项目管理简答-计算-案例分析(综合)部分(含部分参考答案)

项目管理
简答-计算-案例分析（综合）部分（含部分参考答案）
项目管理的概念（含义）（P9）：项目管理是以项目及其资源为对象，运用系统的理论和方法对项目进行高效率的计划、组织、协调和控制，以实现项目管理目标的管理体系。

矩阵型组织结构的优点（P20）：矩阵型组织结构的6大优点：
1、项目是工作的焦点；
2、反映快捷灵活；
3、资源、知识共享；4可以平衡资源，保证多个项目的完成；5、增加决策层对项目的信任；6、减少项目团队成员的忧虑。

项目经理应该具备的能力（P26）：
1、获取充分资源的能力；
2、领导能力；
3、人际交往与沟通的能力；
4、人员管理能力；
5、技术技能。

理解项目规划过程的目的（能解决什么问题）（P42）：
1、可明确的确定完成项目目标的努力范围；
2、可使项目团队成员明白自己的目标和实现其目标的方法，从而提高项目完成的效率；
3、可增进项目利益关系人之间的相互沟通和理解；
4、可使项目各项活动协调一致，同时还能确定出关键的活动；
5、可为项目实施和控制提供基准计划。

掌握并感知项目启动的原因（来源于哪些需求）（举例说明）（综合题）（P39）：项目来源于社会和经济活动的各种需求。

需求是项目产生的根本前提，识别需求是项目的首要工作。

起始于需求或问题的产生，结束于需求建议书的发布。

来源于4方面：
1、市场需求：如：根据市场对减肥药的需求，制药公司决定投资减肥药项目；
2、竞争需求：如：为扩大市场占有率，企业提升核心竞争力；
3、技术需求：如：技术创新引发需求，研发技术含量高的新产品；
4、法律需求：如：由于限制某类产品的法律条令产生，转向其它产品。

决定一个项目工作分解结构的详细程度和层次多少的因素（P66）：
任何项目不是只有一种正确的工作分解结构，一个项目可能有多种项目分解结构。

决定项目工作分解结构的详细程度和层次多少的因素包括：
1、为完成一个项目工作包而分配给一个群体或个人的责任与这些责任者的能力；项目责任者的能力越强，项目工作分解结构就可粗略一些、层次少一些；反之，则详细些、层次多一些。

2、在项目实施期间管理和控制项目预算、监控和收集成本数据的要求水平等。

要求水平
越高，项目工作分解结构也可以粗略一页、层次少一些；反之要详细一些、层次多一些。

因为工作分解结构越详细，项目越容易管理，要求的项目管理能力就会相对低一些。

掌握并应用项目活动时间估算的工具和方法（掌握计算题类型：教材P86）
掌握并应用项目进度计划编制的工具和方法（掌握计算题类型：教材P91-92）
项目成本管理的理念（P100）：项目全面成本管理就是通过有效的使用专业知识和专门技术去计划和控制项目资源、成本、盈利和风险。

项目采购合同提前终止的情况（P167）：项目合同提前终止有4种情况：1、合同双方混同为一方，如承包商加入项目组织，合同就提前终止；2、合同由于不可抗的原因提前终止；
3、合同双方通过协商，解除各自的义务；
4、仲裁机构或法院宣告合同终止。

索赔的原因（P168—169）：四大原因：工程项目变更所致；2、业主风险与违约所致；3、不可抗力的自然因素所致；4、合同自身问题所致。

项目风险的分类（P181—182）：以不同标准，项目风险可有四种分类：
1、按项目风险的影响分类：局部风险、总体风险；
2、按项目风险的后果分类：纯粹风险、投机风险；
3、按项目风险的来源分类：自然风险、人为风险；
4、按项目风险的预警特性分类：无预警信息风险、有预警信息风险。

项目风险识别的作用及特点（P190）：
项目风险识别是制定项目风险应对计划的依据，有四大作用：
1、帮助项目找出最重要的合作伙伴，为以后的风险管理打下基础；
2、风险识别是风险分析的基础性工作，它为风险分析提供了必要的信息；
3、项目的风险识别是系统理论在项目管理中的具体表现，是制定项目计划与实施项目控制的重要的基础向工作；
4、通过项目的识别能够鼓励项目组成员树立项目成功的信念。

项目风险识别5大特点：全员性；系统性；动态性；信息性；综合性。

项目风险评估的工具和方法（综合题：教材P201—202；）：
五种主要工具和方法：统计法、风险值法、决策数法、模拟法、专家判断法。

项目风险应对流程的步骤（P203）：
项目风险应对的流程就是通过执行风险行动计划，将项目风险降低到可以接受的水平上，具体有5个步骤：
1、根据项目风险评估结果，进一步确认风险对项目产生的影响程度；
2、考虑可能存在的风险，制定相应的风险应对策略和技巧；
3、借鉴以前的经验教训，认真研究风险应对策略和技巧；
4、根据项目风险情况，执行风险行动计划；
5、提出进行风险防范和监控建议。

计算题例题1（P86）：某一项目由三个活动A、B、C组成，活动在正常情况下的工作时间是10天、9天、12天，在最有利的情况下工作时间分别为8天、6天、10天，在最不利的情况下工作时间为15天、14天、18天，问：该项目活动和整个项目的最可能完成时间各是多少？
【解】活动A最可能完成时间：T =（8+4×10+15）/6 = 10.5（天）
活动B最可能完成时间：T =（6+4×9+14）/6 = 9.3（天）
活动C最可能完成时间：T =（10+4×12+18）/6 = 12.7（天）
整个项目最可能完成的时间是：10.5 + 9.3 + 12.7 = 32.5（天）
计算题例题2（P91-92）：某项目的网络图如P91-92所示，计算：各项活动的最早开始时间（ES）、最早结束时间（EF）、最迟开始时间（LS）、最迟结束时间（LF）和关键路径：【解】最早开始时间（ES）：A=0；B=3；C=3； D=3；Emax=10；Fmax=18；G=24
最早结束时间（EF）：A=3；B=5；C=10；D=7；E=18； F=24 G=29
最迟结束时间（LF）：G=29；F=24；E=18；D=18；Cmin=10；B=10；Amin=3
最迟开始时间（LS）：G=24；F=18；E=10；D=14；C=3；B=8；A=0
从图可知：有4条路径：A—C—F—G；A—B—E—F—G；A—D—F—G；A—C—E—F—G。

关键路径是：A—C—E—F—G。

（关键路径的概念：是指一般花费时间最长的路径）
★记忆方法：左→右，两条或两条以上路径取最大（MAX）；右→左，两条或两条以上路径取最小（MIN）。

计算题例题3（P201-202）：项目风险评估的决策树法（P201-202例9-1）
1.根据题设，画出项目决策树；
2.计算各状态节点的风险后果；
3.确定决策点（MAX），
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