，从而获取影响力。
讨价还价：指领导者与他人进行利益交换（或者参考过 去的利益交换），以获取影响力。
创业、并购经验，要有在快速成长公司中工作的经历，实施过变革或者 推动过新的技术，在国外担任过领导职务等等。否则的话，他们也许不 能具备很强的适应性和灵活性，无法在陌生的领域游刃有余。
《哈佛商业评论》的领导洞见
谦逊虚心 充满活力 直觉敏锐 远见卓识 视野开阔 富有激情 信念坚定 学而不辍
教练
控制、沟通
互动：你如何评价员工与领导？
有关个性特质的四个要素
支配推动特质（D） 沟通感染特质（E） 亲和步调特质（P） 精细规则特质（C）
第一CEO的4E1P
ENERGY：正面能量 ENERGIZE：激发他人 EDGE：当机立断 EXECUTE：高效执行 PASSION：热情
不合作
合作
合作性
ห้องสมุดไป่ตู้
柳传志的冲突管理
在团队合作中，当我和同事各有看法，分 不清谁对谁错时发生争执的时候，我的办法是 按你说的做，但是，我要把我的忠告告诉你， 最后要找后账，成与否要有个总结。你做对了， 表扬你，承认你对，我再反思我当初的想法。 你做错了，你得给我说明白，当初为什么不按 我的做，为什么不认真考虑我的意见。
《领导力讲义》PPT课件
资料来源： 摘自Asser & Chang THT 2005
关键的领导能力是在复杂的局势下引领航 向，并顺应困境（做出调整）。
高效的领导者则需要在看似对立的价值观之间不断地适 应困境并进行协调。
卡洛斯·戈森在日产的领导能力
奎恩的竞争性价值观框架
灵活性
内部导向
外部导向
控制力
内部维护
价值观框架的核心维度
竞争性价值观：自我评估
领导能力：优点和缺点
+ 优点
• 富有创造性 • 睿智（预见变化） • 资源导向 • 具有政治敏锐性（获取资源）
- 缺点
• 不现实 • 不实用（浪费精力） • 机会主义 • 野心太大（缺乏连续性）
导向：创造
通过创新、创业精神、不断改进 和变革、创造性、灵活性和敏捷 性来领导未来的发展
领导与管理的区别
管理
编制工作日程 计划与预算
向
进行组织安排
详细事宜，时间安排，资源配置 略，创
执行
组织与人员安排
组织结构，角色，政策和程序， 力， 系统
领导
确立方
愿景，价值观，目的，战 新
人员协调
就方向进行沟通，发挥影响 构建团队，团结一致
成果
控制，解决问题
偏离正确方向， 组织解决方案，以任务为核心
主题I：我们对领导力的认识
Schon Beechler教授 领导力课程讲义 CEIBS
本讲纲要
• 组建学习伙伴 • 与学习伙伴讨论你的经验 • 讨论管理模型与领导力模型的演变过程 • 利用奎恩的竞争价值观框架了解管理和领导角色 • 讨论卡洛斯·戈森（Carlos Ghosn）案例 • 利用竞争性价值观框架分析你注重的管理和领导角色
第一讲领导力领导修养与领导艺术课件
有多少个管理学家给“领导”下定义，就 有多少个关于领导的定义。
孔茨：“领导是一种影响力，它是影响人们心甘情愿地和 满怀热情地为实现群体目标努力的艺术或过程。”他还认 为：“领导是一种影响过程，即领导者和被领导者个人的 作用和特定的环境相互作用的动态过程。”
《中国企业管理百科全书》：“领导是率领和引导任何组 织在一定条件下实现一定目标的行为过程。”
“人才培养”是指领导者的领导力还体现在对 周围领导人才的培养方面。从领导者的要求看， 刘邦和项羽，后者只能够称得上是英雄，而前 者则是名副其实的领导者。
第五层次：众望所归
这个层次的领导者能够形成一套思想体系，并 得到下属完全的接受和配合，这样下属会产生 无限的忠诚，甚至不惜以自己的生命来维护这 种忠诚。能够达到这个领导力层次的人很少， 毛泽东、耶稣和甘地等人可以位列其中。
运用制度
强调价值观和理念
注重短期目标
强调长远发展方向
强调方法
强调方向
你是领导者，还是管理者？
领导力测试（回答对与错） 1.
2. 3. 了解人们的长期目标是很有益的，但不必要把
4. 只要有一个以同一种方式奖励每一个人的固定
5. 制定非常具有挑战性、甚至是“疯狂”的集体
6. 7. 比起那些最能干的、基本上可以独立工作的下 属来说，我对那些工作能力稍弱的下属会投入更
（3）惩罚权：通过精神、感情和物质上 威协和强迫下属服从的一种权力。
其特征表现为： 一是层次性。职权的大小与职位的高低成正比。 二是固定性。法定权是由法律或政策规章相对固定下来的，
有职就有权，失职就失权。 三是自主性。当领导者的某一法定权被确定后，领导者也
就相应地取得了在职权范围内相对独立用权的条件。 四是单向性。法定权具有极强的线性约束力，只能指派职权
领导力培训讲义(PPT6)
制定方案
在分析问题的基础上，领 导者需要制定多种解决方 案，并对每种方案进行评 估和比较。
做出决策
在权衡各种因素后，领导 者需要果断地做出决策， 并承担相应的责任和后果。
沟通能力
清晰表达
领导者需要具备清晰表达 的能力，能够用简洁明了 的语言传达自己的意见和 想法。
倾听他人
领导者需要倾听他人的意 见和建议，尊重他人的观 点，并积极吸纳他人的意 见。
员工需求与期望的变化 新一代员工更加注重个人成长、工作意义和灵活性，领导 者需要关注员工需求，打造有利于员工发展的工作环境。
未来领导力发展趋势预测
强调情感智能和共情能力
未来的领导者需要具备情感智能和共情能力，理解员工的情感和需求，建立良好的人际关系。
倡导创新和学习能力
面对快速变化的市场环境，领导者需要具备创新意识和学习能力，鼓励团队不断尝试新的方 法和思路。
引领变革
作为变革的引领者，领导者需要积极倡导并推动变革的实施，同时鼓 励员工积极参与和支持变革。
持续学习与适应
面对不断变化的外部环境，领导者需要保持持续学习的态度，不断提 升自己的领导力和适应能力。
04
领导力培养方法与途径
自我认知与提升
了解自己的优势和不足
01
通过自我评估，明确自身在领导力方面的长处和短处。
创新能力
探索未知
领导者需要具备探索未知领域的 精神和勇气，不断寻求新的机会
和可能性。
创新思维
领导者需要具备创新思维和创新能 力，能够从不同的角度思考问题， 并提出创新性的解决方案。
鼓励创新
领导者需要鼓励团队成员提出创新 性的想法和建议，并给予支持和帮 助，激发团队的创造力和创新活力。
以人为本的专业领导力
鼓励内部晋升
鼓励员工通过内部晋升获得更高的职位和更好的 待遇，激发员工的晋升欲望和职业追求。
强化团队凝聚力与向心力
建立共同目标
为团队设定清晰、明确的共同目标，激发团队成员的协作精神和集 体荣誉感。
促进团队沟通
鼓励团队成员之间积极沟通、分享经验和知识，提高团队的协作效 率和创新能力。
举办团队活动
定期举办团队活动，如团队建设、拓展训练、文艺比赛等，增强团队 成员之间的互动和信任，提高团队的凝聚力和向心力。
营造积极的工作氛围
建立开放、包容的文化
关注员工心理健康
倡导开放、包容的工作氛围，鼓励员 工表达不同意见和看法。
关注员工的心理健康状况，提供必要 的心理支持和辅导。
强化激励机制
建立合理的激励机制，激发员工的积 极性和创造力。
03 专业领导力的核心素质
战略眼光与决策能力
洞察行业趋势
具备敏锐的市场洞察力，能够准 确判断行业发展趋势和市场需求
领导者应有勇气承担责任和风险，为团队 和组织的发展做出积极的贡献，同时鼓励 团队成员勇于尝试和创新。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
应对变革
03
在快速变化的市场环境中，能够迅速适应并引领变革，带领组
织应对各种挑战。
04 以人为本的专业领导力实 践
制定人性化的管理策略
尊重员工
尊重员工的个人尊严、价值观、文化背景和差异，营造包容、开 放的工作氛围。
关注员工需求
关注员工在工作和生活中的需求，积极解决员工遇到的问题，提 高员工的工作满意度和归属感。
提高领导力和影响力
领导者应通过实践和反思不断提高自己的领导力和影响力，包括决策能力、沟通能力、协 调能力、创新能力等，以更好地引领团队发展。
鼓励员工通过内部晋升获得更高的职位和更好的 待遇，激发员工的晋升欲望和职业追求。
强化团队凝聚力与向心力
建立共同目标
为团队设定清晰、明确的共同目标，激发团队成员的协作精神和集 体荣誉感。
促进团队沟通
鼓励团队成员之间积极沟通、分享经验和知识，提高团队的协作效 率和创新能力。
举办团队活动
定期举办团队活动，如团队建设、拓展训练、文艺比赛等，增强团队 成员之间的互动和信任，提高团队的凝聚力和向心力。
营造积极的工作氛围
建立开放、包容的文化
关注员工心理健康
倡导开放、包容的工作氛围，鼓励员 工表达不同意见和看法。
关注员工的心理健康状况，提供必要 的心理支持和辅导。
强化激励机制
建立合理的激励机制，激发员工的积 极性和创造力。
03 专业领导力的核心素质
战略眼光与决策能力
洞察行业趋势
具备敏锐的市场洞察力，能够准 确判断行业发展趋势和市场需求
领导者应有勇气承担责任和风险，为团队 和组织的发展做出积极的贡献，同时鼓励 团队成员勇于尝试和创新。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
应对变革
03
在快速变化的市场环境中，能够迅速适应并引领变革，带领组
织应对各种挑战。
04 以人为本的专业领导力实 践
制定人性化的管理策略
尊重员工
尊重员工的个人尊严、价值观、文化背景和差异，营造包容、开 放的工作氛围。
关注员工需求
关注员工在工作和生活中的需求，积极解决员工遇到的问题，提 高员工的工作满意度和归属感。
提高领导力和影响力
领导者应通过实践和反思不断提高自己的领导力和影响力，包括决策能力、沟通能力、协 调能力、创新能力等，以更好地引领团队发展。
《领导力课程》课件
埃隆·马斯克如何通过创新和技术突破，推动太空探索技术 的发展。
要点二
领导风格与决策
埃隆·马斯克的领导风格和决策方式，以及他在面对挑战时 的应对策略。
高管领导力案例
高管领导力案例：杰克·韦尔奇
通用电气（GE）的转型：杰克·韦尔奇如何通过战略转型和组织变革，将通用电气打造成全 球最具价值的公司之一。
人才培养与激励：杰克·韦尔奇如何培养和激励高潜力人才，打造高效的管理团队。
参加领导力辅导项目或工作坊，与其 他领导者交流互动，共同成长进步。
寻找合适的导师或教练，接受定期的 指导与辅导，提升自己的领导能力。
持续发展与进步
保持持续学习的态度，不断更 新知识和技能，以适应不断变 化的环境和需求。
定期回顾自己的发展计划，评 估进展情况，调整目标和策略 。
在实践中不断总结经验教训， 优化领导风格和方法，提升个 人和团队的绩效。
团队建设能力
总结词
团队建设能力是领导者的重要职责，它要求领导者能够激发 团队成员的潜力，促进团队的合作与发展。
详细描述
领导者需要了解如何激发团队成员的潜力，通过有效的激励 手段促进他们的成长和发展。同时，领导者还需要关注团队 的合作与协调，解决团队内部的矛盾和冲突，促进团队的共 同发展。
解决问题的能力
《领导力课程》ppt 课件
• 领导力概述 • 领导力核心技能 • 领导力风格与策略 • 领导力发展与提升 • 领导力挑战与应对 • 领导力案例分析
目录
01
领导力概述
领导力的定义
领导力是一种影响他人的能力
领导力并不仅仅是指挥或管理他人，而是通过自身的言行和决策来影响和激励他人，使他 们愿意跟随并共同实现目标。
领导力是一种动态过程
要点二
领导风格与决策
埃隆·马斯克的领导风格和决策方式，以及他在面对挑战时 的应对策略。
高管领导力案例
高管领导力案例：杰克·韦尔奇
通用电气（GE）的转型：杰克·韦尔奇如何通过战略转型和组织变革，将通用电气打造成全 球最具价值的公司之一。
人才培养与激励：杰克·韦尔奇如何培养和激励高潜力人才，打造高效的管理团队。
参加领导力辅导项目或工作坊，与其 他领导者交流互动，共同成长进步。
寻找合适的导师或教练，接受定期的 指导与辅导，提升自己的领导能力。
持续发展与进步
保持持续学习的态度，不断更 新知识和技能，以适应不断变 化的环境和需求。
定期回顾自己的发展计划，评 估进展情况，调整目标和策略 。
在实践中不断总结经验教训， 优化领导风格和方法，提升个 人和团队的绩效。
团队建设能力
总结词
团队建设能力是领导者的重要职责，它要求领导者能够激发 团队成员的潜力，促进团队的合作与发展。
详细描述
领导者需要了解如何激发团队成员的潜力，通过有效的激励 手段促进他们的成长和发展。同时，领导者还需要关注团队 的合作与协调，解决团队内部的矛盾和冲突，促进团队的共 同发展。
解决问题的能力
《领导力课程》ppt 课件
• 领导力概述 • 领导力核心技能 • 领导力风格与策略 • 领导力发展与提升 • 领导力挑战与应对 • 领导力案例分析
目录
01
领导力概述
领导力的定义
领导力是一种影响他人的能力
领导力并不仅仅是指挥或管理他人，而是通过自身的言行和决策来影响和激励他人，使他 们愿意跟随并共同实现目标。
领导力是一种动态过程
领导力21法则讲义.ppt
十四、接纳法则—— 想要人们认同你的想法，必须先让他
们接受你这个人。
当追随者不喜欢领袖及其目标时，他们会去找另一个领袖； 当追随者不喜欢领袖却喜欢其目标时，他们仍然会找寻新领袖； 当追随者喜欢领袖却不喜欢其目标时，他们改变目标；
当追随者同时喜欢领袖及其目标时，他们会全力以赴。
十五、致胜法则—— 领袖必须为他的团队找到一条致胜之路
所有人都有机会负起领导的角色，如此一来， 他们就能轮番贡献自己的长处。
负面典范
亨利．福特
十三、增殖法则—— 名师出高徒，只有领袖才能带出领袖
。
他们如何成为领袖？
自然的天赋 危机所产生的结果 其他领袖的影响
10% 5%
85%
惟有战胜巨人的勇士才能带出战胜巨人的勇士。 同理，惟有领袖才能带出领袖。
十三、增殖法则—— 名师出高徒，只有领袖才能带出领袖
们接受你这个人。
领袖先找到目标，然后才找到一群跟随者； 而一般人却是先找到了领袖，然后才认同领 袖的目标。
人们一旦拥护某人，就乐意跟随他的目标， 人们乐意追随那些他们能够认同的人。
身为领袖，如果事情不成功就得不到任何肯 定。不能因为你做“对”的事就有功劳，成功 是以你是否有能力带领众人前往他们认同的 目标来衡量。
有许多方法可以衡量一位跟从者对领袖的尊重 程度，当一位领袖在团体中发动重大变革时， 就能考验出他所受到的尊敬程度。
她有一个传奇的外号 ——摩西
哈丽特.杜曼
七、敬佩法则—— 人们只想跟随比自己强的领袖。
领袖们在开始时各随己意而行
4 7
2
10 5
1
3
9 4
7 2
4
七、敬佩法则—— 人们只想跟随比自己强的领袖。
领导力培训PPT课件ppt全文
机遇
随着社会的发展和变革，领导力 发展的机遇也越来越多，如新兴 技术、全球化等。
领导力发展的未来趋势
01
02
03
04
多元化与包容性
未来的领导力将更加注重多元 化和包容性，以适应全球化的
发展趋势。
创新与变革
未来的领导力需要具备创新和 变革的能力，以应对快速变化
的市场环境。
情感智能
未来的领导力将更加注重情感 智能的培养，以提高人际交往
引领组织发展方向
领导者是组织的领航者，需要制定明 确的发展战略，引领组织朝着正确的 方向前进。
激发团队潜力
促进组织变革
领导者在组织变革中扮演着重要的角 色，他们需要勇于创新、敢于变革， 推动组织不断适应市场变化和时代发 展。
领导者通过有效的激励和管理，激发 团队成员的潜力，提高整个团队的执 行力和创造力。
建立有效的领导团队
通过选拔和培养具有互补能力和技能 的领导者，建立高效的领导团队，以 实现组织目标。
设计合适的领导模式
根据组织的战略目标、文化和情境， 选择合适的领导模式，以最大化领导 效果。
评估和改进领导效能
通过绩效评估、360度反馈等方式， 了解领导者的优势和不足，并提供改 进建议，以提高其领导效能。
步。
领导力理论
02
领导力理论的发展历程
古典领导理论
强调领导者特质和行为对组织绩效的影响，代表理论有 Hersey-Blanchard的情境领导理论。
现代领导理论
关注领导者与下属之间的互动关系，强调领导风格和行为 的多样性，代表理论有Fiedler的权变领导理论。
变革型领导理论
强调领导者通过激励、启发和感召等方式激发下属的潜能 和积极性，以达到组织目标，代表理论有Bass的变革型 领导理论。
随着社会的发展和变革，领导力 发展的机遇也越来越多，如新兴 技术、全球化等。
领导力发展的未来趋势
01
02
03
04
多元化与包容性
未来的领导力将更加注重多元 化和包容性，以适应全球化的
发展趋势。
创新与变革
未来的领导力需要具备创新和 变革的能力，以应对快速变化
的市场环境。
情感智能
未来的领导力将更加注重情感 智能的培养，以提高人际交往
引领组织发展方向
领导者是组织的领航者，需要制定明 确的发展战略，引领组织朝着正确的 方向前进。
激发团队潜力
促进组织变革
领导者在组织变革中扮演着重要的角 色，他们需要勇于创新、敢于变革， 推动组织不断适应市场变化和时代发 展。
领导者通过有效的激励和管理，激发 团队成员的潜力，提高整个团队的执 行力和创造力。
建立有效的领导团队
通过选拔和培养具有互补能力和技能 的领导者，建立高效的领导团队，以 实现组织目标。
设计合适的领导模式
根据组织的战略目标、文化和情境， 选择合适的领导模式，以最大化领导 效果。
评估和改进领导效能
通过绩效评估、360度反馈等方式， 了解领导者的优势和不足，并提供改 进建议，以提高其领导效能。
步。
领导力理论
02
领导力理论的发展历程
古典领导理论
强调领导者特质和行为对组织绩效的影响，代表理论有 Hersey-Blanchard的情境领导理论。
现代领导理论
关注领导者与下属之间的互动关系，强调领导风格和行为 的多样性，代表理论有Fiedler的权变领导理论。
变革型领导理论
强调领导者通过激励、启发和感召等方式激发下属的潜能 和积极性，以达到组织目标，代表理论有Bass的变革型 领导理论。
领导力的讲义
领导力“能本治理〞是基于现代治理技术和方法以及信息时代的治理实践，而提出的崭新治理哲学思想，它使治理从“以人为中心〞进一步转到“以能力为中心〞。
与“能本治理〞思想相应的治理模式可以称作“能力治理〞，“能力治理〞就是把“能力〞作为组织治理的核心内容和治理操作的关键要素，通过一系列科学的方法和技术，完成对员工能力的有效治理，从而最大限度地发挥员工的潜能，保证组织目标的完成和组织的延续开展。
“能力治理〞思想和操作模式真正抓住了治理的要害，大大提高了组织治理，特别是人力资源治理与开发的整体效能。
作为企业治理层的核心能力，领导力是企业“能力治理〞的重中之重，更是企业人力资源治理与开发的根本。
因此，“领导力规划〞也便成为企业人力资源规划必不可少的核心内容之一。
企业“领导力规划〞可以采取如下四大步骤进行：设计领导力模型从研究企业战略和文化出发，针对企业典型治理职位，系统地调查、研究、分析和搜集全部与治理工作相关的信息，提炼出满足完成企业战略目标和特定文化需要的核心领导力结构和行为要求。
同时，在分析提炼所搜集的企业信息和职位信息时，可以适当借鉴市场通用领导力模型的内容或者参考通用能力素养词典。
搜集企业信息和设计领导力模型的方法和步骤一般包含：■一对一访谈对企业高层和典型治理职位人员或者局部核心骨干员工要进行一对一的沟通，通过与高层的沟通主要了解和搜集企业远景、使命、竞争战略、行业状况等方面的信息；通过与典型治理职位人员的访谈，可以了解更为详细的职位信息、能力潜质要求和工作行为能力要求等信息。
一对一的访谈一般采取结构化访谈技术和行为事件访谈〔BEI〕技术。
■专家组商量采取专家组商量的形式，集中搜集典型治理职位信息、任职者能力素养要求信息和工作行为能力要求信息。
这种形式一般采取“头脑风暴法〞和“群体聚焦技术〞来进行。
■问卷调查这是大面积搜集企业信息和典型治理职位信息的有效手段。
问卷内容设计一般要借鉴前期的一对一访谈和专家组商量的结果，同时依据情况可以增加一些其他内容项或者放开式问题。
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领导者要根据不同的工作成熟度作出相应的领导 策略，达到最佳的领导成效。
不同的人采用，不同的领导风格
员工发展层次
对应的领导类型
阶段一：低能力、高意愿
指挥型：组织、监督和控制
阶段二：些许能力、低意愿 教练型：指挥、支持
阶段三：高能务、变动的意愿 支持型：赞扬、倾听、辅助
阶段四：高能力、高意愿
授权型：授权、保留
创业、并购经验，要有在快速成长公司中工作的经历，实施过变革或者 推动过新的技术，在国外担任过领导职务等等。否则的话，他们也许不 能具备很强的适应性和灵活性，无法在陌生的领域游刃有余。
《哈佛商业评论》的领导洞见
谦逊虚心 充满活力 直觉敏锐 远见卓识 视野开阔 富有激情 信念坚定 学而不辍
教练
控制、沟通
互动：你如何评价员工与领导？
有关个性特质的四个要素
支配推动特质（D） 沟通感染特质（E） 亲和步调特质（P） 精细规则特质（C）
第一CEO的4E1P
ENERGY：正面能量 ENERGIZE：激发他人 EDGE：当机立断 EXECUTE：高效执行 PASSION：热情
DDI创始人威廉·白翰姆博士谈： 成功管理者的特质
他们高屋建瓴，擅长协同合作，迅速处理大量模糊信息，熟练应对国际 事务；
他们必须是一个卓越的沟通者，能够将企业需求迅速准确传达给员工， 增强企业执行力；
他们必须擅长推动持续变革，并有效地应对任何阻力； 他们还需要具有更广泛的工作经验。例如许多企业坚持领导候选人要有
领导与管理的区别
目标不同 权威来源不同 影响力范围不同
领导
管理
不仅要达成组织目标，也要 达到下属的目标
主要来自于下属的认可与自 然的服从
不仅限带来的权 威 仅限于工作范围
权威能否转授不同 不同转授，与人格紧紧依附 可以通过授权转授
工作方式不同
引导、感召、激励、沟通、 计划、组织、协调、
麦肯锡法则：全球第一领导力经典
有效领导者的典型特性： 有紧迫感：雄心勃勃、斩钉截铁、尽心尽职、喜欢竞争、认真负责、果
断、严于律已、居高临下、充满活力、中心明确、以目标为导向、勤勉、 积极主动、孜孜不倦、多产、顽强 有胆量：积极活跃、富有冒险精神、勇敢、自信、胆大、身体健康、主 动进攻、马不停蹄、冒险 吸引人：迷人、感同身受、善于聆听、谦逊、热情、举止文雅、易受感 动、喜爱交际、关心他人、敏感 身心愉悦：开朗、热情洋溢、充满希望、幽默、乐观、积极
以理服人：指领导者采取以理说服、逻辑推论或陈述事实的方式来 获取影响力。
商讨咨询：指领导者通过征求意见或商讨询问的方式来获取影响力。 以情感人：指领导者从他人的情感、喜好和价值观方面，进行精神
上的鼓舞来获取影响力。 关系结盟：指领导者通过争取与影响对象有重要关系的第三方来影
响他人，从而获取影响力。
中美管理者都把理性说服和商议策略列为最有效的策略， 都把逢迎和施压列为最无效的影响策略。
无论哪种文化背景下，理性策略都比硬性影响策略（施 压强制和阻碍反击）更为有效。
提升影响力的六大关键
① 互惠:孟尝君之冯谖薛地毁契 ② 承诺和一致：成功学·目标管理 ③ 社会认同：群体激励
④ 权威意见：名人崇拜/赵高 ⑤ 取悦性/相似性：与群众打成一片 ⑥ 稀缺性：海航陈锋
根据员工的特质进行领导
老虎最有生产力的来源
1.少些干预多给一些权利 2.让他多做一些挑战性较高的工作 3.对工作的本身变化性要大一点 4.多给他行动上的支持 5.给他物质奖励 6.给他带团队
孔雀最有生产力的来源
1.在愉悦的工作环境中 2.被认同及鼓励时工作产值最佳 3.与认同的组织一起工作最开心 4.团队之间能相互鼓励 5.送礼物或现金 6.公开赞美或表扬
有关领导行为特质的结论
人本领导的四大要义
何为“以人为本”：
了解人性的特点 满足必要的需求 基于员工的决策 支持员工的发展
Ⅱ、领导魅力与团队驾驭
领导魅力的来源与层次： 依赖感：资源控制 信任感：专家权威 认同感：行为表率 义务感：互助友谊
领导者权力影响的七大策略
讨价还价：指领导者与他人进行利益交换（或者参考过 去的利益交换），以获取影响力。
施压强制：指领导者直接发出武断的命令或采取威胁他 人的方式，以获取影响力。
阻碍反击：指领导者有意采取不合作的行动，或拒绝采 取对方要求的行动，使得对方的努力无效。
实证结论
说理是最有效的上行影响策略，而友善、笼络和说理是 最有效的下行影响策略。
詹姆斯·库泽斯&巴里·波斯纳 领导力领域第一力作《领导力》
卓越领导力的五种行为： 以身作则 共启愿景 挑战现状 使众人行 激励人心
全球第一位领导力教授 约翰·阿代尔教授的观点
成功领导者/管理的特质：
热情 正直 热心 自信 谦逊 勇气 严格或高标准与公平结合
成功的团队领导者
明确自身定位，发挥团队领导作用 达成团队共识 推进团队行动 加强团队沟通 解决团队障碍 及时激励团队 改善团队表现
基于工作成熟度的领导技巧
领导者的领导策略不是单向的过程，而是要充分 考虑被领导者的工作成熟度。工作成熟度包括了 个人的工作意愿与工作能力，也包括工作环境的 确定性。
柳传志的观点
第一是高理想，重精神、敢冒风险。有的人不一样，愿意 风平浪静，这是一种，有的人更注重物质，这是先天的含 义；第二点是有很强的领导欲望，领导能力，主载性很强， 但是又虚心好学，这可能也是跟先天有关的事情。第三条 还是能把聪明变成智慧，有很多有聪明的地方，记忆力很 强，学习模仿能力很强，。
人本领导力
讲师：彭荣模
主要内容
I. 领导力的本质与核心 II. 领导魅力与团队驾驭 III. 领导者的同理心沟通 IV. 领导者如何培养员工 V. 领导者如何激励员工
I、领导力的本质与核心
关于领导
领导是通过引导、影响和感召他人并借助他人来 达到组织目标的过程；
领导就是为引导出服从、尊敬、忠诚与合作而将 领导者的意志施加于被领导者的一种能力；
不同的人采用，不同的领导风格
员工发展层次
对应的领导类型
阶段一：低能力、高意愿
指挥型：组织、监督和控制
阶段二：些许能力、低意愿 教练型：指挥、支持
阶段三：高能务、变动的意愿 支持型：赞扬、倾听、辅助
阶段四：高能力、高意愿
授权型：授权、保留
创业、并购经验，要有在快速成长公司中工作的经历，实施过变革或者 推动过新的技术，在国外担任过领导职务等等。否则的话，他们也许不 能具备很强的适应性和灵活性，无法在陌生的领域游刃有余。
《哈佛商业评论》的领导洞见
谦逊虚心 充满活力 直觉敏锐 远见卓识 视野开阔 富有激情 信念坚定 学而不辍
教练
控制、沟通
互动：你如何评价员工与领导？
有关个性特质的四个要素
支配推动特质（D） 沟通感染特质（E） 亲和步调特质（P） 精细规则特质（C）
第一CEO的4E1P
ENERGY：正面能量 ENERGIZE：激发他人 EDGE：当机立断 EXECUTE：高效执行 PASSION：热情
DDI创始人威廉·白翰姆博士谈： 成功管理者的特质
他们高屋建瓴，擅长协同合作，迅速处理大量模糊信息，熟练应对国际 事务；
他们必须是一个卓越的沟通者，能够将企业需求迅速准确传达给员工， 增强企业执行力；
他们必须擅长推动持续变革，并有效地应对任何阻力； 他们还需要具有更广泛的工作经验。例如许多企业坚持领导候选人要有
领导与管理的区别
目标不同 权威来源不同 影响力范围不同
领导
管理
不仅要达成组织目标，也要 达到下属的目标
主要来自于下属的认可与自 然的服从
不仅限带来的权 威 仅限于工作范围
权威能否转授不同 不同转授，与人格紧紧依附 可以通过授权转授
工作方式不同
引导、感召、激励、沟通、 计划、组织、协调、
麦肯锡法则：全球第一领导力经典
有效领导者的典型特性： 有紧迫感：雄心勃勃、斩钉截铁、尽心尽职、喜欢竞争、认真负责、果
断、严于律已、居高临下、充满活力、中心明确、以目标为导向、勤勉、 积极主动、孜孜不倦、多产、顽强 有胆量：积极活跃、富有冒险精神、勇敢、自信、胆大、身体健康、主 动进攻、马不停蹄、冒险 吸引人：迷人、感同身受、善于聆听、谦逊、热情、举止文雅、易受感 动、喜爱交际、关心他人、敏感 身心愉悦：开朗、热情洋溢、充满希望、幽默、乐观、积极
以理服人：指领导者采取以理说服、逻辑推论或陈述事实的方式来 获取影响力。
商讨咨询：指领导者通过征求意见或商讨询问的方式来获取影响力。 以情感人：指领导者从他人的情感、喜好和价值观方面，进行精神
上的鼓舞来获取影响力。 关系结盟：指领导者通过争取与影响对象有重要关系的第三方来影
响他人，从而获取影响力。
中美管理者都把理性说服和商议策略列为最有效的策略， 都把逢迎和施压列为最无效的影响策略。
无论哪种文化背景下，理性策略都比硬性影响策略（施 压强制和阻碍反击）更为有效。
提升影响力的六大关键
① 互惠:孟尝君之冯谖薛地毁契 ② 承诺和一致：成功学·目标管理 ③ 社会认同：群体激励
④ 权威意见：名人崇拜/赵高 ⑤ 取悦性/相似性：与群众打成一片 ⑥ 稀缺性：海航陈锋
根据员工的特质进行领导
老虎最有生产力的来源
1.少些干预多给一些权利 2.让他多做一些挑战性较高的工作 3.对工作的本身变化性要大一点 4.多给他行动上的支持 5.给他物质奖励 6.给他带团队
孔雀最有生产力的来源
1.在愉悦的工作环境中 2.被认同及鼓励时工作产值最佳 3.与认同的组织一起工作最开心 4.团队之间能相互鼓励 5.送礼物或现金 6.公开赞美或表扬
有关领导行为特质的结论
人本领导的四大要义
何为“以人为本”：
了解人性的特点 满足必要的需求 基于员工的决策 支持员工的发展
Ⅱ、领导魅力与团队驾驭
领导魅力的来源与层次： 依赖感：资源控制 信任感：专家权威 认同感：行为表率 义务感：互助友谊
领导者权力影响的七大策略
讨价还价：指领导者与他人进行利益交换（或者参考过 去的利益交换），以获取影响力。
施压强制：指领导者直接发出武断的命令或采取威胁他 人的方式，以获取影响力。
阻碍反击：指领导者有意采取不合作的行动，或拒绝采 取对方要求的行动，使得对方的努力无效。
实证结论
说理是最有效的上行影响策略，而友善、笼络和说理是 最有效的下行影响策略。
詹姆斯·库泽斯&巴里·波斯纳 领导力领域第一力作《领导力》
卓越领导力的五种行为： 以身作则 共启愿景 挑战现状 使众人行 激励人心
全球第一位领导力教授 约翰·阿代尔教授的观点
成功领导者/管理的特质：
热情 正直 热心 自信 谦逊 勇气 严格或高标准与公平结合
成功的团队领导者
明确自身定位，发挥团队领导作用 达成团队共识 推进团队行动 加强团队沟通 解决团队障碍 及时激励团队 改善团队表现
基于工作成熟度的领导技巧
领导者的领导策略不是单向的过程，而是要充分 考虑被领导者的工作成熟度。工作成熟度包括了 个人的工作意愿与工作能力，也包括工作环境的 确定性。
柳传志的观点
第一是高理想，重精神、敢冒风险。有的人不一样，愿意 风平浪静，这是一种，有的人更注重物质，这是先天的含 义；第二点是有很强的领导欲望，领导能力，主载性很强， 但是又虚心好学，这可能也是跟先天有关的事情。第三条 还是能把聪明变成智慧，有很多有聪明的地方，记忆力很 强，学习模仿能力很强，。
人本领导力
讲师：彭荣模
主要内容
I. 领导力的本质与核心 II. 领导魅力与团队驾驭 III. 领导者的同理心沟通 IV. 领导者如何培养员工 V. 领导者如何激励员工
I、领导力的本质与核心
关于领导
领导是通过引导、影响和感召他人并借助他人来 达到组织目标的过程；
领导就是为引导出服从、尊敬、忠诚与合作而将 领导者的意志施加于被领导者的一种能力；