企业海外业务战略
进军海外市场战略开拓海外市场提升国际竞争力
进军海外市场战略开拓海外市场提升国际竞争力进军海外市场：战略开拓海外市场提升国际竞争力随着全球化进程的不断加速，越来越多的企业开始考虑进军海外市场，以寻求更广阔的发展空间和提升国际竞争力。
在这篇文章中，我们将探讨进军海外市场的战略，并提供一些建议，帮助企业成功开拓海外市场。
一、市场调研与定位在进军海外市场之前，进行充分的市场调研是至关重要的。
了解目标市场的文化、消费习惯、政府政策等因素，可以帮助企业更好地适应海外市场的环境。
此外，针对不同国家和地区的市场特点，企业需要对产品进行定位和调整，以满足当地消费者的需求。
二、寻找合作伙伴进军海外市场需要面临诸多的挑战，其中包括语言、文化差异、市场准入等等。
为了降低风险，建议企业寻找当地的合作伙伴。
这些合作伙伴可以帮助企业了解当地市场，推广产品，并提供一定的业务支持。
通过与当地合作伙伴的合作，企业能够更快速地适应新市场的环境，并获得更多的资源和机会。
三、品牌建设在海外市场，品牌的价值和影响力十分重要。
为了提升国际竞争力，企业需要加大品牌建设的力度。
这其中包括对品牌形象进行调整，根据目标市场的需求进行定位和宣传。
同时，企业还可以通过参与国际展览、赞助活动等方式，提高品牌的知名度和美誉度。
四、留意政策和法规不同国家和地区拥有不同的政策和法规，企业需要了解并遵守当地的法律法规。
同时，也需要了解有关贸易政策和海外投资的相关政策，以确保企业的合规性和顺利开展海外业务。
此外，政府的支持和鼓励也是进军海外市场的重要因素，企业可以积极争取相关政策的支持，以降低开拓海外市场的成本和风险。
五、培养跨文化团队要在海外市场取得成功，一个有效的跨文化团队是不可或缺的。
这需要企业培养具有跨文化背景和国际视野的员工，并提供相应的培训和支持。
通过拥有多元化的团队，企业能够更好地理解并应对不同文化的消费者需求，并更容易融入当地市场。
六、创新与适应海外市场竞争激烈，企业需要保持创新和适应能力。
浅谈我国企业海外经营的本土化战略
浅谈我国企业海外经营的本土化战略引言随着全球经济一体化的加剧和中国经济的不断发展，我国企业正面临着越来越多的机会和挑战。
为了实现海外市场的可持续发展和与本地竞争对手的有效竞争，我国企业需要制定并实施符合本土市场需求的本土化战略。
本文将对我国企业海外经营的本土化战略进行浅谈，并探讨其在提升企业竞争力和开拓海外市场方面的重要性。
本土化的定义和意义本土化，顾名思义，是指在海外市场实施的一种适应当地环境和文化特点的战略。
在国际商业环境中，不同国家和地区的市场存在很大的差异，涉及到的因素包括政治、法律、经济、文化等方面。
相对于简单地复制国内成功模式，本土化战略更加注重根据当地的特点和需求来调整企业的经营策略。
本土化战略的意义在于帮助企业更好地适应和融入当地市场，提高市场占有率，降低经营风险，增强持续竞争能力。
通过本土化战略，企业能够更好地理解和满足当地消费者的需求，提供更适合的产品和服务，增进消费者的忠诚度和信任感。
此外，本土化还能够帮助企业更好地了解当地的商业环境和竞争对手，调整营销策略和经营模式，提高企业的灵活性和反应速度。
实施本土化战略的步骤和方法步骤一：市场调研市场调研是制定本土化战略的第一步。
通过了解当地的政治、经济、文化、法律等方面的信息，企业能够对市场需求和竞争环境有更清晰的认识。
市场调研的方法包括收集第一手资料，与当地企业和消费者进行深入交流，观察和分析市场状况等。
步骤二：定制化产品和服务根据市场调研的结果，企业需要根据当地消费者的需求和喜好来定制化产品和服务。
这不仅包括产品的外观和功能的调整，还包括价格、包装、服务等方面的调整。
企业可以借鉴当地企业的成功经验，引入当地人才和合作伙伴，确保产品和服务的本土化。
步骤三：建立本地化团队本土化战略的成功离不开一个具备当地文化和市场经验的本地化团队。
这些本地化人才对当地市场的了解能够帮助企业更好地开展市场推广、渠道拓展和客户管理等工作。
建立本地化团队需要企业在人才招聘、培训和管理方面进行相应的投入和支持。
中国企业的海外扩张战略
中国企业的海外扩张战略随着中国经济的快速发展和全球化的加深，越来越多的中国企业开始寻求海外扩张战略，以寻求更多的市场和资源。
这种趋势不仅体现了中国企业在全球经济中的重要性，也体现了中国在全球舞台上的影响力逐渐加强。
在过去的几十年中，中国企业已经在全球范围内建立了庞大的产业帝国。
从华为到阿里巴巴，从小米到腾讯，这些中国企业已经成为了全球市场上的重要参与者。
然而，中国企业的海外扩张不仅仅局限于科技行业，还包括制造业、金融服务等多个领域。
中国企业的海外扩张战略首先得益于中国政府的积极支持和政策导向。
中国政府通过一系列的政策和措施，鼓励企业走出国门，在全球范围内寻找市场机会。
这些政策和措施包括优惠的税收政策、贷款和融资支持，以及提供咨询和培训等各种支持。
这些政策的出台为中国企业在海外市场的拓展提供了有力的保障和支持。
其次，中国企业的海外扩张战略得益于中国企业的创新能力和技术实力。
中国企业在过去几十年中积累了丰富的创新经验和技术实力，在不同领域都有着令人瞩目的成就。
比如，在电子商务领域，中国企业已经建立了全球领先的电商平台，成为全球电商巨头之一。
在人工智能领域，中国企业也取得了长足的进展，在语音识别、图像识别等技术上达到了一流水平。
这些创新能力和技术实力使得中国企业在进军海外市场时有了更多的优势。
此外，中国企业的海外扩张战略也得益于中国庞大的人口和市场需求。
中国拥有世界上最大规模的消费市场，中国企业通过在海外建立生产基地和销售网络，可以更好地满足全球消费者的需求。
同时，中国企业海外扩张也带动了中国供应链的优化和升级，进一步提升了中国的制造业竞争力。
这种人口和市场需求的优势为中国企业拓展海外市场提供了巨大的机遇和潜力。
然而，中国企业的海外扩张战略也面临一些挑战和风险。
首先，文化差异和语言障碍可能会对中国企业的海外拓展产生困扰。
不同国家和地区的文化和语言差异使得中国企业需要积极适应和融入当地市场，了解当地的商业环境和消费者需求。
公司股东会决议关于公司海外业务拓展策略的批准
公司股东会决议关于公司海外业务拓展策略的批准股东会议纪要日期：xxxx年xx月xx日地点：xxxx1. 股东会议正式开始并主席致辞本次股东会议旨在审议并决议有关公司海外业务拓展策略的重要事项。
经公司董事会与高层管理层的深入研究和探讨，现就该战略提出以下议案，供各位股东进行讨论和决策。
2. 公司海外业务概述及拓展动因礼拜公司近年来在国内市场取得了不俗的业绩，但随着行业的日趋饱和，寻求国际市场的拓展已成为公司未来发展的必然选择。
海外市场的开拓将有助于确保公司的持续增长，并提供更多机会和潜力。
3. 公司海外业务拓展策略为了有效开拓海外市场，公司董事会和高层管理层提出以下策略措施：3.1 寻找合适的市场和机会公司将根据全球经济发展趋势、产业政策和目标市场的潜力，寻找适合自身发展的海外市场和商机。
3.2 增加市场调研和营销投入公司将加大对目标市场的调研力度，深入了解本地市场需求和竞争环境。
同时，加大在海外市场的宣传推广力度，提升品牌知名度和市场份额。
3.3 建立海外分公司或合作伙伴关系公司将根据市场需求和商业模式的特点，考虑在海外成立分公司，或者与当地企业建立战略合作伙伴关系，共同拓展市场份额。
3.4 开拓多元化产品线公司将根据不同市场的需求差异，灵活调整产品研发和生产布局，推出针对海外市场的差异化产品线，以满足消费者的多样化需求。
3.5 加强人才储备和培养公司将加大招聘力度，引进具有国际化背景和市场开拓经验的人才，并通过内部培训和人才发展计划，提升员工的专业素养和跨文化交流能力。
4. 股东会议讨论和决策针对以上公司海外业务拓展策略，股东会议进行了充分的讨论和交流。
在充分听取各位股东的意见和建议基础上，董事会呈现了最终的决策方案。
经投票，股东会对公司海外业务拓展策略的决议获得通过，一致通过以下决议：4.1 公司高层管理层和董事会授权对海外市场进行深入的调研，以确定最具潜力和可行性的目标市场。
4.2 授权公司高层管理层制定详细的海外业务拓展计划，并呈报董事会审议。
中资企业海外矿业业务开发策略
中资企业海外矿业业务开发策略当前全球政治经济环境日趋复杂，不确定性明显加剧，矿业市场供求格局不断调整，关键矿产资源供应链中断风险增加。
为保障国家资源安全和企业自身发展，中资企业“走出去”从事海外矿业开发需行稳致远。
本文分析了全球采矿业发展现状和中资企业海外矿业开发的机遇和挑战，对新形势下海外矿业开发工作提出了策略建议。
中国矿产资源供应保障形势中国矿业行业的基本特点是需求庞大，但资源结构性矛盾突出，一些关键矿产资源对外依存度居高不下。
占世界人口15%的中国对铝、煤炭、钢、铜、镍、钴、锂的需求均接近或超过全世界的50%，而国内资源量相对不足，且贫矿多、富矿少，对外依存度高，供需矛盾突出。
如铝土矿对外依存度约50%，锂矿超过70%，铁矿、铜矿、锰矿、镍矿超过80%，钴矿和铬矿超过90%。
尽管我国持续加快海外资源基地布局，目前铜、锂、钴、镍等矿产的海外权益资源量已超过国内资源量，但仍远不能满足国内需要，矿产资源安全总体形势依然严峻。
中央在《国家安全战略（2021—2025年）》中提出要确保能源矿产安全，矿产资源安全首次上升到国家战略。
中资企业拓展境外权益资源之路尽管崎岖，但“走出去”进行海外矿业开发是必然选择。
新形势下，中资企业更应采取积极有效的措施，确保海外矿业开发行稳致远。
中资企业海外矿业开发面临的挑战一、全球矿业发展的风险和不确定性上升当前全球地区冲突和局部战争多点频发，政治集团冷战思维加剧地缘政治博弈，逆全球化思潮抬头，保护主义盛行，矿业发展面临的政治和安全风险增加，供应链中断风险上升；以加税、国有化、产业本地化、国家安全审查为主要特点的资源民族主义抬头，全球矿业投资壁垒升高；采矿业劳动力短缺、俄乌冲突导致能源价格飙升，供应链成本增加，推升全球矿业成本；美国等主要发达经济体密集出台保障关键矿产供应链安全的“国家干预”政策，建立“关键矿产同盟”等矿产安全伙伴关系，全球关键矿产资源竞争加剧，未来矿业供应链必将面临更为复杂的挑战。
公司海外市场扩展及战略
公司海外市场扩展及战略随着全球化的进程不断加快，越来越多的公司开始寻求海外市场扩展，以实现更高的增长和更大的利润。
然而，针对不同的市场和文化，企业需要考虑不同的战略。
本文将探讨公司海外市场扩张的一些关键问题，包括市场选择、文化适应、营销策略、合作伙伴选择等。
一、市场选择选择适合自己的市场是海外扩张的关键。
首先需要考虑的是市场的规模和增长潜力。
这取决于市场的人口、经济、政治、地理等因素。
其次需要考虑的是市场的竞争程度和进入门槛。
如果市场竞争激烈，进入门槛高，那么就需要更多的投入和更长的时间才能取得成功。
此外，还需要考虑政策风险、法律环境、文化差异等因素。
因此，在选择市场时，公司需要进行全面的市场分析和风险评估。
二、文化适应在不同的国家和地区，人们的价值观、习惯和文化背景不同。
因此，公司在海外扩张时需要适应不同的文化环境。
首先需要做的是了解当地文化和价值观，包括宗教、风俗、语言、礼仪等。
其次需要适应当地的商业习惯和商业文化，了解当地的法律和政策，遵守当地的法规和商业道德。
此外，还需要了解当地的消费习惯和需求，提供符合当地需求的产品和服务。
三、营销策略在海外市场，公司需要采用不同的营销策略。
首先需要考虑的是品牌定位和市场定位。
品牌定位可以是全球品牌、地区品牌或本土品牌，根据不同的销售策略选择不同的定位。
市场定位需要基于当地市场需求和竞争情况来调整产品和服务，以满足当地消费者的需求。
其次需要考虑的是营销渠道和促销策略。
海外市场的消费者行为和习惯也会对营销渠道和促销策略产生影响。
因此，公司需要根据不同的市场需求和消费习惯来调整营销渠道和促销策略。
四、合作伙伴选择在海外市场，合作伙伴可以帮助公司降低风险、节省成本，并且提高市场覆盖率。
合作伙伴可以是代理商、分销商、供应商、合资企业等。
选择合适的合作伙伴需要考虑多个因素，包括合作伙伴的信誉、市场知识、资源能力、文化匹配度等。
此外还需要考虑合作伙伴的责任和利益分配、合作协议的约定等因素，以保证合作关系的可持续性和稳定性。
中国跨国公司海外投资模式与战略分析
中国跨国公司海外投资模式与战略分析中国跨国公司的海外投资模式和战略是中国企业走向全球的重要一环。
随着中国经济的快速发展和国际地位的提升，越来越多的中国企业将目光投向海外市场。
本文将对中国跨国公司海外投资模式和战略进行分析，并探讨其影响和挑战。
一、海外投资模式1. 纵向一体化：这种海外投资模式是指中国企业在海外设立生产基地或收购海外供应链的各个环节，实现从原材料采购到产品销售的全产业链控制。
这种模式可以帮助中国企业降低成本、提高效率，并实现更高的利润。
2. 横向一体化：这种海外投资模式是指中国企业通过收购或合资等方式，与海外同行业的企业进行合作，实现对相关产业的整合。
这样可以快速获得海外市场份额，提高市场竞争力。
3. 发展新兴市场：这种海外投资模式是指中国企业将重点投资于新兴市场，如非洲、东南亚等地区。
这些市场发展潜力巨大，有利于企业获取更多的机会和利润。
二、海外投资战略1.资源战略：中国跨国公司通过海外投资战略来获取更多的资源。
这些资源可以包括原材料、技术、人才等。
通过掌握更多的资源，中国企业可以降低成本，提高竞争力。
2.市场战略：中国跨国公司通过海外投资战略来开拓更广阔的市场。
这可以帮助企业实现市场多元化，降低对国内市场的依赖度，避免单一市场的风险。
3.品牌战略：中国跨国公司通过海外投资战略来提升自己的品牌影响力。
通过收购国际知名品牌或在海外市场推出自有品牌，可以帮助企业在全球市场获得更多认可，提高品牌价值。
三、影响和挑战1.政治风险：中国跨国公司在海外投资遭遇的最大挑战之一就是政治风险。
由于中国与某些国家之间的政治关系紧张，中国企业可能面临各种政治障碍和限制。
2.文化差异：海外市场的文化差异也是中国跨国公司需要面对的挑战之一。
中国企业需要了解并适应不同国家的文化，以便更好地与当地人合作和交流。
3.管理问题：海外投资还带来了管理问题。
中国跨国公司需要建立有效的组织和管理体系，以确保海外投资项目的顺利运营和有效管理。
海外业务发展
海外业务发展
海外业务发展是指企业在国外开展业务、拓展市场的过程。
在全球化的背景下，海外
市场对于企业的发展至关重要，具有很大的潜力和机遇。
海外业务发展的目的是实现企业
的国际化战略，提高企业竞争力和盈利能力。
海外业务发展的先决条件是要有强大的竞争力和核心竞争力。
企业必须具备领先的技术、管理、市场和品牌等方面的优势，才能在国际市场上立足，建立自己的品牌形象。
此外，企业在海外业务发展中还需要根据当地市场的需求和文化特点进行产品调整和推广，
以满足消费者的需求，提高产品的市场占有率。
海外业务发展的方式有多种，其中包括出口贸易、跨国投资、国际并购等。
出口贸易
是企业海外业务发展的最基本方式，通过出口销售产品，开拓国际市场，获取海外订单和
合作机会。
跨国投资是企业在国外直接投资兴业的方式，可以获得当地的资源、技术和市
场优势，同时也能够提高企业的深度和广度。
国际并购则是一种收购、合并海外企业的方式，可以快速扩张企业规模和业务，同时也能够获得当地市场的优势和资源。
海外业务的发展需要企业拥有完善的人员和组织机构支持，这是海外业务发展的重要
保障。
企业需要了解当地市场的法规和行业规范，拥有当地的销售团队和网络，提供符合
当地市场需求的产品和服务。
此外，企业还需要与当地政府和社会各方面建立良好的关系，获得政策和资源支持。
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1. 行业结构分析1.1 海外业务在公司业务组合与各业务比重公司的经营业务大致可分为证券运作、机械制造、海外工程和国内工程四大块。
根据目前掌握的资料来看,各业务块的经营情况大致如下:表1.1：各业务块的相对比例行业证券运作205.5%20.0 1.2% 2.412.0%重机制造54.0014.8%198.012.2% 2.3 1.1%国内99.1327.1%991.260.9%33.1 3.3%海外192.0552.6%419.325.7%12.93.1%合计365.18100.0%1628.5100.0%50.6 3.1%(01年计划)固定资产营业额利润额图1.2: 营业分布61%1%26%12%证券重机国内施工海外图1.1:固定资产分布5%15%53%27%证券重机国内施工海外图1.3: 利润分布4%25%66%5%证券重机国内施工海外从上述图表中可以看到:(1) 国内施工与海外业务是按地理位置来划分的，但基本上同属一种行业，即土木工程施工行业。
公司目前在土木工程行业中的固定资产、营业额以及利润额都占支配地位（达到80%以上）；可以由此定义路桥建设目前基本上是一个以土木工程施工为主业的企业。
(2)虽然有很大的修正可能性,现行《公司法》第十二条规定：“……公司向其他有限责任公司、股份有限公司投资的，除国务院规定的投资公司和控股公司外，所累计投资额不得超过本公司净资产的百分之五十，……”。
目前我们的重机制造已经是股份制企业，国内三个工程部也将逐渐转向股份化，都将被视为公司的对外投资。
而我们的证券运作刚刚起步，现在不是将来也不会是公司的主营业务。
所以，只要《公司法》的这项规定不变，海外业务在相当长的一段时间里将是公司的主营业务。
公司在施工行业中的‘国内工程’和‘海外业务’这两个业务块所采用的科技、资源类型基本一样，所不同的主要是市场的地理位置及其条件；此外两个市场上所用的行业标准也有较明显的区别。
所以可以认为公司的国内施工和海外业务基本上是同一行业在不同地区的业务。
因此也比较具有可比性。
表 1.2是在表 1.1 的基础上对国内工程和海外业务的比较。
营业额/利润/利润/类别固定资产净值固定资产净值营业额国内工程10.0010.1% 3.3%海外业务 2.18 6.7% 3.1%平均 4.8415.8% 3.3%萨办 1.92-11.0%-5.7%内办 2.3618.6%7.9%北京 5.3646.0%8.6%河北17.18-1.8%-0.1%广东11.2339.4% 3.5%西筑 3.67 4.2% 1.1%平均 4.6614.0% 3.0%从表2可见，目前我们在国内施工市场的表现要明显好过在肯尼亚和也门这两个海外市场的表现。
1.2海外业务的结构与范围从理论上讲，目前公司海外业务结构由三个组成部分，即●也门办事处；●肯尼亚办事处，和●埃塞俄比亚的A-B路项目[项目全称为埃塞俄比亚Alemgena-Hossana –Sodo公路改建工程第一合同段：Alemgena- Butajira段 ]但实际上我们比较可控的范围仅仅是也门办事处。
这是因为：●埃塞A-B路：根据（集团）总公司路桥资字［2000］510号文件《关于埃塞俄比亚办事处A-B路项目实施中有关问题的批复》）2000年11月28日），项目的投资全部由路桥建设负责，而项目的管理全部由（集团）总公司特别是埃办全面负责。
因此在项目的整个过程中，我们的参与仅限于项目的资金保障和对项目工期、折旧、利润和现金流量四项内容的监控与审计，详见我们在2000年12月21日提交审议的《埃塞俄比亚Alemgena -- Hossana – Sodo公路改建工程第一合同段：Alemgena- Butajira段施工组织设计“资金计划”和“施工预算”审核意见》。
A-B路仅仅是特殊时期的一个特例，它对公司具有长期影响但不是公司长期战略的产物；而且它仅仅是（集团）总公司埃塞办事处诸多项目中的一个，除非有朝一日埃塞办事处并入路桥建设，否则我们不可能有效控制路桥建设在埃塞投资的资产和项目。
●肯尼亚办事处：到目前为止，肯办由公司的一名董事直接管理，意味着肯办可以直接向董事会或大股东负责，而不必接受公司海外业务的管理。
目前（集团）总公司和肯办自身均无意改变这一结构，所以近期内肯办不会在我们的有效控制之内。
但作为公司海外业务理论上不可分割的一部分，肯办应该是公司中长期战略规划的一个组成部分。
从组织结构角度看，A-B路隶属（集团）总公司，肯办直属公司董事会。
公司管理层不可能也不应该对其行使管理职权，所以它们都不是公司海外业务和管理范围。
从资产角度来看，我们的海外业务包括肯办、萨办和埃塞A-B路三个部分。
从企业结构和战略规划看，我们的海外业务应该包括肯办和萨办两个部分（不包括埃塞A-B路项目）。
从经营管理、战略规划和战略实现看，我们的海外业务目前仅专注于萨办一个部分（而不包括肯办和埃塞A-B路项目）。
本设计以也门为对象规划海外业务。
设计成果（包括业务方向和选定的战略）将从2001年起在萨办实施，原则上对肯尼亚办事处也具有指导意义。
但与埃塞A-B路项目基本无关。
1.3海外业务的行业特征基本建设，与土木工程施工直接相关，是一个国家或地区经济发展的早期阶段。
基本建设的发展水平反映一个国家或地区的经济发展水平，也是划分发达国家或发展中国家的尺度。
基本建设及其土木工程施工在发达国家已经基本饱和，而在发展中国家则方兴未艾。
这就是为什么我们的国内施工市场正逐渐西移，而我们的海外市场全部集中于低度发展的落后国家的主要原因。
需求是构成市场的基本要素。
我们的海外用户，即发展中国家政府一般都有四项基本需求：(1)资金，通常除了小部分出自政府预算外，大部分来自国际金融机构。
(2)专业技术，通常由西方国家的咨询公司提供。
(3)工艺过程管理，由当地或各国承包商提供。
(4)机电设备和工业材料，由当地或各国供应商提供，一般由施工总承包人代表业主采购。
与一般制造业不同，土木工程是人类改造自然环境的活动。
其“产品”是一条路一座桥一座电站或一个港口，必须就地制造而且就地使用。
通常是由政府作为公众代理人提供，但不是销售（即不存在所有权转移）这类产品，以满足公众，而不是仅仅是个人的需求。
然而，政府只是提供但并不生产产品与服务，而是雇用专业企业来从事公共工程制造。
所以土木工程可以定义为装配自然材料的过程。
作为土木工程施工承包商，我们并不生产任何产品，而是向业主提供三项基本的租赁服务，即经验，技术与工具。
所谓经验是指对行业规范与工艺的了解，技术主要指人才与管理，而工具则是施工设备。
我们的职业就象出租车司机，他知道客户要去地方怎么走（经验），他能够驾驶车辆（技术），并提供车辆出租（工具）。
同样，我们的海外业务并不出口销售任何产品和服务，而是向海外业主出租我们的经验，技术与工具。
我们的业主不是个体消费者，而是雇用我们提供特定服务的各国政府。
此外，土木工程是世界上最古老的行业之一，其技术与工艺过程都已经达到高度全球一体化水平，比如国际通用的BS和ASTM技术标准，和ICE，FIDIC 以及世行采购指南，等等。
我们是按照由业主咨询人选定的设计与标准向业主提供装配各种自然材料的工艺过程管理以满足业主的要求。
而我们所拥有并可提供的装配工艺与过程管理有两个基本要素，一是人才（经验与技术），二是工具（施工设备）。
由于当地市场的不发达以及我们自身的经营传统，我们海外业务具有高度的‘垂直反向’一体化，即除了施工活动之外，我们还涉及天然材料开采，材料备制，运输，等等。
此外公司甚至还拥有施工设备（路面铺筑机械）制造能力。
在横向上，我们通常涉及道路，结构，供排水，临时供电及房建等工作内容。
综上所述，虽然土木工程的技术与工艺过程具有高度标准化国际化，但它仍然具有明显的地域特征。
主要是因为它与自然紧密相关，而且我们的业主具有国家的特征。
在这个意义上，只要自然环境存在差异，只要有国界存在，土木工程施工业就不会有全球一体化的市场。
所施工业竞争致胜的关键在于使标准化，国际化的技术与工艺过程适适应于工程所在地的特殊环境。
我们通过属地化实现全球化。
传统观念认为开拓海外业务的核心目的是输出国内的过剩资源，以提高国内资源的综合利用率。
一个美国企业的高级营销人员说海外业务就是要把沙子卖给阿拉伯人再把冰块卖给爱斯基摩人。
经济学的基本原理则认定人类，包括其自身的可用资源是非常有限而且贫乏的。
因此海外业务的核心目标是争夺海外的资源为自身获取更大的财富。
换言之，海外业务就是获取并利用当地的资源。
长期以来我们在理念上都明白资源争夺的道理，但在实践中始终走在资源输出的路子上。
1.4海外业务的环境我们在也门和肯尼亚两个海外市场的发展空间狭窄，投资环境不佳。
也门是阿拉伯地区最贫穷的国家。
由于政体不同，其经济发展被长期排斥在阿拉伯半岛以外，而且与邻国关系紧张。
冷战后其扼守红海的战略地位已不复存在。
特别是海湾战争期间的立场、攻击美舰事件以及宗教激进问题使也门无法彻底改善与英美的关系。
加上高达 3.4%的人口增长率、低效的政府和复杂的政治纷争，可以说也门目前是一个隔离于世界经济发展之外的角落。
石油业开发可能是振兴这个国家经济的唯一希望，否则至少在三五年内前景暗淡。
肯尼亚过去曾是东非经济发展的发动机，90年代以来其经济却每况愈下，增长速度低于邻国乌干达和坦桑尼亚。
冷战结束后肯尼亚失去了作为资本主义的东非窗口作用，而现政府的政策令西方反感。
2002年肯尼亚将进行全国大选。
尽管国内经济下滑，西方希望看到总统换人，但老总统仍力求联任，而且已经做到党外无人与之抗衡，党内也无能人可接班。
如果莫伊继续执政，肯尼亚不会大乱但经济将持续低迷；如果莫伊被迫下台，有可能会出现大的动乱。
表1.3是关于肯尼亚、也门和中国宏观经济主要统计数据。
表中数据以及国际货币基金组织的资料显示：根据人均GDP的数值（3800美元对750美元和1600美元），中国劳动力在这两个国家已经不再具有成本竞争力。
从人均GDP增长率来看，也门近年的经济差不多是零增长，而肯尼亚甚至是负增长。
不仅显示国内的经济发展及环境要比这两个国家好得多，而且还说明中国和当地劳动力成本水平的差距还在不断扩大。
经济要素分项单位也门肯尼亚中国面积总面积平方公里527,970 582,650 9,596,960 陆地平方公里527,970 569,250 9,326,410水域平方公里0 13,400 270,550国土使用可耕地% 3% 7% 10%已耕地% 0% 1% 0%草原% 30% 37% 43%森林% 4% 30% 14%人口总计百万人17.5 30,34 1,261增长率% 3.36% 1.53% 0.9%出生率千分之43.44 29.35 16.12死亡率千分之9.86 14.08 6.73婴儿死亡率千分之70.28 64.74 28.92生育率每个妇女7.05 3.66 1.82GDP 相对购买力10亿美元12.7 45.1 4800其中：农业% 20% 26% 15%工业% 42% 18% 35%服务业% 38% 56% 50%实际增长率% 4% 1.5% 7%(99)人均(购买力) 美元750 1,600 3,800贫困占人口比例% 不详52%(97) 10%(99)通货膨涨消费价格% 10% 6% -1.3%1.4我们的主要竞争手段从表面来看我们主要是以价格优势竞争，但实际上我们主要的竞争优势是通过资本密集方式形成。