业务流程重组实施方法与案例分析(ppt 112页)
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业务流程重组实施方法与案例分析
需要支持的管理
27
第一阶段:重组准备
组建项目组
– 成立项目执行委员会 – 成立项目工作组 – 任命项目负责人 – 任命各流程经理 – 选择项目组成员
28
BPR项目的组织力量
29
BPR项目的组织力量
30
BPR项目的组织力量
31
流程小组的人员构成
32
流程小组人员的特性
33
管理层的工作量分配图
管理变化趋势 – 管理流程化、组织扁平化、职能综合化
5
一、BPR概念的提出
电子商务时代 对“科层制”管理模式提出挑战
“科层制”导致管理层次重叠，冗 员过多，不仅管理费用过大， 而且“组织”以“老板”为导向，难 以实现以客户为导向；
6
一、BPR概念的提出
电子商务时代 对“科层制”管理模式提出挑战
34
BPR项目的组织力量
35
顾问在BPR项目中出现的频率与作用
36
第一阶段:重组准备
开展必要的培训
– 普及概念与思想 – 取得大多数关注 – 增强成功信心
37
第一阶段:重组准备
沟通远景和目标、改进的 必要性和改进计划 – 对变革有说服力的解释 – 公司目前处境及为什么
变革 – 我们应该变成什么样子 – 从组织及员工的角度看
3
一、BPR概念的提出
“科层制”管理的优点 •集中专家力量，取得分工效益 •易引入专门领域最新思想 •专业化发展，易促进专门领域最佳运作 •是手工劳动、技术不发达情况下对企业运转控 制的必然选择
4
一、BPR概念的提出
电子商务时代，企业面临着内外竞争环境发 生了巨大的变化：
环境特点
– 市场全球化、竞争激烈化、企业国际化
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第一阶段:重组准备
组建项目组
– 成立项目执行委员会 – 成立项目工作组 – 任命项目负责人 – 任命各流程经理 – 选择项目组成员
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BPR项目的组织力量
29
BPR项目的组织力量
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BPR项目的组织力量
31
流程小组的人员构成
32
流程小组人员的特性
33
管理层的工作量分配图
管理变化趋势 – 管理流程化、组织扁平化、职能综合化
5
一、BPR概念的提出
电子商务时代 对“科层制”管理模式提出挑战
“科层制”导致管理层次重叠，冗 员过多，不仅管理费用过大， 而且“组织”以“老板”为导向，难 以实现以客户为导向；
6
一、BPR概念的提出
电子商务时代 对“科层制”管理模式提出挑战
34
BPR项目的组织力量
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顾问在BPR项目中出现的频率与作用
36
第一阶段:重组准备
开展必要的培训
– 普及概念与思想 – 取得大多数关注 – 增强成功信心
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第一阶段:重组准备
沟通远景和目标、改进的 必要性和改进计划 – 对变革有说服力的解释 – 公司目前处境及为什么
变革 – 我们应该变成什么样子 – 从组织及员工的角度看
3
一、BPR概念的提出
“科层制”管理的优点 •集中专家力量，取得分工效益 •易引入专门领域最新思想 •专业化发展，易促进专门领域最佳运作 •是手工劳动、技术不发达情况下对企业运转控 制的必然选择
4
一、BPR概念的提出
电子商务时代，企业面临着内外竞争环境发 生了巨大的变化：
环境特点
– 市场全球化、竞争激烈化、企业国际化
业务流程优化与重组培训教材ppt课件
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18
一。正确理解业务流程再造与优化
企业何时需要并可以实施BPR
第一种情况：企业进行管理信息系统的大规模升级改造或应用时。管理 信息系统的投入很大，改造需要一定时间，一次投入一般要使用几年， 各种业务流程一经信息系统的固定，哪怕是微小的修改也会相当麻烦。 第二种情况：身陷困境，走投无路，造成困境的原因是成本高出竞争对 手几倍，产品次品率高出别人几倍，对市场反应迟钝，但是现金流在半 年至一年以内尚不致枯竭。 第三种情况：正处于巅峰时期。公司的领导班子不安于现状，雄心勃勃 ，勇于进取。 第四种情况：企业即将进入新市场或重新定位产品与服务 第五种情况：当前日子还过得去，然而公司领导班子预见到即将有暴风 骤雨来临，可能给他们带来严重问题
及时生产
质量决策矩阵，以及差错分析、更严格的检查措施等等 都没有解决问题。在80年代后期，发现解决这个问题的核心在于
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ห้องสมุดไป่ตู้
9
一。正确理解业务流程重组与优化
核心在于——改进业务流程
业务流程指所有服务流程和支持生产流程的流程（如订 货、计划调整等流程）。生产流程指交付顾客的硬件或 软件产品从投料到包装的整个过程，但不包括运输和配 送。
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12
一。正确理解业务流程再造与优化
流程变革有两种方式：BPR与BPI，即流程再造与优化 BPI（Business Process Improvement）：业务流程优化是帮助 组织显著提高业务流程运作水平的一种系统的方法体系。它通 过集中消除浪费和官僚主义等流程积弊，尽量减少或消除流程 中不增值的环节，帮助企业在简化运作的同时确保内外部顾客 的满意。 BPR（Business Process Reengineering ）：企业流程再造是对 企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本 、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大 限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化 (Change)为特征的现代企业经营环境。
《业务流程重组课程》课件
跨部门协作障碍
总结词
业务流程重组过程中，跨部门协作的障碍可能导致业 务流程不畅或效率低下。
详细描述
为了克服跨部门协作障碍，组织需要建立有效的沟通机 制和协作流程，促进部门间的信息共享和协同工作。这 可能涉及到跨部门团队的建立、定期会议和报告制度的 设立，以及解决冲突和协调问题的机制。同时，培养员 工的团队协作意识和跨部门领导能力也是解决这一问题 的关键。
流程优化工具
流程优化工具
通过使用专业的流程优化工具，对业务流程进 行全面分析和优化，提高业务效率和绩效。
流程优化工具
BPMN模型、流程优化软件等。
流程优化工具步骤
确定优化目标、分析现有流程、设计新流程、 实施新流程。
CHAPTER
04
业务流程重组的实施过程
项目启动与团队组建
项目启动
明确项目目标、范围和预期成果，建立项目 组，分配角色和责任。
详细描述
最初，业务流程重组强调对业务流程的根本性再思考和彻底性再设计，注重跨部门、跨 职能的协同工作。随着信息技术和管理理论的发展，业务流程重组逐渐与精益生产、六 西格玛等管理方法相结合，形成了更为系统化的企业管理体系。同时，随着云计算、大
数据等技术的发展，业务流程重组也在不断拓展其应用领域和优化方式。
要点二
详细描述
员工可能因为对变化的恐惧、对未知的担忧、失去工作安 全感等原因而抵制业务流程重组。为了克服这一挑战，组 织需要积极与员工沟通，提供培训和转岗机会，建立清晰 的变革目标和愿景，以及激励和奖励机制。
数据安全与隐私保护
总结词
随着业务流程重组过程中数据的流动和共享，数据安全 和隐私保护成为重要的问题。
《业务流程重组课程》 ppt课件
业务流程重组课程ppt课件
24
BPR与BPI 两种方法：各有特点 •渐进改良法（Systematic redesign)：分析理解 现有流程，在现有流程基础上进行改进并建立新 流程； •全新设计法（Clean sheet approach）：从根本 上重新考虑产品或服务的提供方式，在一张白纸 上重新设计流程。
25
BPR/ERP的结合:三种实施方案的对比
业务流程改进
传统的 顾问方法
管理变革目标
流 程
以管理 为导向的方法
传统的 IT 方法
自动化 信息技术
26
BPR/ERP的结合
BRP/ERP的有效结合是保证项目实施效果的关键。脱离了BRP的ERP容易变成手工作业的模拟 ，脱离了ERP的BPR难以真正运行。
BPR顾问需了解ERP设计思想和流程； 业务流程要兼顾管理模式的改进和IT支撑的有效； ERP中实现的是目标流程，而不是现状流程；
推出可操作性的实施方法与步骤
38
BPR项目实施方法
总体规划
项目启动
流程描述及诊断分析
流程设计
配套管理设计 新旧体系转换
持续 改进
项目总结
39
BPR项目实施方法
BPR项目实施阶段划分 阶段 活动
s1
总体规划
s1A1
得到管理层支持 与委托
s1A2
了解企业战略目 标、内部需求、 IT建设
s1A3
确定项目目标、 范围
s1A4
确定项目组成员
s1A4
项目预算和计划
s2
项目启动
s2A1
项目启动大会
s2A2
内部BPR理念培训
s3
流程描述与诊 断分析
s3A1
了解现状 描述现有流程
会计业务流程重组PPT课件
1.清除非增值活动 清除原则是指清除企业现有流程内多余的非增值活动。 在非增值活动中，有些是必须保留的，而有些则是多余的。 因此，在设计流程时，对流程的每个环节和要素必须重新 审视，如某个流程的环节为什么要存在？这个流程存在的 直接或间接结果是什么？这个流程的结果是否为整个流程 完成的必要条件？清除这个流程会解决怎样的问题？清除 这个流程是否可行？通过对一系列问题的思考，得出流程 重组结论，并清除或最小化非增值活动。
2.简化必要活动 简化原则是指在尽可能清除了非必要的增值环节后，对 剩下的活动仍需要进行简化。
3.任务整合 任务整合原则是对分解的流程进行整合，合并相关工作 或工作部门，使流程顺畅、连贯，更好地满足客户需要。 在企业经常出现一项工作被分成几个部分，而每一部分再 细分，分别由不同部门、不同的职员来完成。一旦某环节 出现问题，不但不易于查明原因，更不利于整体工作进展。
1、流程管理的基本理念 流程可以创造价值。流程管理的本质是构造卓越的业 务流程。流程管理包括3个层面：规范流程、优化流程 和再造流程。
2、流程管理的层次
根据功能、管理范围的不同，企业的流程管理一般 分为：生产流程层、运作层、计划层和战略层。P96
3、流程管理的组织结构 流程管理强调以关键作业流程为核心，重组企业组
内在性
所有事物
与行为， 都可以描 述：“输 入的是什 么，中间 的一系列 终 输出什么 结果。”
整体性
流程顾名
思义有一 个“流转” 的意思隐 含在里面。 因此，至 少有两个 活动，才 能建立结 构或者关 系，才能 进行流转。
动态性
是指由一
个活动到 另一个活 动。流程 不是静态 的概念， 而是按照 一定的时 序关系展 开的。
层次性
业务流程重组方法论培训课件
业务类流程
市场、研发、运营
管理支撑类流程
HR、财务、行政
获取市场信息 输出企业产品 提供客户服务 取得业务收入
（ 外部顾客或业务部门 ）
路漫漫其悠远
什么是业务流程？ 请思考？
车间的“黑匣子”
路漫漫其悠远
什么是业务流程？
部门（岗位）、顺序、方向、标准？
路漫漫其悠远
VS
价值
什么是业务流程？
通过流程管理提高内部协同运作的效率和整体战斗力 通过对各层级流程规划和描述，再针对具体管理问题，
统一大家的思维，提升决策的有效性
路漫漫其悠远
业务流程至少包括以下要素
明确的目标 有逻辑顺序的行为 影响行为的决策点 明确的输入和输出 对结果的责任落实 系统和工具的使用
路漫漫其悠远
业务流程稳定的基本条件
-Michael Hammer
• 根本性的再思考：突破原有的思维定式，以回归零点的新观念和 思考方式，对现有流程与系统进行综合分析与统筹考虑，避免将 思维局限于现有的作业流程、系统结构与知识框架中去，以取得 目标流程设计的最优。
• 彻底性的再设计：抛弃所有的陈规陋习创造全新的业务处理流程 ，而非对既存的事物进行肤浅的改良、增强或调整。
横向集成
打破传统的职能型运作 模式
• 实现从职能管理到面向 业务流程管理的转变
• 实现团队工作方式，强 调协作和组织
核心思想
• 建立扁平化组织，缩 短管理者和员工、顾 客的距离
• 权力下放，向员工授 权，充分发挥每个人 在整个业务流程中的 作用
纵向压缩 缩短管理条线
实现 集约化经营
技术上的功能集成 管理上的职能集成
下单
做菜
吃晚饭 上菜
业务流程重组的成功案例分析
业务流程重组的成功案例分析14805105 彭丹案例材料：某电信运营商实施业务流程重组的成功案例：市场压力引发流程重组市场压力引发流程重组该企业是东南亚一家著名跨国电信运营商，从20世纪90年代初期开始面临越来越大的业务挑战。
当时欧美兴起放松电信管制的浪潮，为了能够应对即将到来的海外投资者涌入本地市场带来的竞争，政府计划打破该电信公司原来在本区域垄断经营的运作方式，同时扶植其他的本地运营商开展业务。
该电信运营商不仅面临着开放后的自由电信市场的巨大压力，也遇到越来越多的客户对于该公司当时提供的产品和服务的指责。
针对在网络技术管理、产品开发、价格、市场和客户等各方面接踵而来的直接竞争，该电信运营商开始考虑借助一个大规模的业务流程重组(BPR)项目向客户导向型的公司转型，提高自身的生产率，尽快与国际一流运营商的运营水平接轨，从而提升市场竞争力。
实施有的放矢推动BPR实施该电信运营商进行了长达5-8年的不断改革，主要采取了以下步骤成功实施了全公司范围的业务流程重组(BPR)：对标国际一流企业，，确定差距和改革的优先顺序1）对标国际一流企业借助市场调研等手段，与国际一流电信运营商的关键业绩指标(KPI)进行数字对标，更重要的是与支持那些KPI背后的流程对标，目的在于吸收一流电信运营商先进的管理经验和优秀的流程运作以及流程创新之道；通过对标进行差异分析，然后对各流程进行排序，决定首先设计客户管理和市场营销流程，同时，借助前端流程改革的势头，深化改造后端流程，重点对原有的服务受理和服务保障流程进行优化重整，使前后端浑然一体；推波助澜借助外力，，为BPR推波助澜2）借助外力要想成功破冰，必须借助具有BPR实施经验的外部咨询公司之力进行流程诊断和内外部调研；此外，由于BPR改革可能触及员工的利益，他们在方案设计和项目实施阶段分别对该电信运营商的中高层管理人员和各层员工进行了有针对性的培训和知识转移，以消除管理层和员工的抵触情绪，并加速企业学习过程，更快更好地适应变革后对人员素质的全新要求；3）建立BPR项目所需的结构流程和系统项目所需的结构、、流程和系统确定BPR项目的管理及实施结构、人员结构、时间安排和资源分配，确定里程碑；4）加强BPR项目的领导力公司设立了专门的BPR实施的核心小组，同时公司指派特定的高层管理人员专人负责BPR的实施和监控，确定变革代言人；试点实施5）监控和评估BPR试点实施首先评估实施的试点是否能够达到预期目标，根据试点中反映出来的问题进行修正，并设计进一步实施展开的方案；创造短期成效6）创造短期成效以足够快的速度取得足够的短期成效，既可以给那些能够给变革过程提供帮助的人带来信心，也能够使那些悲观消极分子变得更加积极，消除他们的怀疑心理，并为整个变革工作建立必要的士气。
业务流程优化与重组PPT课件
海尔是少数几个成功实施了流程重组的企业之一；
7
3、国内外一些进行业务流程重组 火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂拥而出或留恋财物，要当机立断，披上浸湿的衣服或裹上湿毛毯、湿被褥勇敢地冲出去 与优化的企业
经典重组失败的案例：实达集团公司； 2019年11月，上市公司实达集团以300万元的咨询费用，聘请
•客户咨询 •客户服务 •客户跟踪
客户服务中心
美发 买单
送客出门
23
火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
1、什么是业务流程重组
企业流程重组的成功率并不高。2019年，BPR的奠基人哈默博士承认， 70%的BPR项目不仅取得预期效果，反而使事情变得更糟。企业流程 重组的成功率并不高。
•全球化浪潮； •技术更新 •顾客至上 （个性化，高质量要求）
•部门割裂； •员工缺乏顾客导向； •官僚习气严重； •缺乏资源信息共享平台
21
火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
1、什么是业务流程重组
•打破“假设” •追求系统效率
22
火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
1、什么是业务流程重组
客户 进门
接待
需求
无
有
分配技师
美发
买单
送客出门
美容美发店流程重组
洗发 按摩
客户 进门
接待
需求选择 无 有
分配技师
火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
7
3、国内外一些进行业务流程重组 火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂拥而出或留恋财物，要当机立断，披上浸湿的衣服或裹上湿毛毯、湿被褥勇敢地冲出去 与优化的企业
经典重组失败的案例：实达集团公司； 2019年11月，上市公司实达集团以300万元的咨询费用，聘请
•客户咨询 •客户服务 •客户跟踪
客户服务中心
美发 买单
送客出门
23
火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
1、什么是业务流程重组
企业流程重组的成功率并不高。2019年，BPR的奠基人哈默博士承认， 70%的BPR项目不仅取得预期效果，反而使事情变得更糟。企业流程 重组的成功率并不高。
•全球化浪潮； •技术更新 •顾客至上 （个性化，高质量要求）
•部门割裂； •员工缺乏顾客导向； •官僚习气严重； •缺乏资源信息共享平台
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火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
1、什么是业务流程重组
•打破“假设” •追求系统效率
22
火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
1、什么是业务流程重组
客户 进门
接待
需求
无
有
分配技师
美发
买单
送客出门
美容美发店流程重组
洗发 按摩
客户 进门
接待
需求选择 无 有
分配技师
火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
业务流程重组培训课程(PPT59张)全篇
业务流程重组概述
业务流程重组的三个发展阶段： 第一阶段（19世纪80年代到20世纪初）：思
想萌芽期。 重组的概念早在19世纪末期的管理理论中
就出现了，“使流程最优”。
业务流程重组概述
业务流程重组的三个发展阶段： 第一阶段 19世纪80年代，美国“科学管理之父”泰罗
鼓励管理者们运用流程重组方法来寻找最 好的工作流程，以提高劳动生产率。
业务流程重组的程序与技术
业务流程重组的具体方法 核心流程的系统化重组 整合：对于经过清除或简化的流程，应用
系统化的方法进行有机的调整和组合，使 得整个流程顺畅、连贯，更好的满足顾客 需求，实现流程的目的。
业务流程重组的程序与技术
业务流程重组的具体方法 核心流程的系统化重组——整合 被整合的环节：活动、活动的承担者、流
业务流程重组的程序与技术
国外业务流程重组的程序 六阶段实施法：配罗斯的研究报告将248家
企业在实施业务流程重组项目的不同阶段 所分别开展的工作和相关活动进行概括。
业务流程重组的程序与技术
国外业务流程重组的程序 六阶段实施法：计划和启动阶段、调查研
究及发现阶段、设计阶段、审批阶段、实 施阶段、后续工作阶段。
理行为之中，流程重组的最主要的目的是 清除非增价值流程和环节，简化复杂环节， 提高效率。
业务流程重组的程序与技术
国外业务流程重组的程序 三阶段实施法：永道咨询，间断业务流程
重组法，特点是按工作推进过程中所表现 的出的组件、任务与典型活动的不同而把 业务流程重组过程划分为三个阶段。 表9-1 p.407
业务流程重组概述
根据迈克尔·哈默的定义，流程是一组能 够一起为企业创造价值的相互关联的活动 进程。
流程最终是为企业创造价值而存在； 流程是一组相互关联的活动的集合； 这组活动应该联动发挥协同作用。
《业务流程重组》课件
业务流程重组的好处
1 优化资源利用
通过优化流程，可以更好地利用公司内部的 人力、物力和财力资源。
2 提高工作质量
精简流程可以减少错误和延迟，提高工作质 量和客户满意度。
3 加强跨部门协作
优化流程可以帮助改善跨部门协作和沟通， 以达到更好的团队合作。
4 适应变化
通过优化流程，组织可以更灵活地应对市场 变化和客户需求的变化。
使用关键绩效指标(KPI)和数据分析工具来评估业 务流程的效率和效果。
分析现有流程中的问题和瓶颈，以确定改进的方 向。
与利益相关者交流和收集反馈，了解他们的需求 和期望。
设计和优化新的流程，以解决现有流程中的问题。
流程重组与提效
提高工作效率
通过流程重组，可以简化和优化 工作流程，提高工作效率和生产 力。
降低成本
通过优化流程，可以减少冗余和 浪费，从而降低运营成本。
提高客户满意度
优化流程可以改善服务质量，提 供更好的客户体验，从而提高客 户满意度。
流程重组的挑战
组织文化
改变现有的组织文化和习惯是实施流程重组的一大挑战。
人员抵触
人们可能抵触新的变化和流程重组，需要开展有效的变革管理。
技术限制
现有的技术设施和系统可能限制了流程重组的范围和效果。
流程重组实施的关键因素
1 领导力支持
组织领导层的支持和承诺对于流程重组的成 功实施至关重要。
2 有效的沟通
与团队和利益相关者进行有效的沟通，确保 对流程重组的理解和共识。
3 培训和教育
为员工提供必要的培训和教育，以适应新的 流程和工作方式。
4 持续改进
建立改进机制，不断追求业务流程的持续优 化和改善。
《业务流程重组》PPT课 件
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汉普管理咨询公司
26
第一阶段:重组准备
取得管理层的支持
– 并非都是高层发起 – 重组规模与范围决定
需要支持的管理
汉普管理咨询公司
27
第一阶段:重组准备
组建项目组
– 成立项目执行委员会 – 成立项目工作组 – 任命项目负责人 – 任命各流程经理 – 选择项目组成员
汉普管理咨询公司
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BPR项目的组织力量
● 增值性 ● 非增值性
汉普管理咨询公司
16
业务流程
考察流程的两个角度：规模和范围
流程的范围指穿越的经营部门或职 能科室等组织单位数量，可窄可宽；
流程的规模取决于它的内容，可简 单可复杂，可包括若干活动或步骤。
汉普管理咨询公司
17
一、BPR概念的提出
BPR 的 关 键
思想
驱动力
企业战略 流程远景 顾客需求
汉普管理咨询公司
6
一、BPR概念的提出
电子商务时代
对“科层制”管理模式提出 挑战
“科层制”管理是按职能”分
工管理”，组织对外结触点不
只一处，易导致“客户”的不
满意。
汉普管理咨询公司
7
一、BPR概念的提出
电子商务时代
对“科层制”管理模式提出 挑战
无效劳动（或工作环节）增多， 组织运转效率低下，不利于快 速反应市场；
客户 2%
信息技术人员
16%
外部顾问
内部专家
普通员工
部门领导
0% 20%
注：可以有多个选项。
47% 54% 54%
40% 60% 80%
汉普管理咨询公司
100% 100% 120%
32
流程小组人员的特性
ÍÅ ¶Ó ºÏ × ÷ Ïî Ä¿ ¹Ü Àí ÄÜ Á¦
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Àû º¦ ¹Ø ϵ Ç£ Á¬ × ¨µÒ ¼ ÄÜ
IT
技 术 改造对象
流程
目标
绩效产生 戏剧性改善
组 织 管
理 主要任务
根本反省 系统设计 实施改进
汉普管理咨询公司
18
一、BPR概念的提出
BPR的主要原则 从职能管理到面向业务流程管理的转变 注重整体流程最优的系统思想 组织依流程定，而不是流程依组织定 充分发挥每个人在整体流程中的作用 面向企业供应链设计流程 利用IT技术协调分散与集中的矛盾
汉普管理咨询公司
54
二、汉普BPR 实施步骤
重组准备 流程识别 流程设计
重构组织 技术方案
转换
汉普管理咨询公司
55
第三阶段：流程重新设计
关键：理顺与优化
• 全面：理顺所有流程 • 问题：部分流程扰乱全局 • 优化：重新设计关键流程
汉普管理咨询公司
56
第三阶段：流程重新设计
诊断分析流程
• 各流程的主要问题是什么？ • 问题出在流程内部还是流程 之间关系上？ • 管理流程与经营流程是否协 调一致？
执行委员会
规划企业发展远景 制定项目目标及流程改进远景 积极参与项目运作 消除内部障碍 提供项目指导，指定项目成员 批准项目资源投入 监督项目结果
汉普管理咨询公司
29
BPR项目的组织力量
项目工作组
与执行委员会紧密合作将 发展远景转变为现实
制订项目目标与进度安排 负责人力、物力、财力资
企业的成功来自于优异的流程运营；
给顾客创造价值的是企业的流程；
企业的使命是为顾客创造价值；
汉普管理咨询公司
13
一、BPR概念的提出
定义
“业务流程重组就是对企业的业 务流程（Process)进行根本性 （Fundamental)再思考和彻底性 （Radical）再设计，从而获得在 成本、质量、服务和速度等方面 业绩的戏剧性（Dramatic）改善”
9%
丧失市场份额
9%
标杆瞄准
14%
重大市场机遇
16%
规则转变
16%
竞争压力
64%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
注：可以有多个选项。
汉普管理咨询公司
25
第一阶段:重组准备
勾画远景（Vision ）
– 我们的事业是什么？ – 我们的目标是什么？ – 顾客是谁？ – 工作对象是什么？ – 工作方式应该怎样？
汉普管理咨询公司
11
一、BPR概念的提出
电子商务时代 对“科层制”管理模式提出挑
战
引发了一场风靡全球的
企业“业务流程重组”革命
Business Process
Reengineering——“BPR” 汉普管理咨询公司
12
一、BPR概念的提出
BPR 理 论 的 基 础
优异的流程运营需要有优异的流程管理。
汉普管理咨询公司
37
第一阶段:重组准备
沟通远景和目标、改进的 必要性和改进计划
– 对变革有说服力的解释
– 公司目前处境及为什么 变革
– 我们应该变成什么样子
– 从组织及员工的角度看 BPR的好处
– 哪些人会受到影响
汉普管理咨询公司
38
沟通渠道
视频发布 向客户邮寄信
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• 界定岗位职责 • 成为员工业务操作指南
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第二阶段：流程识别
流程识别操作技巧
• 基础：发动群众
•业务流程 •岗位职责 •存在问题
• 桥梁：企业方项目组成员
• 把关：咨询顾问
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第二阶段：流程识别
找出流程的结果和联系
流程1
流程2 流程3
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第二阶段：流程识别
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第一阶段:重组准备
重组时机选择
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实施BPR的时机选择
通过BPR获得
战略优势的
可能冒管理风险
风险区 冲击区
高
象限I：力保生存 象限II：立即行动
●立即准备
●快速启动 BPR
重组 需求
●管好风险 ●高度承诺
●在能力上投资 ●按计划实施
可能性高
应该尽快 启动BPR
挑战
“科层制” 组织“横向”流程
流程没有统一控制，缺乏协调，
不可避免会形成管理真空地带，
不利于快速反应客户需求，也
不利于提高客户满意度；
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一、BPR概念的提出
电子商务时代
对“科层制”管理模式提出 挑战
“科层制” 管理易产生利益本 位主义和利益分散主义，不利 于提高企业市场竞争力。
0%
注：可以有多个选项。
13% 20%
20%
40% 50% 53% 63% 70%
40%
60%
80%
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重组准备工作总结
组织BPR与ERP应用中高层培训
– 建立危机意识 – 遍及新的管理理念 – 勾画公司远景 – 取得普遍理解与支持 – 形成共同工作语言
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重组准备工作总结
表单 （文件、报表、报告等）
判断、检验、抉择
活动顺序、逻辑关系等
结束
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第二阶段：流程识别
岗位 业务流程描述方式
岗位1 岗位2 岗位3 岗位4
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第二阶段：流程识别
流程识别是基础
• 建立新的组织机构
•按同一性整合 •避免业务流程跨部门多次反复 •建立内部客户观念
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重组准备工作总结
制定IT技术方案
– 技术方案的可行性与先进性 – 技术方案的可扩展性 – 技术方案的性能价格比 – 技术方案与应用模式的匹配
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二、汉普BPR 实施步骤
重组准备 流程识别 流程设计
重构组织 技术方案
转换
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第二阶段：流程识别
业务流程划分
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第二阶段：流程识别
宏观流程划分
战略流程 Strategic Processes
客户流程 Operational Processes
保障流程 Enabling Processes
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第二阶段：流程识别
流程的描述符号：行为决策图
内部实体 外部实体
业务活动
BPR&ERP应用研讨班
业务流程重组
实施方法与案例分析
汉普咨询
汉普管理咨询公司1Fra bibliotek本讲索引
BPR概念的提出 BPR的实施步骤 实施BPR后的企业管理 BPR的几个案例 BPR的十大误区 BPR的成功要点
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一、BPR概念的提出
在过去两个多世纪的工业 经济时代，产生了一系列 以 “劳动分工” “专业化 协作”为基础的管理理论, 企业依据这些原理建立了 “科层制”管理模式
分析并量化度量现有流程
• 各活动的工作时间
•各活动间的通过时间
•任务转手次数
•计算机系统数
•存在的问题
•增值评价和成本评估
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第二阶段：流程识别
对流程重要性进行排序 并找出核心业务流程
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并行重组的流程个数
5：5% 4：13%
>5：9%
1：22%