360绩效考核法
示意图
上级
同事者 供应者
被考核对象 下属
服务对象
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上级考核时难以避免的心理误区
1 首因效应
2 晕轮效应
3 刻板效应
4 投射
。。。。。
同事者 供应者
上级 被考核对象
下属
服务对象
•“助长官僚作风“
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360绩效考核法强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者 的信息
3 员工长期能力发展和价值观塑造的需要
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B.
360度绩效考核法的基本原理
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1. 强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息 2. 强调服务对象的评价权重最大
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TH-YJM
360绩效考核法强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者 的信息
局为先,不计个人得 失
正。但有时不能自我 督促
大局观不强,需要上 级督促
需上级经常性督促
扯皮,影响任务顺利 完成
得分
权数*分值
成
成本意识很强，部门 具 有 较 强 的 成 本 意 具 有 基 本 的 成 本 意 成本意识较弱,有一 没有成本意识,费用
本
费用常常小于预算 识，部门费用有时小 识，部门费用与预算 定程度的浪费现象 常 常 超 过 预 算 浪 费
• 结果仅说明被考核人的岗位符 合度，不说明相对贡献大小
• 以生产副总和保安为例
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谢谢！
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制
任务进程和结果,并对下 结果,并对下属和合作者 下属和合作者的调控能 下属和合作者的调控能 无法对下属进行有效管
工
能 0.20 属和合作者的行为态度 的行为态度产生一定的 力一般
力较差,易激起矛盾
理
力
产生积极影响
积极影响
作分 析
能快速收集相关信息,找 能收集一些相关信息,并 信息收集不全,常凭借主 常对工作任务作出错误
工 观 0.25
于预算
常常持平
严重
念
作忠
与企业同舟共济,不 能 主 动 维 护 企 业 利 能维护企业利益，但 有时看重个人利益， 对企业不够忠诚，对
态
诚 度
0.20
计较一时的个人得 失
益，敢于揭发有损企 业利益的行为
主动性不强
大局观不强
个人利益斤斤计较
度
对上级的命令不折 对上级的命令基本 对上级的命令基本 对上级的命令执行 违抗上级已下达的
P绩has效e 2实施 • 绩… 效考核 • 结… 果应用
“考核周期多长为宜？”
“我们脱胎国企，老好人严重，每 次人人都差不离，最后就成了走 形式！”
“多做多错，少做少错，这样考核不 公平！”
对策
• 表格区别对待 • 不记该项评分，仅作信息参考
• 能力考核年度为宜 • 态度考核月度/季度为宜
• 纠出“老好人大王” • 思想教育/经济惩罚
50% 组 0.15 部门计划,合理统筹安排 合理安排资源
率一般
作进展
常打混战
织
资源,对意外情况有应急
方案
沟
一般情况下能通过交流 基本能与他人进行沟通 常因沟通障碍影响工作 无法有效与他人沟通,影
通
总是能快速与他人达成 沟通与他人达成一致
完成工作任务
进展,有时会影响大局 响任务完成
协 0.15 理解,并建立良好的合作
服
不扣地严格执行,出 能严格执行,出现意 能严格执行,偶尔自 不严格,经常自作主 命令,或阳奉阴违
50% 从 0.15 现 意 外 情 况 及 时 上 外能向上级反馈,征 作主张,但不影响大 张,不顾大局
性
报请示
求意见
局
细
工作非常认真细致, 工作认真细致,较少 工作较认真细致,偶 工作比较粗心,容易 工作粗心马虎，经常
能主动快速地收集信息,
出问题，提出有效的方 提出建议
观决策,建设性意见较少 判断,影响工作
能
判
0.20
找出主要矛盾,并及时提 案
出合理有效的建议
断
力计
根据企业经营战略及时 根据企业经营战略制定 按要求制定有关计划并 计划不够明确,可行性较 不能根据企业经营战略
划
主动地制定详尽可行的 详尽可行的部门计划,并 安排资源,但预见性和效 差,有时会因此而影响工 制定可行的部门计划,经
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360绩效考核流程
绩效计划
P绩has效e 2实施
• P绩…has效e 3考核
反馈Ph与ase沟2 通
结Pha果se 应3 用
• 确定考核对象 • 确定考核内容 • 设计考核表单
• 确定考核周期… • 确定打分人选和 权重
• 组织考核…
• 上级与被考核人 针对考核结果进 行沟通确认
示意图
上级
同事者 供应者
被考核对象 下属
服务对象
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360绩效考核法强调服务对象的评价权重最大
上级
供应者 同事者
n2 n3
n1
被考核对象
n4 n5
下属
权重设置原则
n1>n2>n3>n4>n5
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服务对象
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360绩效考核法应用举例
例子
项目经理/项目总监
25%
配套部/设计部/供应部 20%
适用范围
协作性和流程性强的行业企业；中层干部和职能服务部门业绩考核；员工 能力素质培养。
优缺点
优点
•提高考核的全面性公正性 •员工参与感强 •强调对内外部客户的服务 ，提升组织运行效率 •对员工的能力素质进行全 面考核
缺点
•考核成本高 •容易流于形式
“合适最好”
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C.
360度绩效考核法的操作流程和相关问题对策
• 提出改进建议
• 考核结果应用…
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360绩效考核内容设计
考核内容
评
价
尺
度
指标 权数
0.9-1.0 分
0.7-0.8 分
0.5-0.6 分
0.3-0.4 分
0.1-0.2 分
分值
专
专业知识和经验丰富,专 丰富的专业知识和技能, 较丰富的专业知识,能处 专业知识技能水平一般, 不具备足够的专业知识
• 标杆超越法(BM)
• 关键事件记录法 • 不良事故记录法
定性 考核 方法 系
• 排序法（简单排序、双维排序、两两排序、强制分布） • 等级评定法（职责等级评定、行为锚定） • 360度绩效考核法
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360绩效考核法的产生背景
1 单源考核（上级对下级）有失公平公正
2 指标考核无法对职能部门（业能处理绝大 根据工作任务要求能处 理大多数常规的技术问 常因不能解决相关的专 技能,无法顺利完成工作
技 0.30 多数专业技术问题,并经 理大多数专业技术问题 题
业技术问题而影响工作
能
常主动提出改进性建议
控
能十分有效地控制计划 能基本控制任务进程和 能完成大多数任务但对 能完成大多数任务,但对 常不能按要求完成任务,
关系
调
得分
权数*分值
设计依据
胜任力模型 基本能力板块组合
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360绩效考核内容设计（续）
考核内容
评
价
尺
度
指标 权数
9-10 分
7-8 分
5-6 分
3-4 分
1-2 分
分值
责
勇于承担责任,以大 勇于承担错误,并改 能适当承担责任,但 能承担部分责任,但 逃避责任,常常推诿
任 心
0.25
360度绩效考核法
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目录
A. 360度绩效考核法的产生背景 B. 360度绩效考核法的基本原理 C. 360度绩效考核法的操作流程和相关问题对策
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A.
360度绩效考核法的产生背景
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任何绩效考核方法的出现都是源于现实问题
定量 考核 方法 系
•目标管理法（MBO) • 关键业绩指标法(KPI) • 平衡计分卡法(BSC)
心
极少犯错
犯错
尔会犯错,但能积极 犯错,有时影响工作 犯错, 严重影响工作
程 0.15
改正
进程
进程
度
设计依据 企业文化/倡导价值观
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业绩由能力、态度、条件三因素决定
业绩 = 工作能力
工作态度
工作条件
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360绩效考核过程有关问题对策
绩效计划
问题
“有些考核内容打分人根本不了解， 只能胡乱打分！”
30%
工程部经理
财务部/办公室
15%
10%
下属
销售部/物业处
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360绩效考核法
定义
360度绩效考核法又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法，是指从与被考核 者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全 方位、多维度的绩效评估的过程。这些信息的来源包括：来自上级监督者的自 上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事 的反馈（同事）；来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈（支持者）；来 自公司内部和外部的客户的反馈（服务对象）；以及来自本人的反馈。
360度考核法
360度绩效考核法360度绩效考核法，也叫全方位绩效考核法。
是由被考评人的上级、同事、下属、本人和客户等，分别匿名对对被考评者从各个角度进行全方位评价的一种绩效考核方法。
考评的内容涉及到被考评人的管理绩效、专业绩效、业务绩效、工作态度和能力等方面。
它强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，强调服务对象的评价权重最大。
考评结束后，人力资源部门通过预先制定的反馈程序，将整理出的考评结果反馈给本人，从而达到改变行为，提高被考评人工作绩效的目的。
一、360度考核法的内容1.上级评价上级主管对员工工作绩效的评估是大多数评估制度的核心所在。
因为主管人员不但能够比较容易的了解其下属员工的工作业绩，而且对评估的内容也比较为熟悉，因此能比较客观地评估员工的工作业绩。
2.同事评估当员工所在的工作团队较为稳定，团队成员在合作中相互了解时，就可以采用同事评估的方法。
因为团队成员比非团队成员对彼此的业绩更为了解，能更为准确地作出评估，而且是一个有力的促进因素，可以使员工更加投入地工作，提高工作效率。
3.下级评估为了使企业管理者能过对企业的管理作风进行诊断，认识到公司潜在问题，可以让下属人员对他们的主管人员的工作绩效进行评估。
4..客户评估速递业务是一项服务业，工作中与顾客的接触机会很多，被考评者可以从客户中获得反馈信息，以客户的满意度来衡量被评估者工作能力和表现。
5.自我评估在员工了解组织所期望他们取得的目标以及对他们的评估标准时，那他们就能进行自我评估。
了解自己在工作中哪些做得好，哪些需要改进，他们会客观的评价自己的工作业绩，并采取必要的改进措施。
（360绩效考核法强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息）绩效考核结果一定要加以运用，若未运用，绩效考核就成为走过场的形式主义，得不到重视，也没有考核的必要。
绩效考核的运用方式有多种，如：运用于工资调整、奖金分配、晋升调配、职位置换、培训教育等等，具体选择哪一种，可根据企业的实际情况予以考虑。
360度绩效考核的实施程序
360度绩效考核的实施程序
摘要：
1.360 度绩效考核的概述
2.360 度绩效考核的实施程序
3.360 度绩效考核的优点与缺点
正文：
【360 度绩效考核的概述】
360 度绩效考核是一种全面的员工绩效评估方法，它不仅考核员工的工作成果，还考核员工的工作态度、工作能力、团队协作能力以及对企业的贡献等多方面。
这种考核方法与传统的单一上级考核相比，更具有全面性和客观性，能更准确地反映员工的综合素质和工作表现。
【360 度绩效考核的实施程序】
360 度绩效考核的实施程序主要包括以下几个步骤：
1.制定考核标准：企业需要根据自身的实际情况和目标，制定出适合的考核标准和指标。
2.组建考核团队：考核团队通常由员工的直接上级、同事、下属等组成，他们对员工的工作情况有深入的了解。
3.进行考核：考核团队根据制定的考核标准和指标，对员工的工作表现进行评分。
4.汇总结果：将所有考核团队的评分进行汇总，得出员工的总评分。
5.结果反馈：将考核结果反馈给员工，让他们了解自己的工作表现，并提
出改进的建议。
【360 度绩效考核的优点与缺点】
360 度绩效考核的优点主要有：考核结果更全面、客观；能激发员工的工作积极性；有助于提升团队的协作效率。
然而，它也存在一些缺点，如考核过程复杂，耗费人力物力；考核标准难以制定，易产生主观偏见等。
360度绩效评估法简介
360度绩效评估法简介360度绩效评估法，360度考核法，是爱德华&埃文等在20世纪80年代提出，后经1993年美国《华尔街时报》与《财富》杂志引用后，开始得到广泛关注与应用。
它是一种从不同角度获取组织成员工作行为表现的观察资料，然后对获得的资料进行分析评估的方法，它包括来自上级、同事、下属及客户I "章iiW360度考核法的评价，同时也包括被评者自己的评价。
这种方法的优点是比较全面的进行评估，易于做出比较公正的评价，同时通过反馈可以促进工作能力，也有利于团队建设和沟通。
它的缺点是因为来自各方面的评估，工作量比较大；也可能存在非正式组织，影响评价的公正性；还需要员工有一定的知识参与评估。
360度考核法又称为全方位考核法，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。
该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。
编辑本段主要内容员工如果想知道别人对自己是怎么评价的，自己的感觉跟别人的评价是否一致，就可以主要提出来作一个3 6 0度考核。
当然这种考核并不是每个员工都必须要做的，一般是工作较长的员工和骨干员工。
360度考核法共分跟被考核员工有联系的上级、同级、下级、服务的客户这四组，每组至少选择6个人。
然后公司用外部的顾问公司来作分析、出报告交给被考核人。
考核的内容主要是跟公司的价值观有关的各项内容。
四组人员根据对被考核人的了解来看他符合不符合价值观的相关内容, 除了划圈360度考核法外，再给出被考核人三项最强的方面。
分析表是很细的，每一项同级、上级、下级会有不同的评价，通过这些由专门顾问公司分析得到对被考核人的评价结果。
被考核人如果发现在任一点上有的组比同级给的评价较低，他都可以找到这个组的几个人进行沟通，提出“希望帮助我”，大家敞开交换意见。
这就起到帮助员工提高的效果。
设计出360度，是为了避免在考核中出现人为因素的影响。
360度绩效考核方法
360度绩效考核
一、目的：
1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同时实现员工与上级
更好的沟通，创建一个具有潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。
2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性，能力状况、工作绩效等基本状况。
为公司的人员选拔，
一）、
1.
2.
3.
4.
5.
6.
5分，即
得分计算该项目得分（每个大项目下至少需要给一个子项目进行评分）。
每个人的考核表由5名考核者共同打分，最终得分由不同考核者的打分乘以权重获得。
四、考核人员组成：
各岗位类型的考核人员组成不同，但总人数限制在5名，不同考核者权重不同。
每位考核者评分共计
组织考核。
如果遇到所选的考核人员因为不了解工作情况而拒绝为其打分，则由部门主管重新选定一名考核者。
考核人员名单的由被考核人在工作相关部门及本部门选择，同时应注意亲属回避，如果出现亲属评分，
分数将自动无效。
附件：各岗位的360度绩效考核表。
管理人员考核表：
考核者身份：上级：同事（本部门）：同事（其他部门）：下级：自评：
职员考核表：
考核者身份：上级：同事（本部门）：同事（其他部门）：下级：自评：
工程师考核表：
考核者身份：上级：同事（本部门）：同事（其他部门）：下级：自评：
销售和应用工程师考核表
考核者身份：上级：同事（本部门）：同事（其他部
技术员考核表：
考核者身份：上级：同事（本部门）：同事（其他部
班组长/操作工考核表：
精心整理。
360度绩效评价方法
Part 2 360度绩效反馈评价方法实施流程
一、考评项目设计阶段 二、确定并培训考评者 三、实施具体考评 四、反馈面谈 五、考评效果评价
一、考评项目设计阶段
在该方法实施前,应首先进行需求分析和可行性分析,决定 是否适合使用360度绩效考评方法。
然后选择具体的考核工具,一般采用问卷调查法作为考核 工具。选择此工具就要设计好基于岗位胜任特征模型的评 价问卷。
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360度绩效反馈评价方法介绍 及其在公共部门的应用
主讲人：周小兵
Content
01 360度绩效反馈评价方法起源 02 实施的基本流程 03 评价方法的优缺点 04 应用于公共部门的分析 05 本土化的一些思考
1、360度绩效反馈评价方法来源
360度绩效反馈评估（360—degree feedback）,又称为全 方位考核法或多评价者评估,顾名思义,它就是通过多个角 度或全方位观察对被评估者做出绩效评估,由英特尔公司 最早提出并加以实施运用。
管理成本。 加强媒体监督,积极引入第三方评估,及时进行反馈。
Part 5
本土化的一些思考
四大误区
误区之一:仅将360度绩效反馈作为绩效评价的手段。 误区之二:未能充分考虑360度绩效反馈对企业文化的要求。 误区之三:未能正确制定符合企业发展战略、导向组织目
标的衡量指标体系。 误区之四:没有对评价者进行培训使其掌握科学的评价方
存在不足的原因分析
绩效考评封闭,缺乏媒体监督。 传统文化观念（官本位、权力观念）的阻碍；中西方文化
的差异；中国特有的“老好人”现象。 政府员工的情感及心理因素的制约。 技术手段薄弱的牵制，普遍缺乏考评培训。
优化措施
360度绩效考核法
360度绩效考核法概念 360度绩效评估法，又称为全方位考核法，360度考核法是常见的绩效考核方法之一，其特点是评价维度多元化(通常是4或4个以上)，适用于对中层以上的人员进行考核。
内容员工如果想知道别人对自己是怎么评价的，自己的感觉跟别人的评价是否一致，就可以主要提出来作一个360度考核。
当然这种考核并不是每个员工都必须要做的，一般是工作较长的员工和骨干员工。
360度考核法共分跟被考核员工有联系的上级、同级、下级、服务的客户这四组，每组至少选择6个人。
然后公司用外部的顾问公司来作分析、出报告交给被考核人。
考核的内容主要是跟公司的价值观有关的各项内容。
四组人员根据对被考核人的了解来看他符合不符合价值观的相关内容，除了划圈外，再给出被考核人三项最强的方面。
分析表是很细的，每一项同级、上级、下级会有不同的评价，通过这些由专门顾问公司分析得到对被考核人的评价结果。
被考核人如果发现在任一点上有的组比同级给的评价较低，他都可以找到这个组的几个人进行沟通，提出“希望帮助我”，大家敞开交换意见。
这就起到帮助员工提高的效果。
设计出360度，是为了避免在考核中出现人为因素的影响。
这种考核是背对背的，强调这只是一种方式，最终结果重在自己的提高。
优点打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。
一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。
可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。
防止被考核者急功近利的行为(如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标)。
较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。
360度考核法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。
缺点考核成本高。
当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。
360度绩效考核法
0.15
违 抗上 级 已 下达 的 命令,或阳奉阴违
0.15
工作粗心马虎，经常 犯错, 严重影响
严谨
企业文化/倡导价值观
可靠
考核分五个级别
IA级：综合评分:(92分-98分)杰出贡献； A级：综合评分:(84分-91分)表现优秀； B级：综合评分:(74分-83分)表现良好；
反馈信息，可以增强员工 的自我发展意识
高效
专业
严谨
可靠
360 °考评方法的优点
具有全方位、多角度的特点 考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征。是基于胜任 特征的一种考评方法，通过这种方法得出的考评结果更加全面、深 刻。 有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势，建立更为和 谐的工作关系。
适用范围
协作性和流程性强的行业企业；中层干部和职能服务部门业绩考核；员工能力素质培养。
优缺点
优点
•提高考核的全面性公正性 •员工参与感强 •强调对内外部客户的服务，提升组织运行 效率 •对员工的能力素质进行全面考核
缺点
•考核成本高 •容易流于形式
“合适最好”
高效
专业
严谨
可靠
360度绩效考核法的操作流程和相关问题对策
认知对象被标明是“坏”的，他就会被“坏”的光环笼罩着，他所有的品
质都会被认为是坏的。晕轮效应是在人际相互作用过程中形成的一种夸大 的社会现象，正如日、月的光辉，在云雾的作用下扩大到四周，形成一种
光环作用。常表现在一个人对另一个人的最初印象决定了他的总体看法，
而看不准对方的真实品质。有时候晕轮效应会对人际关系产生积极作用， 比如你对人诚恳，那么即便你能力较差，别人对你也会非常信任，因为对
360度绩效考核方法与内容
360度绩效考核方法与内容一．360度绩效考核简介，是由被考评人的上级，同级，下级，客户，本人以及相关考评专家担任考评者，从个角度对被考评者进行全方位评价的一种绩效考核方法。
考评的内容涉及被考评人的管理绩效，专业绩效，业务绩效，工作态度和工作能力等方面。
传统的绩效考评方式主要是上级主管对下属员工的考评，所获得的评价比较单一，而360度绩效考评则是从多个角度来评价被考评者，由此而得出的考评结果更加客观，全面，公正和可靠。
由于360度绩效考评具有全员参与管理，信息收集对称，可分散管理者日常管理压力等特点，越来越多的企业都开始推行并实行这种绩效考评方法。
目前，360度绩效考评已经广泛应用于高层领导自我觉察与发展，员工绩效评估，企业高层候选人的推荐，组织学习与变革等领域。
360度绩效考核包含的主要内容有以下几个方面。
1.自我考评自我考评就是被考评者自己评价自己的工作表现，论定自己与工作目标的差距。
自我考评有助于个人全面审视自己的工作表现，从而不断地发现自我，确定今后工作努力的方向。
2.上级主管考评上级主管考评即让被考评者的直接上级来评价下属的工作，这是绩效考核中最常见的方式。
为了使评价体现出一定的价值，管理者应该熟悉一些评估方法，并善用评估的结果来知道下属，从而提升下属的胜任素质。
上级主管考评是传统绩效考核制度的核心，这种考评放式为上级与下级沟通提供了合适的机会，有助于上级及时了解下级的需求和想法，使下属的工作按照组织的期望展开。
3.直接下属考评让下属来评价上司的工作，这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议。
不过随着组织层级结构中权力关系的弱化，越来越多的公司倾向于让员工评估其上级主观的绩效，这个过程被称为向上反馈（upward feedback）。
从某种意义上来看，向上反馈对管理者个人潜能的开发，管理水平的提升非常有价值。
例如，美国联邦捷运公司建立了一种调差反馈方案用于进行下级考评。
美国电报电话公司是，通用电气，杜邦等大型跨国公司也纷纷引入了下级评价上级的考评系统，取得了很好的效果。
全面评价360度绩效考核法(精)
全面评价360度绩效考核法360度绩效考核法又称“全视角考评法”,传统的绩效考评方法仅仅从一个角度对各级员工进行考评,这往往导致考评不够全面甚至是不够公平,在一定程度上失去了绩效考评原有的意义。
360度绩效考核法分别从自评、直接上级、其他部门上级、下级、同事和顾客对个体进行多层次、多维度的评价，可以综合不同评价者的意见,得出一个全面、公正的评价。
考核主体特点对比360度绩效考核实际上是员工参与管理的方式,在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度，优点包括：(1组织中越来越多的工作是由团队而不是个人完成，个体更多地服从领导小组的管理,而不是单个领导的管理。
这样员工的工作表现就不应只由一名上级来评价，凡是有机会较好地了解员工的工作表现的人员都应参与员工的绩效考评。
(2360度绩效考核可以使员工对自己如何被管理和对待施加一定的影响，而不是完全被动地被评价，同时可以避免传统考核中考核者极易发生的“偏紧或偏松”、“光环效应”、“居中趋势”、“个人偏见"等现象。
(3采用360度绩效考核体系可以表明公司对员工的考评非常重视。
尽管有着很多的优点，但是在实践过程中,还存在着一定的不足:(1成为某些员工发泄私愤的途径。
某些员工不正视上司及同事的批评与建议,将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇";或者碍于情面的原因,相当数量的人员充当和事佬,分数没有差距。
（2考核成本高。
当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。
所有的员工既是考核者又是被考核者，如何有效的组织,有效的培训也是个难点。
（3传统的文化观念导致大部分组织成员自我管理自我约束的意识较为淡薄,部分员工的素质难以保证他们能理性地运用组织赋予他们的权利，“官本位”思想使大部分组织领导者难以从意识上接受来自下属的监督与批评.（4网络信息技术在管理事务中的运用尚处于建设期和导入期,很多企业还没有形成可以支撑起360度考核所需要的内部信息网络平台，强行推广360度考核无疑会大大提高考核成本。
360度绩效考核方案
360度绩效考核方案360度绩效考核是一种全面评估员工绩效的方法，它包括来自不同来源的信息和意见，如自我评估，管理者的评估，同事评估以及客户评估等。
这种绩效考核方法可以帮助公司全面了解员工的优点和缺点，并给出针对性的反馈，从而帮助员工进一步提升自己的工作表现，提高整体生产力和工作效率。
以下是一份360度绩效考核方案，它将自我评估、管理者评估、同事评估和客户评估结合在一起，为企业提供一套完整的绩效管理框架。
1. 自我评估自我评估是一种重要的评估方式，它可以帮助员工自我认识，发现自己的优点和缺点，为制定个人职业发展计划提供基础。
在自我评估中，员工需要回答一些问题，包括：- 您在工作中最擅长的是什么？- 您在工作中需要改进的方面是什么？- 您的职业目标是什么？- 您对公司的工作环境和文化有何看法？员工需要花一定时间仔细回答这些问题，并将答案提交给上级进行评估。
自我评估应该结合员工的职位责任和公司的核心价值观。
2. 管理者评估员工的上级是最熟悉员工工作表现的人，他们可以评估员工是否达到了公司的标准，对员工的具体贡献有何看法。
在管理者评估中，经理需要回答以下问题：- 您对员工的工作表现满意吗？- 员工在何方面做得好？- 员工在何方面需要改进？- 有哪些建议可以改进员工的工作表现？经理应该所在部门的整体情况考虑，将员工在这个部门的表现与其他员工作出比较。
经理还应该与员工讨论评估结果，为员工提供反馈和指导。
3. 同事评估同事评估是一种不同角度看待员工表现的方式。
由于在工作场所，同事们都一起工作，有时会有很多机会观察对方的工作，所以同事们可以帮助评估员工的贡献和表现。
在同事评估中，同事需要回答以下问题：- 员工在协作中表现如何？- 员工在何方面表现优秀？- 有哪些方面需要改进？同事的角色是相同的，他们会评估员工在各种任务和场景下的表现情况。
同事们应该在一个安静地场所进行评估讨论，确保评估能够保持严谨的态度。
4. 客户评估顾客是公司最基本的财富之一，他们对员工的表现和服务质量也是很重要的评估来源。