绩效考核常用方法及案例
绩效考核常用方法及案例
绩效考核常用方法及案例
绩效考核是指以评价员工的工作表现和达成的目标为基础，对员工进
行定期评估和反馈的一种管理方法。
它能够帮助企业和组织提高工作效率、激发员工工作动力、提升员工能力。
下面是一些常用的绩效考核方法及案例。
1.360度评估法：该方法通过员工主管、同事、下属和客户的匿名评估，360度全方位了解员工的工作表现。
例如，公司的销售经理通过该方法，收集了来自销售团队、其他部门和客户评估的数据，并针对评估结果
和反馈，制定了提升销售团队整体绩效的培训计划和改进措施。
2.关键绩效指标法：该方法通过设定关键绩效指标（KPI），对员工
的工作表现进行量化评估。
例如，生产企业将员工的生产效率、质量指标
和工作安全等作为关键绩效指标，并根据实际数据对员工进行考核和奖惩。
3.目标管理法：该方法通过制定明确的目标和计划，对员工的目标达
成情况进行评估。
例如，互联网公司制定了员工的年度目标，并设定了每
个季度的里程碑目标。
领导定期与员工进行目标跟进和回顾，评估员工的
目标达成情况，以此进行绩效考核。
5.强化正面反馈法：该方法通过及时、正面的反馈，鼓励员工继续努
力和改进。
例如，零售企业通过设立员工奖励制度，对绩效优秀的员工进
行奖励，并将他们的表现作为榜样进行宣传，以激励其他员工。
绩效考核方法的选择应与组织的特点和目标相适应，并结合员工的具
体情况进行个性化的评估。
同时，还应定期进行绩效考核结果的反馈与评估，以帮助员工发现问题和改进，实现个人和组织的共同发展。
绩效考核的其它常见方法及应用案例
绩效考核的其它常见方法及应用案例绩效考核已成为企业管理中不可或缺的一环。
除了传统的KPI 考核以外，还有一些其他常见的方法应用于企业中。
本文将围绕这些方法进行解析，并给出各自的应用案例。
一、360度考核360度考核是一种比较全面的考核方法，它不仅仅评价下属，同时也评价上级、同事和客户。
这种考核方式的优点是能够真实地反映员工关系网中的各种因素，避免单一视角的扭曲，从而更全面、更客观地评估员工的工作表现。
相对于其他类型的考核，该方式要求比较严格，需要专业的软件配合使用。
案例：某公司为了更加客观地评价员工的绩效，通过引入一些专业的考核软件，实现了对公司全体员工的360度考核。
根据考核结果，公司进一步认识到每个员工的优点和不足，根据实际情况对员工进行培训，为公司的发展奠定了坚实的基础。
二、目标管理法目标管理法是以年度绩效目标为核心，将员工的工作责任分解成一个个可行的目标，更加注重员工的目标完成情况。
通过制定，执行和考核目标，及时发现和解决工作中存在的问题，提高员工的工作效率和工作满意度。
案例：某保险公司在一年内，制定了合理而具有可行性的绩效目标，并通过目标管理法来进行绩效考核。
结合员工的实际情况，制定目标阶段性，设置目标达成指标，定期评估目标达成情况，针对各方面的不足加强培训，及时反馈优化目标，员工的工作表现显著提升。
三、平衡记分卡法平衡记分卡法将绩效考核与企业战略进行有机结合，制定与企业战略相适应的考核指标，不仅能够反映员工在日常岗位上的表现，还能够反映他的综合能力、企业价值观等各方面因素。
案例：某IT企业采用平衡记分卡法来进行绩效考核。
他们将企业价值观与具体的绩效指标相结合，明确员工在其实际工作中的具体贡献和不足。
通过每个指标的加权计算，综合评估员工的绩效表现。
该企业内部对各种绩效指标具有相当严格的要求，通过不断的优化和完善，督促员工不断提升自己的专业能力和工作能力。
绩效考核是企业管理的核心内容，随着企业管理的日益复杂和专业化，绩效考核方法也日益丰富起来。
绩效考核案例（精选5篇）
绩效考核案例（精选5篇）第一篇：绩效考核案例某中型制造企业绩效考核制度(KPI关健绩效目标考核)示例1、目的为加强和提升员工工作绩效和公司运营绩效，提高劳动生产率，增强企业活力，调动员工的工作积极性，特制定本制度。
2、范围本制度适用于公司注塑中心所有班组长以上员工。
3、职责3、1企管办为本制度的归口部门，负责本制度的制定与推行。
3、2总经办、财务部、生产部等职能部门为本制度的辅助推行部门，负责本制度关健绩效指标（KPI）的收集整理和提报。
3、3注塑中心副总、董事长负责本制度的审核和批准，有本制度的最终解释权。
4、内容本制度包括对员工德、能、勤、绩四方面考核，根据SMART原则，关健绩效指标（KPI）粗分为三部分：5S考核、目标达成考核、人事考核，并根据功能别和职位别不同进行分解和赋予不同权重。
4、1现场5S考核4、1、1考核内容：见附表14、1、2考核实施：由注塑中心协同企管办和总经办根据考核内容定期稽查，每周公布一次数据，月统计结果汇总分数于次月5日前提报企管办。
4、2目标达成考核4、2、1考核内容：关健绩效指标（KPI）4、2、1、1产品一次交验合格率：品管部按不同等级标准的成品统计，每周统计一次合格率的具体数据并公布，按月平均值计算的产品一次交验合格率于次月5日前提报企管办；4、2、1、2废品率：车间统计员根据每日各车间班组提报的废滞品处理单和班组交接单，统计各车间班组废品率，日报于次日9：00前提报生产部和品管部，周报于次周一下午14：00前提报生产部和品管部，月报于次月5日前提报企管办；4、2、1、3来料检验达成率：品管部IQC在接到仓库开具送检单后半个工作日内完成来料的检验工作并开具检验报告，仓库确认检验时间，品管统计每周与仓库核对来料检验达成情况填写周报于次周一下午14：00前提报品管部长，月报经品管部长签字后于次月5日前提报企管办；4、2、1、4试模样品检验达成率：接确认单后2小时内做好确认工作，试模组确认检验时间，品管部月报试模组确认后于次月5日前提报企管办；4、2、1、5品质异常处理达成率：出现品质异常后，需及时予以处理，具体时间以与生产部协商为准，出现逾期未处理或处理不妥善情况，由生产部门开具异常反馈单报注塑中心副总解决。
绩效考核案例
绩效考核案例绩效考核是企业管理中一项重要的管理手段，它通常用于评估员工的工作表现，对员工给出一个评价，并据此作出相应的奖励或惩罚。
绩效考核可以帮助企业更好地管理员工，提高工作效率、促进企业长期发展。
下面将介绍一些绩效考核案例。
一、多项考核综合评分该公司运用多项指标对员工进行定期考核，包括参与专业知识培训、参与公司重大项目、与顾客交流交互、工作质量评估、工作时间管理。
每项指标依据重要性进行不同的权重分配，最后将所有指标加权综合评分，用来判断员工是否符合公司标准。
公司会将绩效评估结果公示榜上，通常前几名会受到表彰以及奖金，而后几名可能会被辞退或降职。
二、360度评估该公司采用360度评估模式，由员工、同事、上司、顾客等多方面评估员工，从不同角度考核员工，确保绩效评估的客观性和全面性。
具体方法是，通过评估表对员工在工作职责、技能、知识、行为和技能方面进行分析和评估，多个评估者透露的信息有助于员工的成长和发展，同时可以为公司管理人员制定更具体的目标和计划。
三、目标管理和关键绩效指标该公司采用目标管理和关键绩效指标，贯穿企业管理的整个过程。
公司对员工定下特定的目标和关键绩效指标，部门经理或领导也会制定个人和团队的目标，以及考核机制。
公司大型IT部门以2017年为例，着重关注员工在技术扩展、团队精神、沟通、系统稳定性等方面，评估绩效表现，并制定奖励和惩罚方案以表彰表现良好的员工。
四、时间管理该公司将注重时间管理作为员工的一项基本能力之一。
员工必须在规定的时间内完成工作，否则要承担相应的责任。
公司设立负责监督时间管理和考核员工绩效的专门岗位，评估员工在工作时间、工作效率、工作流程方面的表现。
以上是几种不同的绩效考核案例，每种模式都有其优缺点。
企业应根据自身特点和需求选择合适的绩效评估模式，绩效考核的具体指标、权重分配以及与奖励和激励措施等内容相关，决定绩效管理的成败。
绩效考核常用方法及案例
绩效合作伙伴也体现在HR经理和直线经理之间。
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绩效管理应具备的思想——员工是自己绩效的主人 这个思想，可以从三个方面来理解： 员工的绩效不是考核出来的；
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平衡计分卡由来
平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰（ RobertKaplan ）和复兴方案公司总裁 （DavidNorton）戴维·诺顿在对美国 12 家优秀企业为期一年研究后创建的一套企业业绩评价体系，
后来在实践中扩展为一种战略管理工具。
1992 年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上，发表了关于平衡计分卡的第一篇文章《平衡 计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》。从此以后，人们不再从一家企业的财务指标来 衡量它的业绩的好坏，而是从包括财务、客户、内部业务流程、以及学习与发展四个 方面来考察企业。 1996 年，关于平衡计分卡的第一本专著《平衡计分卡：化战略为行动 》出版，标志着这一理论的成熟，将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施 工具。
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考核方法之——相对评价法
（1）序列比较法
序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但 是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排 列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是 该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。
（2）关键绩效指标法 关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员 工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。
绩效考核计分方法及其举例
绩效考核计分方法及其举例绩效考核是组织对员工工作绩效的评估过程，它可以帮助组织了解员工的工作表现、发现问题并提供改进建议。
绩效考核计分方法是评估和评分员工绩效的一种手段，可根据不同的绩效要求和工作环境选择适用的计分方法。
本文将介绍几种常见的绩效考核计分方法，并提供具体的举例。
一、排名法排名法是将员工按照绩效从高到低进行排名，根据排名结果给予不同的评分。
具体的计分方法包括：1.百分位法：将员工按照绩效进行百分位排名，比如前20%的员工得到A评分，中间60%的员工得到B评分，后20%的员工得到C评分。
2.直接排名法：直接依据绩效高低给予不同的评分，比如第一名得到A评分，第二名得到B评分，依此类推。
举例：公司有5名销售代表，根据他们的销售业绩进行排名，最终的排名结果如下：1.销售代表A：总销售额150,000元2.销售代表B：总销售额120,000元3.销售代表C：总销售额100,000元4.销售代表D：总销售额80,000元5.销售代表E：总销售额60,000元根据百分位法评分，前20%的销售代表得到A评分，中间60%的销售代表得到B评分，后20%的销售代表得到C评分。
所以，A和B得到A评分，C得到B评分，D和E得到C评分。
二、加权平均法加权平均法是将各项绩效指标进行加权求和，根据加权总分给予不同的评分。
具体的计分方法包括：1.指标加权法：将各绩效指标按照重要程度进行加权处理，通过对每个指标的得分与权重相乘后求和，得到最终的评分。
2.结果加权法：将绩效结果按照重要程度进行加权处理，通过对各项结果的得分与权重相乘后求和，得到最终的评分。
举例：公司的绩效考核指标包括销售额、客户满意度和销售进度，权重分别为40%、30%和30%。
员工A在销售额、客户满意度和销售进度上得分分别为80、90和85根据指标加权法计算：(80*0.4)+(90*0.3)+(85*0.3)=82.5所以，员工A的最终评分为82.5三、行为评分法行为评分法是根据员工在工作过程中表现出的行为和能力进行评分。
绩效考核不达标的处理方法及实例分析与评价及案例
绩效考核不达标的处理方法及实例分析与评价及案例绩效考核不达标的处理方法及实例分析与评价绩效考核在企业管理中起着重要的作用。
通过对员工绩效的评估和考核，企业能够更好地了解员工的工作表现，并采取相应的激励和处罚措施。
然而，当员工的绩效不达标时，如何进行处理成为了一个重要的问题。
本文将探讨绩效考核不达标的处理方法，并通过实例分析与评价。
一、沟通和反馈绩效考核不达标首先需要进行沟通和反馈。
领导应该主动与员工进行沟通，了解其工作情况和存在的问题。
同时，应该给予员工明确的反馈，指出其绩效不达标的原因和表现。
沟通和反馈的目的是让员工认识到自己的问题，并引导其积极改进。
案例：某公司销售部门的员工小明在绩效考核中得分较低。
领导与小明进行了一次面对面的沟通，了解到小明最近一段时间面临了一些个人问题，影响了其工作状态和表现。
领导对小明进行了积极的反馈，鼓励他积极调整心态，帮助他制定了改进计划。
评价：沟通和反馈是处理绩效不达标的第一步，能够帮助员工认识到问题并寻找改进的方向。
通过积极的沟通和明确的反馈，可以激发员工的积极性和改进意愿。
二、制定改进计划在沟通和反馈的基础上，需要针对员工的具体问题制定改进计划。
改进计划应该具体、可行，并有明确的目标和时间表。
同时，应该注重培训和提升员工的能力，以帮助其提高绩效和工作表现。
案例：在上述案例中，领导帮助小明制定了改进计划。
计划包括了解决个人问题的措施和提高销售业绩的培训方法。
领导鼓励小明参加公司内部培训和外部学习，提升自己的销售技巧和业务水平。
评价：制定改进计划是帮助员工解决问题的关键步骤。
通过明确的计划和目标，员工能够有针对性地改进自己的工作表现，提高绩效。
三、监督和跟进在员工开始执行改进计划后，领导需要进行监督和跟进，以确保计划的执行效果和员工的改进进程。
监督和跟进应该是持续的过程，包括定期与员工沟通、收集数据和反馈结果等。
案例：领导与小明约定了每周一次的沟通会议，以了解他的工作情况和改进进程。
绩效考核不达标的处理技巧与实践经验分享及案例分析
绩效考核不达标的处理技巧与实践经验分享及案例分析绩效考核在企业中是一项重要的管理工具，它旨在评估员工的工作表现并为他们提供改进的机会。
然而，当员工的绩效不达标时，管理者需要采取恰当的处理技巧来解决问题，并通过实践经验来提供指导。
本文将分享一些处理绩效考核不达标的技巧，并通过一些案例分析来说明其应用场景。
一. 帮助员工了解标准与目标当员工的绩效不达标时，首先需要帮助他们理解公司设定的标准与目标。
管理者可以与员工进行沟通，明确期望，确保员工清楚他们所需要达到的标准。
这样做有助于员工意识到自己的不足，并为改进提供方向。
案例分析：某公司的销售团队在绩效考核中表现不尽如人意，销售额远低于预期目标。
通过与员工一对一的会谈，管理者重新明确了销售目标，并提供了支持和培训来帮助他们提升销售技巧。
经过努力，在接下来的几个月中，销售团队逐渐实现了预期目标，并取得显著的提高。
二. 制定个人发展计划处理绩效考核不达标的一个重要步骤是制定个人发展计划。
该计划应包括明确的目标和行动步骤，以帮助员工改善其不足之处。
管理者应与员工一起制定计划，并定期进行跟进和评估，确保员工在改进方面取得进展。
案例分析：一位员工在绩效考核中被评为工作质量不达标。
管理者与员工进行了深入的讨论，发现员工缺乏一些必要的技能。
为了帮助员工提高，管理者制定了一个个人发展计划，其中包括参加相关培训课程、与经验丰富的同事合作等。
通过定期的评估和反馈，员工逐渐改善了工作质量，并取得了显著的进步。
三. 提供持续支持与反馈员工的绩效改进需要持续的支持和反馈。
管理者应与员工保持密切的沟通，定期提供反馈，帮助他们了解改进的情况，并提供必要的支持和资源。
持续的支持和反馈有助于员工感到被重视，并增强他们改进的动力。
案例分析：在一家IT公司，一位员工的绩效与同事相比较低。
管理者采取了积极的态度，与员工进行了定期的评估和反馈，并提供了培训和指导。
通过持续的支持与反馈，员工渐渐改善了自己的绩效，并在团队中展现出了卓越的工作表现。
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没有绝对完美的绩效管理体系，没有不需要改进的绩效管理体系，这 也就要求我们把持续的改进作为一种思想引入绩效管理，使之不断得 到发展和提高，成为企业战略的助推器。
战略绩效管理流程
绩效管理的层次与内容
绩效考核五个部件
1、绩效计划——设定绩效目标； 2、绩效沟通与辅导； 3、建立员工业绩档案； 4、绩效考核与反馈； 5、绩效诊断与提高。
考核方法之——KPI设计的SMART原则
S：(Specific) ------明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的 理解目标；
M：(Measurable)------可量化的。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不
具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能 随意考核的，一考核就容易出现误差； A：(Attainable)-----可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高 也不偏低。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来 设定的； R：(Relevant) ------实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的
平衡计分卡由来
平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特· 卡普兰（ RobertKaplan ）和复兴方案公司总 裁（DavidNorton）戴维· 诺顿在对美国 12 家优秀企业为期一年研究后创建的一套企 业业绩评价体系，后来在实践中扩展为一种战略管理工具。 1992 年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上，发表了关于平衡计分卡的第一篇文 章《平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》。从此以后，人们不再从一家企业的 财务指标来衡量它的业绩的好坏，而是从包括财务、客户、内部业务流程、以及学习 与发展四个方面来考察企业。 1996 年，关于平衡计分卡的第一本专著《平衡计分卡 ：化战略为行动》出版，标志着这一理论的成熟，将平衡计分卡由一个业绩衡量工具 转变为战略实施工具。 在十多年的时间里，平衡计分卡在理论方面有了极大的发展，在实践领域也得到了越 来越多的公司的认可。目前，平衡计分卡是世界上最流行的一种管理工具之一，根据 美国 GartnerGroup 的调查，在《财富》杂志公布的世界前 1000 位公司中，有 75 ％ 用了平衡计分卡系统。
（4）平衡记分卡 平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并 根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能 整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。
考核方法之——描述法
（1）全视角考核法 ——360°绩效考评法 即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维 度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。
与以暗箱操作为特征的绩效考核不同，绩效管理中的沟通是双向的，需要员工的响应 和参与。绩效管理不是经理的专利，也不是经理惩罚员工的工具，而是经理和员工共
同的利益。
经理应不断提高自己的 沟通技巧，把绩效沟通 做好。
绩效管理应具备的思想——合作伙伴
绩效管理的过程“由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成， 并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解”，由此看来，员工的 绩效目标的确定应是经理和员工协商一致的结果。这个结果既不是人 力资源部下达的任务，也不是经理的命令，而应该是经理和员工双方 针对员工未来一段时间内的绩效目标进行讨论并最终达成共识的过程 。这就体现了一种平等和参与的思想，这种思想就是绩效合作伙伴的 思想。 经理所扮演的角色不是威严不可接近的长官，而是员工的绩效合作伙 伴，以帮助者和辅导员的姿态出现在员工的面前，以绩效合作伙伴的 关系与员工共同制定目标，并达成一致。 绩效合作伙伴也体现在HR经理和直线经理之间。
绩效管理应具备的思想——持续沟通（双向沟通）
美国绩效管理专家罗卜特巴克沃给绩效管理下的定义是：“绩效管理是一个持续的交流 过程。”
在这里，“持续沟通”作为一种管理思想应贯穿于绩效管理过程的始终，从绩效计划 ——设定绩效目标开始一直到绩效诊断与提高，整个绩效管理系统的每一个部件都离 不开沟通，都需要经由经理和员工之间的沟通来达成。
平衡计分卡特征
从平衡计分卡由来中可以看到，平衡计分卡首先是业绩衡量工具，进而发展为战略实施工具，因而 平衡计分卡具有绩效评价和战略实施双重功能，可概括为以绩效评价为特征的战略管理工具。
卡普兰等在研究总结优秀企业成功经验时发现：财务绩效（ finance ）、内部运营 （ internaloperationalprocess） 、学习及创新 （studyandinnovation） 、满足客户需求 （ satisfiednecessaryofcustomer） 这四个方面是企业长期成功的关键因素，并且这四方面可具体 设立关键绩效指标进行评价。卡普兰等创立的平衡计分卡出发点就是对以上四方面进行绩效评价， 通过业绩评价和引导来促进企业战略的实施及业绩的增长。 平衡计分卡所设的四方面相互之间具有明显的特点，体现出谋求各方面平衡与和谐的思想。“平衡 计分卡”是英文“ BalancedScorecard ”的直译，从平衡计分卡思想内涵出发，此处“平衡”理 解为“和谐”似更能为国人理解和接受。平衡计分卡所包含的“平衡”体现为多方面：财务与非财 务评价之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部要求的平衡，结果和过程平衡， 前导指标与滞后指标的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等。 平衡计分卡四方面具有依次保障促进的关系。“学习及创新”是长期、基础和过程型关键成功因素 ，其保障促进“内部运营”：“内部运营”是改进企业业绩的重点，相对为半基础、间接和过程型 关键成功因素，其保障促进“满足客户需求”：“满足客户需求”是速效、直接和过程型关键成功 因素，其保障促进“财务绩效”：“财务绩效”是企业结果型关键成功因素，是企业经营管理最直 观最重要的绩效指标。
（2）重要事件法
重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件” 是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要 形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。
考核方法之——目标绩效考核法
目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应 服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整 体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领 导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指 标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务 。
平衡计分卡改进了传统绩效评价的不足，能提高企业激励作用。传统的绩效评价方法 要么单通过财务指标评价，其覆盖面适用部门和岗位过窄；要么是定性的分散的工作 任务设立和评价，难以保障公平性、系统性以及战略目标的实现。平衡计分卡通过四 方面指标的系统分解和评价，更加体现出管理的系统性和评价的公平性，明显改进了 传统绩效评价的不足。
绩效考核常用方法及案例
提纲
定义及目的（绩效考核与绩效管理） 绩效管理应具备的思想 绩效考核流程（战略绩效考核） 绩效管理的层级与内容 绩效管理的五个部件 绩效考核常用的方法 绩效考核案例 绩效考核结果的应用 绩效考核的注意事项
定义：绩效考核与绩效管理
绩效考核是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、 工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求 是否相称的方法。 如果用一句话概括绩效管理的定义的话，就是，“绩效管理是一个 持续的沟通过程。”
每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。
（3）强制比例法 强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好 、中等、较差、最差）进行考核的方法。
考核方法之——绝对评价法
（1）目标管理法 目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工 作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人 应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时， 考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。
常用的考核方法
1、相对评价法 2、绝对评价法 3、目标管理法 4、描述法 5、目标绩效考核法
考核方法之——相对评价法
（1）序列比较法 序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先
要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考
核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差 的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。 总数越小，绩效考核成绩越好。 （2）相对比较法 相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之 后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将
绩效管理应具备的思想——员工是自己绩效的主人
这个思想，可以从三个方面来理解： 员工的绩效不是考核出来的； 员工的绩效不是经理赐予的； 员工的绩效是由员工在经理的辅导下独立创造的。
绩效管理应具备的思想——持续改进
绩效管理只有开始，没有结束。当你把绩效管理推入了运行轨道以后 ，它就停不下来了，它会随着企业的战略一直运行下去，并不断得到 改善和提高。
平衡计分卡作用
平衡计分卡为战略绩效管理和企业战略管理提供强有力的支持。平衡计分卡分析设立 四方面关键成功因素，通过建立各级业务单元乃至各岗位的关键绩效指标，并与企业 战略目标紧密相连，形成有机统一的企业战略保障体系和绩效评价体系，可以促进各 岗位工作的有序和效率，明显节约企业管理者的时间，提高企业管理的整体效率和业 绩。
绩效管理是一个完整的体系，与其说绩效管理是一种方法、一种工 具，不如说绩效管理是一种思想、一种哲学。作为方法和工具的绩 效管理，能为管理者提供管理和考核员工的便利，使绩效考核的结 果更具公平性，而作为思想和哲学的绩效管理，则能帮助企业更加 科学地决策，帮助管理者更加高效率和职业化地做好管理工作，帮 助员工更好地规划自己的工作和职业生涯。