国外供应链知识管理研究综述
国外关于电子商务供应链管理研究综述
(2 0 0 6 ) 大 部分 电子 商 务方 面 的实 证研究 主要集 中在
陈 辉
(华中师范 大学 信息 管理学 院 , 武汉 4 3 0 79 )
摘
要 :该 文介 绍 了 国外 学者对 电子 商务 供 应链 管理 的 定义和 分类 , 全 面回顾 了电子 商 务供 应链
管 理 的研 究 方法 , 分 析 了基 于 电子 商务供 应 链 管理 的产 业 结构 与 竞 争挑 战 ,. 总 结 了电子 商务 供 应链 管
供 应链 管 理 , 以及 关 于 电子 商务 对 供应 链 管理 产 生 的
影响 "
我 们 检索 ! 整理了 1 9 9 8 年 至 20 1 2 年美 国和 欧洲 运 作 管 理 (o per at i on s M anagem en t, O M )l运 筹 学 (O per a tion滋 R esea c h , O R )类 和 物流 管 理类 的 2 0 本 主 r
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H elen W alker & C hr i stin e H ar l and (20 0 8 )研 究 了在 联
供应链管理国内外研究现状
供应链管理国内外研究现状随着市场经济的发展以及金融危机余波的影响，企业的正常运菅和发展变得尤为重要，其中原材料的库存控制及优化已经成为研究的一个热门话题.在经讲全球化的进程中*传统的管理漠式己经不能适应企业的发嵐了，供应链管理已成为企业管理的一个新的方向謳0年代末供应链槪念的提出在全球引发了新的浪冊得到了广泛的应用，并成为了一种新的管理模式一供应链管理.供应链管理的出现及应用使企业能够更野地适应市场经济带來的巨大的市场压力，承受科技革命带来的冲击*在供应链特理的思想卑面包含很多的管理理念，女恥供应链合作关系管理*供应锥采购管理、供应链库存管理、供应链生产管理、供应链物流管理等，其中供应链库存管理在供应链管理中至关重要。
库存管理是企业生产经营过程中不可缺少的重要组成部分*是保证企业生产和销轡顺利进行的关键。
由于市场的变幻莫测，整个供应链竞争坏境需求的不确定性越来越高.不同层次节点的生产系统仝出观各种不同的问龜.軟个拱应議系筑也会随时出现各种故障*因此*为了抵御这些无法控制的因素对整个供应链运作的影响，在供应链中或者在企业内部保留一定数最的库存是必要的，但是过多的库存又会造成库存积压*并且增加仓储成本*不利于企业的成本控制，因此.对于库存的控制和优化变得十分璽要。
而降着我国经济的持续发展*我国电力己经出现了严輩的供不应我的现象.很多地方都出现拉闸限电这样的悄况，这已经严重影响了人们的H常生活和工作•以燃煤为主的火力发电在我園仍然作为一个最主要的发电方式存在。
从我国目前的用电情况来看，湖南、湖北、江曲、重庆、河南、江苏等中东部地区严重映电，都因严重电荒，华中*华东地区的燃料库存已绘无法满足这些地区火力发电的需求◎除此之外.我国目前的资源形势也不被看好，煤炭逝源的紧缺己经成为一个不容忽观的问题，尤其是在我国仍然以火力发电为主的现今阶段，煤煤瓷源显得尤为重要。
在市场经济H 益发展的今天，煤炭价格会因为它自身的不可再生性而逐渐增加，很多火力发电企业的成本也会随之增加。
供应链管理文献综述
现代化的物流集散和储运设施少；（4）物流人才匮乏，设施落后，管理水平低；（5）信息网络化建设受条块体制束缚。
而在第三方物流相对发达的国外，第三方物流业被认为尚处于产品生命周期的发展期。
例如美国的第三方物流己深入民心，有高达8%的物流量是通过第三方物流从业者完成的，且其需求仍在增长，而且33%的非第三方物流服务用户正积极考虑使用第三方物流服务，美国72%的第三方物流服务用户认为他们有可能在三年内增加对第三方物流服务的运用。
美国的第三方物流企业，为货主解决物流上的问题并下调物流费用，不少企业能确保自身很高的利润。
第三方物流企业与货主间建立了共享利益的互惠关系。
目前全美有几百家第三方物流企业，按其业务形式可分为两大类。
一类是资产型，主要是以运输业者和仓库业者为母体的企业;另一类是无资产型，以货代和咨询公司为中心。
资产型企业较多。
美国的第三方物流调查研究表明：60%的受访者对第三方物流实现的成本节省“非常满意”或“满意”，90%的受访者表示整体上进行第三方物流是令人满意的。
在欧洲，物流外包比美国发展更为广泛。
欧洲目前使用第三方物流服务的比例约为76%，且需求仍在增长。
荷兰为运输和物流公司提供服务的市场与商业发展机构——荷兰国际配送委员会的莱恩·彼尔玛先生指出，直到20世纪80年代，大多数欧洲新成立的为美国公司提供服务的分拨配送中心都是以自营为主。
但这些美国公司逐渐认识到，它们需要采取更灵活的方式，提供全新的服务，以满足新兴的欧盟国家的需求。
彼尔玛说:“今天，每个在欧洲经营自己物流分拨中心的公司都将运作业务交给第三方物流商操作。
”现在欧洲第三方物流存在着不同的层次。
处于最高层次的是那些超大型第三方物流服务商，这些物流服务商为制造厂家提供广泛的增值服务，为其产品提供优化配置服务，促进其产品在欧洲范围内不同市场的销售业务快速发展，包括对销售到不同语言国家的产品提供条形码，包装和产品安装的服务。
这个层次上的第三方物流商包括以美国为基地提供服务的Ryder综合物流公司，Schneider物流公司及其它物流公司。
供应链管理系统文献综述
供应链管理文献综述国际商务黄晨阳 2015050002摘要：供应链管理对企业越来越重要，已成为现代企业竞争的重要内容。
供应链理念已经成为全世界主要大型公司的普遍运营模式。
因此，了解供应链管理理论，研究现状及发展趋势有着重要的作用，本文主要对供应链理论的起源，内涵和发展状况进行研究，并且预测其未来发展趋势。
关键词：供应链管理；研究；发展一，供应链管理的起源供应链起源于20世纪50，60年代物流学（后勤学），70年代发展为物料需求计划，进入80年代后，著名的迈克尔波特在“五力”模型中揭示了企业和它的供应商、竞争者、替代者、产业潜在进入者及顾客之间的对立和竞争,许多企业采取了对其它企业的投资、兼并、控股的“纵向一体化”管理以占据支配地位。
电子数据交换技术、准时生产制、计算机辅助设计、柔性制造系统、制造资源计划、企业资源计划的出现加快了供应链的发展进程。
虽然这些方法在生产和管理方面取得了一些实效, 但由于高科技的迅速发展、市场竞争的日益激烈、顾客需求的不断变化、信息不能完全共享使企业在经营的灵活性、快速响应客户需求方面并没有大的突破。
然而差不多从1993年开始，随着互联网的推广和兴起，供应链与网络结合从而进入了新的供应链时期，也就是供应链网络时代，在这个时期，供应链及供应链管理引发了行业热潮，各大企业开始将供应链管理纳入到企业战略发展的重要地位。
尽管供应链管理很早就出现并且发展，但是至今也没有一个明确的概念来定义供应链管理。
Mentzer 认为供应链管理是对传统的企业内部各业务部门间及企业之间的职能从整个供应链进行系统的、战略性的协调, 目的是提高供应链及每个企业的长期绩效。
Stevens 认为供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流, 将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的管理模式。
而Phillip 则认为供应链管理不是供应商管理的别称, 而是一种新的基于时间的竞争策略, 它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率, 注重企业之间的合作。
应用文-西方管理会计“供应链管理”研究综述与启示
西方管理会计“供应链管理”研究综述与启示'西方“供应链管理”研究综述与启示一、供应链管理基本理论问题市场竞争的激烈、客户的个性化需求、生产的柔性化、全球化使得21世纪的竞争不是企业间的竞争，而是供应链之间的竞争，而信息化和数字化的使得零库存、快速反应、供应商与生产商及销售商的及时而紧密的成为可能，对供应链管理的研究成为广大理论研究者和企业管理者关注的问题。
供应链已有的研联盟究成果主要集中在以下几个领域：（一）供应链系统的构建与运作模式学术界试图给出一个供应链管理框架，如Vidal & Goetschalckx(1997)对战略性供应链设计的模型提供了详细的；Douglas M. Lambert，Martha Cooper & Janus D. Pagh（1998）认为供应链系统和供应链管理应包括七方面的业务流程：客户关系和客户服务管理、需求与供应能力管理、客户订单接受与履行管理、生产流程最优化运营管理、采购和供应商的关系管理、上下游产品联合开发管理、退货和废旧回收管理。
相关研究与解决如何构建一个和谐的供应链系统，使供应链上功能不同、在不同地域的多个企业协同运作，重构作业流程，快速满足客户需求，实现供应链管理的战略目标。
（二）供应链关系管理主要关注供应链成员企业为实现共同的利益目标而增强伙伴间关系的管理问题，包括供应商关系管理和客户关系管理，前者关注如何建立伙伴关系而后者强调合作创造客户价值。
研究发现供应链企业成员建立相关的管理部门，积极进行关系管理对其业绩有显著的影响（Dyer et al. 2001；Handfield，2000）。
（三）供应链生产管理运用系统论、协同论、精细化生产等理论研究供应链管理的集成化的生产、控制模式和支持系统，实现生产流程的最优化，而如何建立供应链管理下生产系统的协调机制更是引起广泛的关注。
（四）供应链采购管理供应链上的采购是基于供应链成员之间的信息沟通和相互合作，共享采购供需双方的数据，消除间的障碍，消除供应链上的一些非增值作业，降低供应链整体成本，从而提升价值。
国内外供应链管理研究综述
国内外供应链管理研究综述随着全球化的进程不断加快，企业之间的经济联系也逐渐紧密起来。
供应链管理作为企业重要的一环，越来越受到关注。
同时，由于国内外环境的差异，供应链管理研究也分别形成了不同的研究方向和方法。
本文将从以下几个方面综述国内外供应链管理研究的现状和趋势：供应链协同管理、供应链风险管理、供应链管理的信息化、可持续供应链管理等。
一、供应链协同管理供应链协同管理是指企业在供应链中各个环节之间达成协同，协同工作以提高整体供应链的效率。
其研究分为两大类，一类是企业内部的协同管理，即企业内部各部门之间的协同；另一类则是企业与供应商、客户及其它合作伙伴之间的协同管理。
国内外研究均表明，供应链协同管理可以减少延迟和存货，提高客户满意度，并且通过协同管理可以降低成本，提高效率。
二、供应链风险管理在全球贸易中，风险无处不在。
天灾人祸、经济形势的巨大变化、行业竞争等都可能对供应链管理带来严重影响。
供应链风险管理研究的主要目的是识别供应链中的风险以及如何减少或应对风险。
国内外相关研究表明，供应链风险管理可以提高企业的反应速度和灵活性，并且有助于维护供应链的稳定性。
三、供应链管理的信息化随着信息技术的迅速发展，供应链管理的信息化变得越来越重要。
信息化可以帮助企业在供应链中实现各项管理工作的自动化和标准化，帮助企业管理人员获得准确的信息指导决策。
国内外研究表明，供应链管理的信息化可以降低管理成本、提高管理效率，并且有助于构建数字化供应链。
四、可持续供应链管理随着环保意识的提升，企业在长期经营中的可持续性也成为了关注的焦点。
可持续供应链管理是指企业在供应链的每个环节中考虑环境、社会和经济的因素，并制定相应的策略和措施，以实现良性循环。
国内外研究表明，可持续供应链管理可以实现经济利益、环境保护和社会责任的有机融合，同时也有助于强化企业形象并促进品牌价值的提升。
总之，供应链管理研究已经成为了国内外企业界和学术界共同关注的话题。
供应链综合管理外文文献
A supply chain consists of all parties involved, directly or indirectly, in fulfilling a customer request. The supply chain includes not only the manufacturer and suppliers, but also transporters, warehouses, retailers, and even customers themselves. Within each organization, such as a manufacturer, the supply chain includes all functions involved in receiving and filling a customer request. These functions include, but are not limited to, new product, development, marketing, operations, distribution, finance, and customer service.Consider a customer walking into a Wal-Mart store to purchase detergent. The supply chain begins with the customer and his or her need for detergent. The next stage of this supply chain is the Wal-Mart retail store that the customer visits. Wal-Mart stocks its shelves using inventory that may have been supplied from a finished-goodswarehouse or a distributor using trucks supplied by a third party. The distributor in turn is stocked by the manufacturer (say, Procter &Gamble [P&G] in this case). The P&G manufacturing plant receives raw material from a variety of suppliers, who may themselves have been supplied by lower-tier suppliers. For example, packaging material may come from Pactiv Corporation (formerly Tenneco Packaging) while Pactiv receives raw materials to manufacture the packaging from other suppliers. This supply chain is illustrated in Figure 1—1, with the arrows corresponding to the direction of physical product flow.A supply chain is dynamic and involves the constant flow of information, product, and funds between different stages. In our example, Wal-Mart provides the product, as well as pricing and availability information, to the customer. The customer transfers funds to Wal-Mart. Wal-Mart conveys point-of-sales data as well as replenishment orders to the warehouse or distributor, who transfers the replenishmentorder via trucks back to the store. Wal-Mart transfers funds to the distributor after the replenishment. The distributor also provides pricing information and sends delivery schedules to Wal-Mart. Wal-Mart may send back packaging material to be recycled. Similar information, material, and fund flows take place across the entire supply chain.In another example, when a customer makes a purchase online from Dell Computer, the supply chain includes, among others, the customer, Dell's Web site, the Dell assembly plant, and all of Dell's suppliers and their suppliers. The Web site provides the customer with information regarding pricing, product variety, and product availability. Having made a product choice, the customer enters the order information and pays for the product. The customer may later return to the Web site to check the status of the order. Stages further up the supply chain use customer order information to fill the request. That process involves an additional flow of information, product, and funds among various stages of the supply chain.These examples illustrate that the customer is an integral part of the supply chain. In fact, the primary purpose of any supply chain is to satisfy customer needs and, in the process, generate profit for itself. The term supply chain conjures up images of product or supply moving from suppliers to manufacturers to distributors to retailers to customers along a chain. This is certainly part of the supply chain, but it is also important to visualize information, funds, and product flows along both directions of this chain. The term supply chain may also imply that only one player is involved at each stage. In reality, a manufacturer may receive material from several suppliers and then supply several distributors. Thus, most supply chains are actually networks. It may be more accurate to use the term supply network or supply web to describe the structure of most supply chains, as shown in Figure 1-2.A typical supply chain may involve a variety of stages, including the following: Customers, Retailers, Wholesalers/distributors, Manufacturers, Component/raw material suppliersEach stage in a supply chain is connected through the flow of products, information, and funds. These flows often occur in both directions and may be managed by one of the stages or an intermediary.Each stage in Figure 1-2 need not be present in a supply chain. As discussed in Chapter 4, the appropriate design of the supply chain depends on both the customer's needs and the roles played by the stages involved. For example, Dell has two supply chain structures that it uses to serve its customers.For its corporate clients and also some individuals who want a customized personal computer (PC), Dell builds to order; that is, a customer order initiates manufacturing at Dell. For these customers, Dell does not have a separate retailer, distributor, or wholesaler in the supply chain. Since , Dell has also sold its PCs through Wal-Mart in the United States and the GOME Group, China's largest electronics retailer. Both Wal-Mart and the GOME Group carry Dell machines in inventory. This supply chain thus contains an extra stage (the retailer) compared to the direct sales model also used by Dell.In the case of other retail stores, the supply chain may also contain a wholesaler or distributor between the store and the manufacturer.The objective of every supply chain should be to maximize the overall value generated. The value (also known as supply chain surplus) a supply chain generates is the difference between what the value of the final product is to the customer and the costs the supply chain incurs in filling the customer's request.Supply Chain Surplus=Customer Value-Supply Chain CostThe value of the final product may vary for each customer and can be estimated by the maximum amount the customer is willing to pay for it. The difference between the value of the product and its price remains with the customer as consumer surplus. The rest of the supply chain surplus becomes supply chain profitability, the difference between the revenue generated from the customer and the overall cost across the supply chain. For example, a customer purchasing a wireless muter from Best Buy pays $60, which represents the revenue the supply chain receives. Customers who purchase the muter clearly value it at or above $60. Thus, part of the supply chain surplus is left with the customer as consumer surplus. The rest stays with the supply chain as profit. Best Buy and other stages of the supply chain incur costs to convey information, produce components, store them, transport them, transfer funds, and so on. The difference between the $60 that the customer paid and the sum of all costs incurred by the supply chain to produce and distribute the muter represents the supply chain profitability.Supply chain profitability is the total profit to be shared across all supply chain stages and intermediaries. The higher the supply chain profitability, the more successful is the supply chain.For most profit-making supply chains, the supply chain surplus will be strongly correlated with profits. Supply chain success should be measured in terms of supply chain profitability and not in terms of the profits at an individual stage. (In subsequent chapters, we see that a focus on profitability at individual stages may lead to a reduction in overall supply chain profits.)A focus on growing the supply chain surplus pushes all members of the supply chain toward growing the size of the overall pie.Having defined the success of a supply chain in terms of supply chainprofitability, the next logical step is to look for sources of value, revenue, and cost. For any supply chain, there is only one source of revenue: the customer. The value obtained by a customer purchasing detergent at Wal-Mart depends upon several factors, including the functionality of the detergent, how far the customer has to travel to Wal-Mart, and the likelihood of finding the detergent in stock. The customer is the only one providing positive cash flow for the Wal-Mart supply chain. All other cash flows are simply fund exchanges that occur within the supply chain, given that different stages have different owners. When Wal-Mart pays its supplier, it is taking a portion of the funds the customer provides and passing that money on to the supplier. All flows of information, product, or funds generate costs within the supply chain. Thus, the appropriate management of these flows is a key to supply chain success. Effective supply chain management involves the management of supply chain assets and product, information, and fund flows to maximize total supply chain surplus. A growth in supply chain surplus increases the size of the total pie, allowing contributing members of the supply chain to benefit.In this book, we have a strong focus on analyzing all supply chain decisions in terms of their impact on the supply chain surplus. These decisions and their impact can vary for a wide variety of reasons. For instance, consider the difference in the supply chain structure for fast-moving consumer goods observed in the United States and India. U.S. distributors play a much smaller role in this supply chain compared to their Indian counterparts. We argue that the difference in supply chain structure can be explained by the impact a distributor has on the supply chain surplus in the two countries.Retailing in the United States is largely consolidated, with large chains buying consumer goods from most manufacturers. This consolidation gives retailerssufficient scale that the introduction of an intermediary such as a distributor does little to reduce costs and may actually increase costs because of an additional transaction. In contrast, India has millions of small retail outlets. The small size of Indian retail outlets limits the amount of inventory they can hold, thus requiring frequent replenishment-an order can be compared with the weekly grocery shopping for a family in the United States. The only way for a manufacturer to keep transportation costs low is to bring full truckloads of product close to the market and then distribute locally using "milk runs" with smaller vehicles. The presence of an intermediary who can receive a full truckload shipment, break bulk, and then make smaller deliveries to the retailers is crucial if transportation costs are to be kept low. Most Indian distributors are one-stop shops, stocking everything from cooking oil to soaps and detergents made by a variety of manufacturers. Besides the convenience provided by one-stop shopping, distributors in India are also able to reduce transportation costs for outbound delivery to the retailer by aggregating products across multiple manufacturers during the delivery runs. Distributors in India also handle collections, because their cost of collection is significantly lower than that of each manufacturer collecting from retailers on its own would be. Thus, the important role of distributors in India can be explained by the growth in supply chain surplus that results from their presence. The supply chain surplus argument implies that as retailing in India begins to consolidate, the role of distributors will diminish.There is a close connection between the design and management of supply chain flows (product, information, and funds) and the success of a supply chain. Wal-Mart, Amazon, and Seven-Eleven Japan are examples of companies that have built their success on superior design, planning, and operation of their supply chain. In contrast, the failure of many online businesses such as Webvan can be attributed to weaknessesin their supply chain design and planning. The rise and subsequent fall of the bookstore chain Borders illustrates how a failure to adapt its supply chain to a changing environment and customer expectations hurt its performance. Dell Computer is another example of a company that had to revise its supply chain design in response to changing technology and customer needs. We discuss these examples later in this section.Wal-Mart has been a leader at using supply chain design, planning, and operation to achieve success. From its beginning, the company invested heavily in transportation and information infrastructure to facilitate the effective flow of goods and information. Wal-Mart designed its supply chain with clusters of stores around distribution centers to facilitate frequent replenishment at its retail stores in a cost-effective manner. Frequent replenishment allows stores to match supply and demand more effectively than the competition. Wal-Mart has been a leader in sharing information and collaborating with suppliers to bring down costs and improve product availability. The results are impressive. In its annual report, the company reported a net income of more than $14.3 billion on revenues of about $408 billion. These are dramatic results for a company that reached annual sales of only $1 billion in 1980. The growth in sales represents an annual compounded growth rate of more than 20 percent.。
知识管理国外文献综述
1•知识管理的产生背景，概念和其对企业的意义1.1知识管理的产生背景知识经济时代的到来—— 1996年，经济合作与发展组织(OECD)首次正式提出“知识为基础的经济”的新型经济概念，这表明以知识为基础的经济形态已在一些发达国家浮现，并预示了21世纪知识经济时代的到来。
摘自《试论知识管理》20世纪90年代初，联合国有关研究机构和美国信息探索研究所首先在研究报告中使用了知识经济”这一概念。
1 994年，经济学家温斯洛(c . Wins—low)和布拉(w. Bura)在《未来工作：在知识经济中把知识投入生产》一书中，较为完整地论述了知识经济这〜概念的内涵和外延。
摘自《知识科学的兴起和发展》1.2知识管理的提出知识管理"一词来自彼得•德鲁克(PeterDrueker)的一句话知识工人是组成新经济的个体，在这种新经济中硬通货是知识，而知识的经济化过程是需要管理的。
”对知识管理研究正式开始于1989年，当时为了给知识管理工作提供相应的技术基础，美国一家公司实行了一项知识资产的管理项目，与知识管理相关的文章也开始出现。
------------ P. F. Drueker . A suggested framework of keydements defining effectiveenterprise knowledge —mangement programs . GEORGE WASHIWGTON UNIVERSY,20001.3知识管理的定义美国德尔集团创始人之一卡尔・弗拉保罗把知识管理定义为运用集体的智慧提高应变和创新能力，是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供的新途径。
一一摘自《企业知识管理的实施框架研究》但具体到实施背景上而言。
国外更加强调知识管理作为一种过程，国内虽然也渐渐认识到这一点，但在具体实施过程中。
更倾向于知识管理作为一种知识资源管理。
一一摘自《国内外知识管理研究现状综述》知识管理，就是利用信息技术的手段，在适当的时候把相关的信息与知识传送到适当的人员，使其能够有效地利用信息与知识，并采取行动，最终产生效益的模式或方法。
供应链管理论文文献综述
文献综述报告（题目：探讨把教育作为供应链系统看待的管理）一、引言随着社会经济的发展和人们文化程度的提高,越来越多的家庭开始重视子女的教育问题,不惜花重金让孩子参加各类辅导班、兴趣班，以期让孩子上一个名牌学校，有一个更好的未来。
而目前整个教育培训市场鱼龙混杂，行业准入门槛低，各类大大小小辅导机构如雨后春笋拔地而起，有的打着一对一教学的旗号、有的声称聘请了高校名师、还有的推出了保过班，不能升入心仪的学校就全款退费，花样百出，教学质量也参差不齐。
纵观世界经济与技术的发展，全球化程度越来越高，供应链管理成为一种全新的管理模式应运而生。
就最普遍的制造业而言，产品的设计可能在美国，而原材料的采购可能在中国大陆，零部件的生产可能在越南、非洲等地同时进行，然后在印度组装，最后销往世界各地。
中国人口基数大，每年应届大学生人数足足有700多万，如果把教育培训行业也用供应链的视角来看的话，那么行业的上游是学生，经过培训机构有计划的组织、管理、培训后进入各个下游领域，而培训机构就是一个针对学生的中游服务机构。
在这个流程和活动中所涉及的组织和网络，这就是所探讨的教育培训供应链的概念。
因此，本文主要探讨基于供应链系统视角的教育管理，以期为教育培训企业的成长和教育培训行业的发展提供新视角。
二、相关概念的界定（一）供应链的相关概念的界定（1）供应链的定义现代管理教育对供应链的定义为：供应链是围绕核心企业，通过对商流、信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始到制成中间产品及最终产品、最后由销售网络把产品送到消费者手中的一个由供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户所连成的整体功能网链结构。
”Stevens认为，供应链是通过价值增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的用户的整个过程，它始于供应的源点，终于消费的终点。
Christopher提出供应链是一个组织网络，所涉及的组织从上游到下游，在不同的过程和活动中对交付给最终用户的产品或服务产生价值。
供应链管理国外文献综述literature review--SCM
Literature review on Supply chain managementPrepared by Li LianfaDate: April 27, 2016According to Bowersox, Cooper & Closs, 2012) logistics management is the performance of moving & positioning inventory throughout a supply chain, which also creates value for business. Supply chain management ,short for SCM, ,refer to the integrated managing and control of materials flow, information flow, cash flow and services flow from the suppliers, through to the factories warehouses or retailer and finally, to the end customers.Basically, SCM not only internally manages business relationship and activities within an company, but also external manages business relationship and activities within the entire supply chain , including immediate suppliers, first and second-tier suppliers and customers (Tan, 2001). Obviously, the internal supply chain is a part of the external supply chain, as shown in the following figure 1.Figure 1 : internal supply chain and external supply chainSource: Diana (2011)SCM can result in lower inventory costs, higher quality and higher customer-service levels in the whole suppliers chain (Waters, 2009). SCM) evolved from a traditional logistics since the mid-1960s, as shown in the following figure1.more and more companies consider SCM as a source of competitive advantage, rather than a single source for cost reduction , which has the potential to drive corporate operation performance, and lead to improved customer service, increased profit, and reduced cost and so on.Effective SCM has become a potentially valuable way to strengthen competitive advantage and improve corporate performance as competition is no more between organizations, but among supply chains. Suhong et al (2006) developed five dimensions of SCM practice, namely strategic supplier partnership, customer relationship, quality of information sharing, level of information sharing, and postponement. And Suhong et al (2006) also researched the relationships between SCM practices and competitive advantage, as well as corporate performance by sampling 196 companies, and testing with structural equation modeling. It is found that SCM practice is helpful to enhance competitive advantage and improve corporate performance.In the twenty-first century SCM has been thought as the most popular operations strategy to improve corporate competitiveness. Since the mid-1990s, SCM began to attract the interest of both researchers and practitioners. With the help of informationtechnologies and systems, SCM focuses on the integration of suppliers and customers so as to achieve an integrated value chain. Therefore SCM is important for companies to improve their performance (Angappa, 2008).Ajay V. (2015) attached importance to supply chain. Ajay V. (2015) also explored various determinants of supply chain competitiveness: mass customization; information and communication; process capabilities; operational effectiveness; coordination, cooperation and collaboration; and flexibility.Diana (2011) and Tan (2002) considers SCM practices are related to supply and materials management issues, supply chain operations, information technology and sharing, and customer service, etc. SCM practice also relies on business strategy and collaboration, plan and execution, logistic performance in the organization. In general, SCM practices include: Just-in-time, inventory management, partnership, strategic supplier, customer relationship, quality of information sharing and level of information sharing. Diana (2011) also develops a framework describing relationship between SCM practices and competitive advantage, which is observed from five dimension, namely price, quality, innovation, delivery dependability, and time to market.Total JIT refers to an integrated supply chain strategy , comprising of JIT-purchasing, JIT-production, JIT-selling, and JIT-information. Kenneth (2014) examines the T-JIT strategy’s influence on the performance of company , even the whole supply chain by using a structural equation modeling methodology. AndKenneth (2014) finds that there are significant and positive relationships between SCM strategy and T-JIT, T-JIT and company performance.According to Masoumik (2014), researchers and practitioners has more and more interested in the relationship between competitive advantages and green supply chain practices and business managers have realized the importance of effectively implementing green supply chain practices which can be a critical factor that drive the business to be more competitive and win its international market share.Figure 2 : logistic evolution to SCMSource: Alan (2016)ReferenceAjay V. (2015), An Overview of Supply Chain Competitiveness in Manufacturing Industries: Strategies and Framework, International Journal of Innovative Research in Science, Engineering and Technology, V olume 4, Special Issue 2, February 2015Alan W (2016), ITLS5000 Foundations of Supply Chain Management, THE UNIVERSITY OF SYDNEY BUSINESS SCHOOLAngappa G (2008), Kee-hung L, and T.C. Edwin C,Responsive supply chain:A competitive strategy in a networked economy, the International Journal of Management Science , Omega 36 (2008), pp 549 – 564Bowersox D., Closs D., Cooper M.B., Supply Chain Logistics Management, McGrawHill/Irwin, 2012.Diana B.(2011) , Achieving a Competitive Advantage by SCM, IBIMA Business Review V ol. 2011 , /journals/IBIMABR/ibimabr.htmlKenneth W. G. J. (2014), Total JIT (T-JIT) and its impact on supply chain competency and organizational performance, International Joural Production Economics 147 (2014) , pp125 – 135Masoumik S. M.(2014) ,Gaining Competitive Advantage through Strategic Green Supply Chain Management: From a Literature Review towards a Conceptual Model , International. Journal Suppply Chain Management , V ol. 3, No. 3, September 2014, pp49-58Suhong L. et al (2006), The impact of supplychain management practices on competitive advantage and organizational performance , the international journal of management science,omega 34, pp 107-124Tan, K. C. (2002a). “Supply Chain Management: Practices, Concerns and Performance Issues,”Journal of Supply Chain Management, 38(1). 42 – 53.。
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集体的技能 ， 如雇员的诀窍 、 分销商技巧、 供应商的技巧或以上 的组合 ； ④文化性知识 ， 包括组织 特点、 对质量标准 的理解、 组织能力如管理创新、 变化 、 团队工作、 对挑 战的反应 、 客户服务惯例 等¨ ． ｄｉ 把供应链 中的显性知识分为结构性知识和程序性知识 ， Ａ ｒｎ ａ 前者包括各节点企业的存货 水平 、 生产计划和交货频率等 知识 ； 后者包括节点企业 间生产计划调整 、 订单预测和计划等知 识 ． ｐｌ ａ 从知识传播渠道的角度把供应链 中的知识分为正式渠道知识 （ Ａ ｐ ｙｒ ｅ ｄ 如专利 、 技术参 数、 专家技能等） 和私有渠道知识 （ 如雇员经验 、 销售技巧和客户偏好等） ． 以上学者虽然从不同的角度对供应链中的知识进行 了界定 ， 但最后都指出 ， 供应链中的知识 是同环境相关的 ， 供应链 中的知识管理水平很大程度上依赖于知识 的种类和供应链 的具体类型．
１ 供应链 中知识管理 的内涵
供应链 中的知识除了企业 内部知识以外还包括存在于供应链 中的企业外部知识 ， 供应链知
识 管 理 的范 围也 从单 个企 业扩 展到 企业之 间 ， 加 了企业 边界 、 增 文化 冲突 、 激励 手 段 等影 响 知识 管理 水平 的 因素． 因此 ， 要认识 和 了解供 应链 中知 识管 理 的 内涵 ． 需
链知识管理的研究领域 ， 为企业进行知识管理实践提供指导 和帮助．
关键词 ｉ 供应链 ； 知识管理 ； 综述
中图 分 类 号 ｉ ０ ２ ３ Ｆ ７ ． ６ ． ； ２０ ７ Ｆ 文献标识码 ｉ Ａ
随着 知识 经济 的发 展 ， 识 资源 和智力 资源 已经 成 为保 持 企业 竞 争 优 势 和维 持其 可 持 续发 知
张旭 梅 ， 朱 庆
４０４ ） ０ｏ ４ （ 重庆大学 经济与工商管理学 院 ， 重庆 摘
要： 从供应链知识管理的 内涵 、 供应链 中知识管理 的热点问题 、 供应链 中知识管理 的实现 以及知
识管理与供应链绩效 的关系等几个方面对 国外 供应链知识管理 的研究进行论述 ， 以期拓展 我国供应
供应链各节点企业知识创造、 知识共享与传播 、 知识学习与吸收和知识运用的过程． 对知识 的管
理 能力直 接影 响到供 应链 上各 节点 企业 的竞争 力 ．
２ 供应链 中知识管理 的热点 问题
２ １ 供应 链 中的知 识学 习 ．
随着 当今 管理 学界 对组 织学 习研究 领域 的关 注 ， 应 链 中的知 识 学 习 问题 逐 渐成 为 国外 学 供 者 比较关 注 的 问题 之一 ． 供应 链 中的知 识学 习就 是两 个 或两 个 以上 的供 应链 节 点 企业 组 织共 同 参 与 的知 识 学 习活动 ， 企业 间 的学 习． ｏｅ把组 织学 习 理论 运用 到供 应链 知识 管 理 中 ， 出组 是 Ｌｖ 提 织 间 的学 习促 进供 应链 合作 伙伴 关系 的发展 ， 同时供 应链 合 作 伙伴 关 系 有利 于 组 织 间学 习 的开
１２ 供应 链 中的知 识管理 ．
目 前在理论界 ， 对供应链知识管理还没有确切的定义． 一般认为供应链 中的知识管理是供应 链企业间的知识管理过程 ， 是供应链节点企业运用集体智慧， 通过获取 、 共享和运用存在 于企业 内部和外部的显性和隐性知识 ， 使其产生协同价值 ， 从而提高企业知识创新 与运用的效率 ， 增强 供应 链整 体竞 争力 的过 程．
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第ｌ ９卷
第１ 期
研究 与发展 管理
Ｒ ＆ Ｄ ＭＡＮＡＧＥＭＥＮＴ
Ｖ０．９ Ｎｏ １ １１ ．
Ｆｂ ｅ ．砌
２０ ０ ７年 ２月
文章 编号 ：０４ ８０ （０ ７ ０ —０ ４ ０ １０ —３ ８ ２０ ） １０ ３ －８
国外 供 应 链 知 识 管 理研 究综 述
究生 ．
庆 （９０ ）男 ， １８ 一 ， 硕士研
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第 １期
张旭梅等 ：国外供应链知识管理研究综述
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近年来 ， 我国学术界也逐渐关注供应链中的知识管理问题 ， 相继有一些介绍供应链中知识管
理 概念 和知识 管理 实施 的文 章发 表 ． 文将 重点论 述 国外有 关供 应链 知识 管理 的研究 ． 本
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研究与发展管理
第ｌ ９卷
过程作 为一个 整体 来 看才能 创造 整个 供应链 过程 的知识 ］Ⅱｎ从 价值 链 的 角度 把 供应 链 中的 ’． 知识管 理 过程分 为设计 和 开发 、 售前 、 销售 、 造 、 销 、 制 分 服务 和技术 支持 ７个 阶段 ． 同的 阶段 各 不 节点企业 关 注不 同 的知识种 类 ， 在设 计 和 开发 阶段 ， 心 企 业 对 客 户满 意 方 面 的 知识 非 常 在 如 核 意； 在售 前 和销售 阶段 ， 销商 对循 环时 间 、 务水 平和 承诺 响应 质量等 很关 注 ． 对 不 同阶段不 分 服 针 同企业 所关 注知 识 的种类 对不 同知识 进 行 管 理 Ｊ总 的来说 ， 应链 中的知 识 管 理 可 以描 述 为 ． 供
展 的重要资源． 知识管理因此成为学术界和企业界共同关注的热点． 近年来， 随着信息技术的迅 速发展和经济全球化市场的形成 ， 世界竞争 日 益激烈． 企业之间 、 合作伙伴之间的业务交流越来 越多 ， 企业需要不断地获取新的知识资源 以增强企业的创新能力 ， 固其市场地位． 巩 在企业 自主 知识创新风险较高 、 成本较大和企业 自身创新能力有限的情况下 ， 从组织外部获取新知识 （ 包括 科学 、 技术 、 管理等知识） 是企业知识增长和价值创造 的有效途径． 而供应链作为企业获取外部 知识和价值创造的一个重要源泉 ， 通过协调与整合不 同企业 的互补资源（ 包括知识 ） 可以使成 ， 员企业学习和掌握企业外部的先进知识 ， 从而提高组织的知识水平和知识创新能力． 因此 ， 对于 供应链中的任何一个企业来说 ， 供应链都是一个蕴藏着丰富知识资源的“ 知识 源” 供应链 中的 ． 知识 管理 问题 逐渐 引起 学术 界 和企业界 的关 注 ． １９ 年 ， ９ ８ 在英 国政府的支助下 ， ａ 在“ Ｈｌ ｌ 基于能 力提升 的伙伴关 系战略与知识管理发展规 划” 目中对两条供应链 中隐性资源（ 项 包括知识资源） 的作用进行 了分析， 并提 出了一种分析供 应链中隐性资源作用的技术 …， 对供应链 中的知识管理进行 了研究 ． 随后 ，ｒ ｅ Ｃｏ 研究 了北爱尔 ｎ 兰跨国企业供应链 中知识转移和传播 的问题 ， 分析了导致知识转移障碍的原因 ， 提出了实现跨 国 企业供应链知识转移的措施 Ｌ． ２ 日本丰 田汽 车公司在其全球供应链 中建立了知识共享机制 ， Ｊ 同 其供应商和客户分享显性知识和隐性知识资源 ， 并取得 了实践上 的成功 ． ｊ 国外对于供应链 中 知识管理的研究主要侧重在以下几个方面： 供应链 中的知识类型及供应链 中知识管理的基本理 论 ， 供应链 中的知识学习［ 巧 ， １ ］供应链 中的知识共享与转移［ ］供应链企业的知识吸收 １ ， “加 能力 卜引 ， 供应链知识管理的实现 ］供应链知识管理与供应链绩效的关系 ， 等． 这些研
特征 ， 在学习链中供应链企业用一种独特的方式共享知识 以使其产生协同价值 ， 产生于学习链这 种 非线 性关 系 网 中的竞 争优 势是 很难 被模 仿 的． 他通 过实 证研 究分 析表 明 ， 识学 习对 与客户 满 知
意 度有 关 的供应链 绩 效有 正 的影响 ， 是知 识 学 习 同与 成本 有 关 的供 应 链 绩 效无 明显联 系 ． 但 Ｃｌｎ 研究 了供应 链企 业 间的知 识学 习行 为 ， 为供 应链 中的知识 流与物 流 和资金 流不 同 ， ｏｉｓ ｌ 认 不仅
型： ①整理性知识 ， 包括同法律实体和财产权有关 的知识 ， 如专利、 商标 、 版权 、 注册设计 、 商业机 密、 合同、 执照 、 数据库等 ； ②位置性知识 ， 包括跟法律实体无关的知识 ， 如企业声望、 价值链结构、 分销网络 、 组织结构 、 系统配置 、 市场份额等 ， 这类知识是路径依赖的； ③功能性知识 ， 包括个人或
１ １ 供应 链 中的知 识 ．
知识 是通 过经 验和 实践 得到 的一 系列数 据 、 则 、 序 和操 作 的集 合 ． 组 织知 识 可 以被 看 规 程 而
作有关组织信息、 过程、 价值和信念的集合 ， 它来源于个人知识而又超出了个人知识 ， 并为一个组 织所特有． 在供应链 中， 既包括个人知识也包括组织知识 ， 还包括存在于企业外部的企业间知识．
究多 以企业 绩效 理论 、 织学 习理论 为依 托 ． 组 在研究 方法 上 多采用 实证 研究 和理 论研究 相结 合 的
方式 ， 同时有对具体案例的详细分析和对其理论意义的阐述．
收稿 日期 ： ０５ １ ．８ ２０ －２０ ；修改 日期 ： Ｏ６ ０ ．３ ２Ｏ ．３２ ．
基金项 目ｉ 国家 自然科学基金资助项 目（ ０７ ０ ３ ； ７ ２２ ４ ） 重庆市 自然科学基金资助项 目（ Ｓ Ｃ ２０ Ｂ ２ ８ ） Ｃ Ｔ 。 ０５ Ｂ １ ． ４ 作者简介 ： 张旭梅 （９ ６ ） 女， １６ 一 ， 教授 ， 士生导 师 ， 博 研究 方 向为供应链 管理 、 知识 管理 ； 朱
展， 两者相互影响、 相互促进 ， 提高供应链整体的知识容量和竞争力． 他还研究了怎样在供应链成 员间创造共同学习的环境 ， 并且认为基于合作的联盟能使双方产生信任和承诺 ， 有利于供应链企 业 建立 长期稳 定 的合作 关 系 ．
Ｓｅｍ ｎ认 为供 应链企 业 的学 习能 力将 最 终决 定 企 业 的成 败 ， 出了 “ 习链 ” 一概 念 ． ｐｋ ａ 提 学 这 他 指 出“ 习链 ” 由供 应链 各节 点企业 组 成 的非 线性 学 习 网络 ， 学 是 网络 中各企 业 进行 的是 合 作性 学 习 ， 过 向伙伴 学 习和 同伙 伴 一起 学 习 的方式 获 得 知识 ． 学 习链 ” 有 与学 习 型组 织 相 同 的 通 “ 具