西门子公司的全球采购策略
企业供应链管理案例【最新版】
企业供应链管理案例西门子德国西门子集团是大型跨国集团，业务范围涉及能源、电子电气、通信技术、医疗设备等。
2008年之前，西门子的供应链是垂直型的，各事业部都有自己的供应链。
2008年4月，集团制定了供应链管理倡议。
11月董事会专门设立了负责供应链管理、可持续发展和全球服务事务的董事一职，由BabaraKux女士担任。
供应链董事下设管理团队，共有100多名员工，其中的高管包括集团三个事业部的采购总经理、工业财务总监、中国地区总裁和英国地区总裁。
供应链管理团队分为财务、直接材料采购、间接材料采购、战略和计划以及全球价值采购等几个部门。
供应链管理团队是集团最高采购决策机构，已成为集团新战略的运营核心之一。
西门子供应链管理的口号是更快、更好、更具创新和更环保。
西门子实施全球采购管理基于以下六大理念:(1)降低采购成本(2)促进向当地转让技术和投资(3)降低货币汇兑风险(4)提高采购安全性(5)缩短供应链(6)提升西门子全球形象西门子确定了供应商关系的15条基本原则如下:(1)寻求业内最佳的供应商，要求在技术和规模上遥遥领先于同行。
(2)其所选定的供应商必须把西门子列为最重要的顾客之一，这样才能保证服务水平和原料的可得性。
(3)供应商必须有足够的资金能力保持快速增长。
(4)每个产品至少由2~3个供应商供货，避免供货风险，保持良性竞争。
(5)每个原材料的供应商数目，不宜超过3个，避免过度竞争关系恶化。
(6)供应商的经营成本每年必须有一定幅度的降低并为此制度化。
(7)供应商的订货份额取决于总成本分析=价格+质量+物流等服务，成本越高，订单份额就越少。
(8)新供应商可以在平等条件下加入西门子的E-Biding系统，以得到成为合格供应商的机会。
(9)当需要寻找新的供应商时，西门子会进行市场研究以找到合适的备选供应商。
(10)对潜在供应商要考察的是其财务能力/技术背景/质量体系/生产流程/生产能力等综合因素。
(11)合格的供应商将参与研发或加入高级采购工程部门的设计。
看西门子如何制定采购策略
为 了 确 定 采 购 活 动 的 中心 内容 ，
根 据 供 应 风 险 和 获 利 能 力 影 响 的 切 性 程度 由这 ４ 分类 来 决 定 。 种
西 门子 依 据 以 下 两 个 方 面 对 这 些 供 应 标 准 ， 可 以建 立 一 个 有 ４种 可 能 的供 商进 行 了分 类 。
① 所供应 的部件 有多大程 度是 非 的冷 却器 。
标 准件 ；
第 二类 ：用量大 的标 准化产 品，
锌 的锡 片 。
② 如 果 我 们 更 换 供 应 商 ， 需 要 花 如 印 刷 电 路 板 、集 成 电 路 存 储 器 、 镀 交 流 ；
费 哪些 成本 ：
（ ）在供应商突破基础材料获取 ５
④该部件的供应源缺乏程度有多大。
２ 采 购价 值 ．
第 四 类 ：低 价 值 的 标 准 化 产 品 ，
决 定 西 门子 与 供 应 商 关 系 密 切 程 如 金 属 、 学 制 品 、 料 制 品 、电 阻器 、 化 塑
的数据 被存储 在西 门子 内部的 电子信 度 的 最 低 衡 量 标 准 是 与 该 项 目相 关 的 电 容 器 。
２ ．用量大的标准化 产品
这 类 产 品 的 采 购 策 略 是 储 蓄 潜 能 子 划 入 第 二 类 或 第 四 类 的 供 应 商 ， 其 充 分 了 解 真 正 的 需 求 状 况 。 他 们 还 建 的最 优 化 ，其 特 点是 ： （ ）全球 寻 找 供应 源 ； １
管 理 人 员 都 很 难 与 西 门 子 结 合 成 特 殊 立 了 相 关 的 信 息 系 统 ， 全 国 各 地 的 销 关 系 。 发 展 合 作 伙 伴 关 系 取 决 于 客 户 售 终 端 随 时 把 信 息 输 入 系 统 ， 中 央 计
西门子的供应商管理战略
西门子的供应商管理战略Document serial number【KKGB-LBS98YT-BS8CB-BSUT-BST108】西门子的供应商管理战略作为全球领先的电子和电气工程公司，西门子高度重视采购工作，并且在全球采购市场扮演着举足轻重的角色。
西门子每年的采购量大约有110多亿欧元。
目前的采购来源绝大部分还是在欧洲。
但近几年，这种形势开始发生很大的变化，西门子在亚洲的采购量已经达到了约15亿欧元/年的水平。
在这15亿欧元的采购中，在中国采购并且在中国使用的约8亿欧元，余下被用于其他国家。
全球经济一体化的发展使得西门子这样的企业都不可能在本企业或本土内生产出所需要的全部零部件。
因此，选择并管理好散布于世界各地的供应商是大型跨国企业保证质量和信誉的关键。
供应商与西门子合作能在很大程度上提升他们的价值。
如果能够与西门子建立长期的业务联系，对于这个供应商来讲是非常有益的，因为与什么样的公司合作能够反映出为个供应商是一个什么样的水平。
所以，西门子对采购的质量要求非常高，对供应商的要求也非常要求高。
一、供应商是伙伴而不是对手供应商管理是整个供应系统管理的基础。
供应系统由原材料供应商、生产商、经销商和最终用户组成，每一个环节既是上一个环节的用户，又是下一个环节的供应商，供应系统的所有环节组成了广泛意义上的全体供应商联盟，共同努力来击败真正的竞争者—其他供应系统联盟，而不是在供应系统内部相互竞争，消耗内力。
西门子公司在其供应商管理战略中明确提出“Yoursuccessisoursuccess,oursuccessisyoursuccess”（你们的成功就是我们的成功，我们的成功就是你们的成功）的口号，将传统意义上企业与供应商之间的那种短期的、松散的、互为竞争对手的关系转变为长期的、紧密的、互为合作伙伴的关系。
西门子将与供应商的关系放在经营战略的高度来考虑是有其实际原因的：原材料、零部件的采购成本包括对服务的需求已经超过公司年销售收入的50%，而且这种成本上涨趋势还在继续，若不及时采取措施降低成本、提高质量，将无法在竞争中立于不败之地。
西门子供应商管理
• 西门子供应商管理概述 • 供应商选择与评估 • 供应商合作与协同 • 供应商质量管理 • 供应商风险管理 • 西门子供应商管理案例研究
01
西门子供应商管理概述
供应商管理的定义与重要性
供应商管理定义
供应商管理是指企业对其供应商进行选择、评估、开发、优化以及与供应商建 立长期合作关系的过程。
提供产品。
供应商评估流程
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初步筛选
根据供应商选择标准，初步筛 选出符合条件的供应商。
现场评估
对初步筛选出的供应商进行现 场评估，核实其实际生产、质
量、技术等方面的能力。
综合评估
综合考虑供应商的各项指标， 进行综合评估，确定其是否符
合西门子的要求。
持续评估
对已合作的供应商进行定期的 绩效评估，以确保其持续满足
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文化差异
不同供应商可能存在文化差异，导致沟通障碍。解决方案包括加强 文化交流和培训，促进相互理解。
利益冲突
在某些情况下，供应商和采购方之间可能存在利益冲突。解决方案 包括建立公正的利益冲突解决机制和加强监督。
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供应商质量管理
供应商质量管理体系
建立严格的质量管理体系
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确保供应商遵循国际质量标准和行业规范，保证产品质量。
建立一个集中的信息平台， 实现供应商、采购部门和 其他相关部门之间的信息 共享和交流。
在线协作工具
利用在线协作工具，如项 目管理软件、在线会议等， 提高协同工作的效率和效 果。
数据分析与报告
通过数据分析工具对供应 商绩效、合作历史等进行 深入分析，为决策提供数 据支持。
供应商协同流程优化
西门子公司的采购管理策略
西门子公司的采购管理策略1. 简介西门子（Siemens）是一家全球领先的科技公司，业务范围涵盖电力、能源管理、交通运输、医疗设备等。
在全球运营中，西门子公司采用一套成熟的采购管理策略，以确保优质的产品和服务，提高供应链效率，并降低成本。
2. 采购策略2.1 预测需求西门子公司的采购管理策略始于预测需求。
为了确保供应链的稳定和持续，公司采用一系列的技术和工具，如市场调研、数据分析和销售预测，以预测未来产品和服务的需求情况。
这有助于公司在采购过程中，提前准备原材料、零部件和其他资源，以满足客户需求。
2.2 供应商选择与评估西门子公司重视供应商选择与评估，在寻找潜在供应商时，公司会评估其产品质量、供货能力、交货时间、价格竞争力和可持续发展能力等方面的表现。
此外，西门子公司还注重与供应商的合作关系，包括合同条款、技术支持和协同创新等合作方式，以确保双方的利益最大化。
2.3 供应链协同管理西门子公司强调供应链协同管理，通过采购团队与供应商紧密合作，确保供应链的顺畅和协调。
在供应链协同管理中，西门子公司采用供应链管理系统和信息技术平台，以实现供应商和公司内部各个部门之间的信息共享和协同工作，从而提高整个供应链的效率和灵活性。
2.4 风险管理西门子公司重视风险管理，对供应链中的风险进行全面评估，并采取相应的风险应对策略。
公司会定期检查供应商的供货能力和质量控制体系，以及市场变化和运营风险等，以及时调整采购计划和控制风险。
3. 采购流程西门子公司建立了一套规范的采购流程，以确保采购活动的透明和高效。
以下是采购流程的主要步骤：3.1 采购需求确认在这个阶段，西门子公司各个部门会提出采购需求，并对所需产品或服务的规格、数量和交货时间进行确认。
采购部门将根据需求制定采购计划。
3.2 供应商选择与报价采购部门会通过招标、询价或邀请供应商参与竞标等方式，选择潜在供应商，并向其发送采购询价或投标邀请。
供应商将提交报价或竞标文件，采购部门会对报价进行评估，并与供应商进行商务谈判。
西门子公司的跨国经营及其启示
西门子公司的跨国经营及其启示一、西门子公司的跨国经营历史与现状1 西门子公司早期的跨国经营。
西门子公司已经走过了一个半世纪的历程。
在总结西门子公司的若干最重要的发展经验时,现任西门子公司董事会主席海因里希·冯·皮雷尔先生,把西门子公司的“国际化”视为首要的成功秘诀。
西门子公司从一开始起,就把国外业务放在与国内业务同等重要的位置。
冯·西门子先生个人对拓展国外业务表现出了与众不同的兴趣和远见。
1847年成立公司时,有关章程上就写明,如果冯·西门子的技术专利在国外得到运用,公司就要预付给他利润。
1852年,公司成立5年,国内销售额超过50万马克。
此时,国外市场在公司业务中已经占据了非常重要的地位,公司的出口额达到45万马克。
冯·西门子非常注重公司的国际化发展:1850年,英国分公司诞生;1855年,俄国分公司成立;1858年,奥地利分公司开张。
冯·西门子在市场开发方面具有敏锐的眼光,他毫不畏惧地投入到“远在世界尽头”的商业探险行动之中。
例如,早在19世纪60年代初,西门子公司就开始在日本建立企业。
1890年,西门子公司的5500名员工中几乎有一半在海外工作。
到1914年,西门子公司已经在10个国家成立了分公司,并在其他49个国家建立了168个办事处。
与许多其他公司不同,西门子公司在建立销售机构以前,就在国外建设自己的生产基地,采用今天我们称之为“销地产”的模式。
2 西门子公司的跨国业务分布。
(1)西门子公司跨国业务的一般分析。
按2002财务年度(2001年10月1日～2002年9月30日)的销售收入计算,西门子公司的业务总量有79%发生在国外。
2000和2001财务年度,这个比例分别是78%和76%。
在国外,以美国为主的美洲地区业务,以及德国以外的欧洲地区业务,各占业务总量的30%左右。
总体上看,亚太地区的业务比例不高,数量也相对较少。
在以上数据中,销售额是按照顾客所在地来划分地区的。
西门子采购战略采购的采购策略的案例
采用定期评估和日常评估相结合的方法，定期评估主要针对供应商 的整体表现，日常评估则针对供应商的具体工作表现。
考核指标
制定明确的考核指标，包括交货期、交货质量、价格、服务水平等 ，以确保供应商始终符合企业的要求。
与供应商的合作模式与关系维护
要点一
合作模式
要点二
关系维护
西门子与供应商之间采用长期合作、互惠互利的合作 模式，通过共享资源、降低成本和提高效率来实现共 同发展。
供应链透明度
反映公司对供应链中各环节的可见性和监控 能力。
供应链创新性
反映公司在供应链管理方面的创新能力和水 平。
06
总结与展望ຫໍສະໝຸດ 西门子采购战略的成功经验总结
战略合作与供应商培养
西门子重视与供应商的长期合作关系，通过战略合作确保 供应链的稳定性和成本效益。同时，公司致力于培养供应 商能力，提升整个供应链的竞争力。
VS
产品线包括各种类型的电机、发电机 、输配电设备、自动化控制系统、半 导体、医疗设备等。
公司的战略目标与愿景
西门子的战略目标是成为全球领先的数字化企业，推动工业数字化转型。
公司的愿景是让工业更加高效、可持续和智能化。
02
采购战略的制定
确定采购战略的目的与原则
目的
确保西门子在采购过程中能够以高效、经济的方式获取到高质量的商品和服务，同时降低供应链风险 ，提高客户满意度。
1890年代，西门子开始研究发 电机和电动机，开启了电气工 业的革命。
1900年代，西门子涉足电子管 、收音机、电话和电视等业务 ，进一步扩大了公司的业务范 围。
1960年代，西门子开始进入自 动化和半导体领域，并逐步发 展成为全球领先的工业自动化 和数字化解决方案提供商。
西门子的全球化采购
谢谢欣赏！
二、西门子完善的供应商选择制度
合并采购量， 1、合并采购量，共享协议采购价格 从发现一个潜在的供应商到实现合作， 2、从发现一个潜在的供应商到实现合作，首先是基本情况调 验证预备合作的公司的各方面信息， 查，验证预备合作的公司的各方面信息，以及技术是否符合西 门子的需要，然后是生产基地的审核， 门子的需要，然后是生产基地的审核，如果有可能导入该公司 的话，还要进行产品送样认证工作， 的话，还要进行产品送样认证工作，这是基本的供应商选择过 程。 超始阶段是基本的情况调查，会有标准表格提供给供应商。 3、超始阶段是基本的情况调查，会有标准表格提供给供应商。 实施评估主要从商务、质量、技术以及其它一行业标准来衡量， 实施评估主要从商务、质量、技术以及其它一行业标准来衡量， 其中ISO QS认证也很重要 ISO和 认证也很重要。 其中ISO和QS认证也很重要。 确定一个供应商，基本的条件是其产品和技术符合需要。 4、确定一个供应商，基本的条件是其产品和技术符合需要。 首先考虑的是新技术和新产品。 首先考虑的是新技术和新产品。 在评估和考察供应商的过程中， 5、在评估和考察供应商的过程中，最困难的是有些供应商对 质量和流程控制的理解不深。 质量和流程控制的理解不深。只是由一些咨询公司帮助来实现 ISO及QS的认证 只求形式上的达标， 的认证， ISO及QS的认证，只求形式上的达标，未真正树立以质量为重的 概念。 概念。
西门子移动公司也采用了西门子母公司全球 统一采购制度， 统一采购制度，同时它的采购系统还有自己的特 色，其在采购部门和研发设计部门之间有一个 高级采购工程部门”APE， “高级采购工程部门”APE，作为一座架在采购部 和研发部间的桥梁。APE的作用是在研发设计的阶 和研发部间的桥梁。APE的作用是在研发设计的阶 段就用采购部门的眼光来看问题， 段就用采购部门的眼光来看问题，充分考虑未来 采购的需求和生产成本上的限制。 采购的需求和生产成本上的限制。 2、分合有度 有了充分集权的中央型采购战略决策机构， 有了充分集权的中央型采购战略决策机构， 还需要由反应灵活的地区性采购部门来进行实际 操作。 操作。 3、供应商管理策略 APE能够起到从设计源头上压缩采购成本的作 APE能够起到从设计源头上压缩采购成本的作 除了压缩成本外， 用，除了压缩成本外，充分利用订单份额来做诱 让现有的2 家供应商充分竞争。 饵，让现有的2-3家供应商充分竞争。有时也会故 意放一两个新供应商进场， 意放一两个新供应商进场，打破原有的供应商竞 争格局。 争格局。
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一、全球统一采购 过去很长一段时间里，西门子公司通讯、能 源、交通、医疗、照明、自动化与控制等各个产 业部门(Division)根据各自的需求独立采购。随 着西门子公司的逐渐扩大和发展，采购部门发现 不少的元部件需求是重叠的：通讯产业需要订购 液晶显示元件，而自动化和控制分部也需要购买 相同的元件。由于购买数额有多有少，选择的供 应商、产品质量、产品价格与服务差异非常之大。
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效果很全面，持之以恒是关键。20.10.1920.10.19Monday, October 19, 2020 自觉遵守饭堂纪律，养成饮食卫生习 惯。08: 49:2108:49:2108:4910/19/2020 8:49:21 AM 防止违章动火六大禁令。20.10.1908:49:2108:49Oct -2019- Oct-20 没有措施的管理是空谈，没有计划的 工作是 空洞。08:49:2108:49: 2108:49Monday, October 19, 2020 防事故年年平安福满门讲安全人人健 康乐万 家。20.10.1920.10.1908:49:2108:49: 21Oct ober 19, 2020 推动全员品质活动，提高全员工作十 七。2020年10月19日 上午8时 49分20.10.1920.10.19 用心呵护,塑造金牌品质。2020年10月 19日星 期一上 午8时49分21秒08:49: 2120.10.19 安全不仅关系自己，安全连同国家集 体。2020年10月上午8时49分 20.10.1908:49October 19, 2020 人人齐努力，创造好品质。2020年10月19日 星期一8时49分 21秒08:49:2119 October 2020 以安全第一为荣，以忽视安全为耻。 上午8时 49分21秒上午 8时49分08:49:2120.10.19 遵章是幸福的保障，违纪是灾祸的开 端。20.10.1920.10.1908:4908:49:2108:49:21Oct-20 不接受不合格品，不制造不合格品， 不交付 不合格 品。2020年10月19日 星期一8时49分 21秒M onday, October 19, 2020 生产再忙安全不忘，人命关天安全优 先。20.10.192020年10月19日 星期一 8时49分21秒20.10.19
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精明的西门子人很快就看到了沉淀在这里的 “采购成本”。于是，西门子公司设立了一个采 购委员会(Procurement Council)，来协调全球 的采购需求，把六大产业部门所有公司的采购需 求汇总起来，这样，西门子公司可以用一个声音 同供应商进行沟通。大订单在手，就可以吸引全 球供应商进行角逐，西门子公司在谈判桌上的声 音就可以响很多。
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ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
西门子移动公司的采购系统还有一个特色是，在 采购部门和研发设计部门之间有一个“高级采购 工程部门”(APE，Advance Procurement Engineering)。作为一座架在采购部和研发部之
间的桥梁；
高级采购工程部的作用是在研发设计的阶段就用 采购部门的眼光来看问题，充分考虑到未来采购 的需求和生产成本上的限制。
6
二、分合有度 由于产业链分布在各个国家，西门子移动公司在 各地区采购部门的角色很不一样： 日本的供应商如东芝公司和松下公司直接参与了 西门子手机的早期开发(ESI，Early Supplier Involvement)。西门子移动公司需要知道哪些需 求在技术上是可行的，哪些是不可行的，而东芝 和松下等企业也要知道西门子公司想要得到什么 产品，采购部门的主要工作就是与日本供应商的 研发中心进行研发技术方面的协调、沟通和同步 运作(Synchronize)。
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除了给供应商持续的成本压缩压力以外， 西门 子公司还充分利用订单份额来做诱饵，让现有的 2—3个供应商充分竞争。只有价格最低的供应商， 才会得到西门子公司更多的订单。
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每年年底，西门子移动公司内部所有与供应商有 过接触的部门还会对供应商进行价格、物流服务 和产品质量三方面的总拥有成本(TCO)进行评分， 评价较差的供应商可能就会失去大笔订单。在竞 争面前，供应商自然会对自己的产品质量、产品 价格、物流服务等各方面严格审视，以期达到西 门子公司的高标准、严要求。
案例研究1：西门子公司的全球采购策略
西门子公司是一家有着150多年历史、横跨数个 产业的航空母舰式的公司，仅仅西门子信息与移 动通信 (ICM，以下简称西门子移动公司)一家公 司，2001年的采购额就达到了20亿欧元。西门子 移动公司的供应商浩如烟海，分布在全球的各个 角落，如何与他们协同作战?如何做到“精益采 购”?如何从采购环节中节省成本?
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西门子公司的全球采购委员会直接管理全球材料 经理(Commodity Manager)，每位材料经理负责 特定材料领域的全球性采购，寻找合适的供应商， 达到节约成本的目标，确保材料的充足供应。 “手机市场的增长很快，材料经理的一项重要职 能就是找到合适的、能够与西门子公司一起快速 成长的供应商。”西门子公司认为，供应商的成 长潜力在其他成熟产业可能并不重要， 但是在 手机产业却非常重要。
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三、供应商管理策略 在21世纪的采购管理中，供应商早巳不是以 前的小供货商(Vendor)，而是企业的战略联盟者 (Strategic alliance)。对于这些不再俯首贴耳、 有时甚至还会高高在上的“伙伴”们，如何才能 让他们为西门子移动公司的业务做更大的贡献呢?
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西门子公司的高级采购工程部门(APE)能够 起到从设计源头上压缩采购成本的作用。如果设 计原型中一个元部件的价格是11个欧元，但目标 价格只有6个欧元，那么设计就要做相应的修改， 采用更少的元部件或用更加集成的元部件。有的 时候，高级采购工程部门的任务就是用目标价格 倒推成本(Target Price—based Costing)。 “我们对供应商的要求是每年都能比上一年节省 更多的成本。”
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“我们产品的价格每年都有20％-25％的下降， 这笔钱从哪里来?只有从供应体系中挤出来。” 西门子移动公司全球采购中国部门的德籍副总裁 柯逸华(Miehael Kalweit)告诉记者。
全球集约化采购是西门子公司进行采购管理、节 约采购成本的关键，西门子移动公司的采购系统 是西门子公司整个全球采购网的一部分。
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中国西门子移动公司采购部的角色重心就不同了。 其主要任务是利用中国市场的廉价材料，降低生 产成本，提高西门子手机的全球竞争力。2001年 西门子移动公司在中国采购占全球采购额的25％。
在中国生产的每部西门子手机都达到了60％的国 产化率(Local Content)。中国低廉的材料价格 已经成为西门子手机征战全球性市场的一大利器。