(营销策略)LG的全球营销策略
LG冰箱：集中力量攻克高端市场
Ｌ Ｇ冰 箱在 中 国市场 的 目标是 ，在高端 市场 标 还 只在 于 销 量的 增 长 和 渠 道 的扩 大 ；第 电子 泰州 冷机 有 限公 司法 人 长朴 永一 介绍 ，
的 占有率 要超 过 １％， 中在 对 开门冰 箱 市 二阶 段是 指 ２ ０ 年 下 半年 至 ２ ０ 年 ， Ｌ 新 建成 了 “ 雅斯 ”工厂 占地 共 １０ ，投 ５ 其 ０４ ０５ 是 Ｇ 帝 ３亩
箱 的 目标 是 ， 在 高端 市 场 的 占有本刊记者 陈莉
已度过调整期
减 ， 是 ， Ｇ高端 产 品的 市场 占有率 却得 到 具 体 目标 是 ， 帝 雅斯 ”的 目标 销 售量 １ 万 但 Ｌ “ １
在新 年致 词 中 ， 双 秀 曾经宣 布 了 Ｌ 了大 幅提 升 。 金 Ｇ ”他说 ：“ 了全面 实现 Ｌ 为 Ｇ冰 台 ， 持 其 在对 开 门冰 箱 市场 第 一的 位 置； 保 电子的 “ 海 战略 ” （ 蓝 相对 于传 统 的血 腥竞 箱在 高端 市场 的 目标 ， 生产 环节 ， 们将 而 “ 冰 ” 在 我 贵 系列 力争 拿 到 中国 冰箱 市场 同类 争 所形 成 的 “ 海”而 言 ， 求 企业 拓 展新 生产 资源 向高端 产 品倾斜 ；而在 渠道 环 节 ， 红 要 的 非竞 争性 的 市场 空 间 ） ２０ 年 实现 ３０ 我们 也将 改 变以 往注 重大 卖场 的 销售 方式 ， 和 ０６ ９ 亿 美元 的经 营 目标 。而 在 此 次 经 销商 大 会 会更 注 重 一 些 能够 大 量 销 售 高端 产 品 的 渠 上， 今年 ３ 月刚刚 上任 的 Ｌ Ｇ电子 （ 国） 中 有 道 ，并强 化与 他们 的合作 。 ” 限 公 司家 电营 销总 裁姜 泰 吉公 布的 Ｌ Ｇ冰箱 在 中国 市场 的 战 略 和 目标 ，显 然 是迎 合 了 Ｌ Ｇ电子 全球 的 战略 部 署。他说 ：“０ ６ ， ２０ 年 Ｌ 电 子 有 关 人 士 介 绍 ，Ｌ 冰 箱 自 Ｇ Ｇ
LG电子(中国)有限公司简介
LG电子企业介绍一．LG电子概况1．LG电子在全球——“2010年实现全球消费电子行业TOP3”LG电子自1958年成立以来，在49年的时间里，通过不断的新技术和新产品开发，已成长为韩国电子信息通信领域的代表性企业，它正凭借其高端技术和全球化的生产体系，跻身世界电子信息通信产业的领军企业行列。
LG电子是信息家电和移动解决方案领域的世界一流企业，它成功地将数码时代的核心技术集于一体，并使之商用化。
LG电子领先推出数码电视、互联网家电、下一代移动通信等数码产品，不断巩固了其在全球数码领域的领导地位。
LG电子韩国总部双子座大厦LG电子以移动通讯、数字家电、数字显示器和数字媒体等四大事业为中心，拥有遍布世界各地的120余个生产法人、销售法人和研究所，员工达82,000余人。
LG电子凭借持续推出的3G、DMB、CDMA等移动终端，平板电视，个人电脑，显示器，光存储器，DVD播放机，家用空调、冰箱、洗衣机等世界一等产品，不断巩固其全球化企业的地位。
2007年，LG电子全球研发费用总额预计为18.9亿美元，其中的80%将集中投入在移动通讯、DTV、多媒体、网络家电等四大领域。
在资本支出方面，数字电视生产线和研发院将是主要方向。
此外，为获得最大的收益性和全球市场领导地位，LG电子将继续开发下一代移动通讯和IPTV等行业领先技术，并积极寻求这些重要技术的标准化，从而强化自身竞争优势。
LG电子最新的技术突破是Super Multi蓝光播放器，能够同时播放蓝光光盘和HD DVD内容。
这款产品将于2007年第一季度在美国推出，并于第二季度在欧洲登场。
与此同时，LG电子希望通过提升手机业务的赢利和液晶电视的市场份额，增强自身的全球竞争力。
2007年，在移动通讯方面，LG电子预计将销售7800万部手机，比2006年增长20%；平板电视方面，LG电子预期的总销售量为1050万台，包括250万台等离子电视和800万台液晶电视。
在华韩国企业本土化营销战略及启示
第28卷第1期吉首大学学报(社会科学版)2007年1月Vol.28,No.1Journal of Jishou University(Social Sciences Edition)Jan.2007在华韩国企业本土化营销战略及启示X尹元元(湖南商学院,湖南长沙410205)摘要:当企业从事跨国营销活动时,则会面临标准化营销(standardized marketi ng)与本土化营销(或称差异化营销adapted marketing)战略的选择问题。
韩国企业进入中国市场后努力实施人才本土化策略、产品本土化策略、文化本土化策略、形象本土化策略等本土化营销战略,是其在中国市场上获得成功的重要法宝。
这为中国企业实施/走出去0战略,进行营销创新提供了有益的启示。
关键词:韩国企业;本土化营销;启示中图分类号:H0-09文献标识码:A文章编号:1007-4074(2007)01-0110-05基金项目:湖南省社科基金项目课题(2004)07号)阶段性成果之一。
作者简介:尹元元(1980)),湖南邵阳人,湖南商学院讲师,中南大学在读博士。
一、本土化营销理论研究综述所谓本土化营销战略是指为满足各个地区市场的多样化需求,跨国公司依据各国市场的差异化,设计、生产和销售适合各地需要的产品和服务,并有效地协调不同国家和地区的生产经营活动。
本土化营销战略的实施与标准化营销战略截然相反,它首先非常重视市场细分,针对不同细分市场的顾客需要,研究、开发和生产不同的产品;其次在广告宣传、品牌形象设计等营销策略方面,采用最适合当地顾客需求和观念的广告口号和品牌形象,并实施和完善区域性的产品定位。
目前,学术界对于跨国营销应该采取标准化营销战略或是本土化营销(或称差异化营销)战略仍有争论,但是支持本土化营销战略的学者从市场的差异性出发,提出了本土化营销战略实施的必要性。
他们认为,用世界市场同质化假设和规模经济理论来支持标准化观点存在着一些重大的缺陷,并觉得采用完全的标准化战略是/过于简单的方法0、/只是一个次优解0,在实践中是不可想象的(Ki-l lough,1978;Douglas and Wind,1987)。
案例1 LG电子公司的渠道策略
案例1 LG电子公司的渠道策略LG电子公司从1994年开始进军中国家电业，目前其产品包括彩电、空调、洗衣机、微波炉、显示器等种类。
把营销渠道作为一种重要资产来经营。
通过把握渠道机会、设计和管理营销渠道拥有了一个高效率、低成本的销售系统，提高了其产品的知名度、市场占有率和竞争力。
一、准确进行产品市场定位和选择恰当的营销渠道LG家电产品系列、种类较齐全，其产品规格、质量主要集中在中高端。
与其他国内外品牌相比，最大的优势在于其产品性价比很高，消费者能以略高于国内产品的价格购买到不逊色于国际著名品牌的产品。
因此，LG将市场定位在那些既对产品性能和质量要求较高，又对价格比较敏感的客户。
LG选择大型商场和家电连锁超市作为主要营销渠道。
因为大型商场是我国家电产品销售的主渠道，具有客流量大、信誉度高的特点，便于扩大LG品牌的知名度。
在一些市场发育程度不很高的地区，LG则投资建立一定数量的专卖店，为其在当地市场的竞争打下良好的基础。
二、正确理解营销渠道与自身的相互要求LG对渠道商的要求包括：渠道商要保持很高的忠诚度，不能因渠道反水而导致客户流失；渠道商要贯彻其经营理念、管理方式、工作方法和业务模式，以便彼此的沟通与互动；渠道商应该提供优质的售前、售中、售后服务，使LG品牌获得客户的认同；渠道商还应及时反馈客户对LG产品及潜在产品的需求反应，以便把握产品及市场走向。
渠道商则希望LG 制定合理的渠道政策，造就高质量、统一的渠道队伍，使自己从中获益；LG还应提供的持续、有针对性的培训，以便及时了解产品性能和技术的最新发展；另外，渠道商还希望得到LG更多方面的支持，并能够依据市场需求变化，及时对其经营行为进行有效调整。
三、为渠道商提供全方位的支持和进行有效的管理LG认为企业与渠道商之间是互相依存、互利互惠的合作伙伴关系，而非仅仅是商业伙伴。
在相互的位置关系方面，自身居于优势地位。
无论从企业实力、经营管理水平，还是对产品和整个市场的了解上，厂商都强于其渠道经销高。
LG 电子在中国的营销创新分析
浅析联想的国际市场营销策略
浅析联想的国际市场营销策略目录摘要 (2)1联想公司概述 (3)2国际化成因：多元化战略失败，重归主业 (3)3联想进入国际市场的策略选择 (4)3.1企业进入国际市场的主要方式 (4)3．2换标：传奇+创新 (5)3.3“蛇吞象”，国际化之始 (5)3.4巧借东风，奥运助力 (7)3.5淡化IBM不停步，全球推出Idea新品牌 (9)4结语 (9)摘要在经济全球化浪潮的背景下，国际竞争日趋激烈。
作为中国IT行业品牌的领先者，联想敢于冲破自身条件束缚，通过并购IBM全球个人电脑业务，在国际化的道路上迈出了关键而又重要的一步。
本文从介绍联想国际化的背景、方式入手，着重对联想国际化的经营策略—更换标识、并购IBM 个人电脑业务、TOP奥运赞助商、打造Idea新品牌等—进行探析，以期能对我国其它企业进入国际市场提供借鉴。
关键词：联想公司；国际化经营；展望1联想公司概述1984年11月，中国科学院计算技术研究所投资20万，从计算所带出11个人，成立了一家新技术发展公司，这就是联想。
在过去的十几年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。
在公司发展过程中，联想勇于创新，实现了许多重大技术突破，凭借这些技术领先的个人电脑产品，联想登上了中国IT业的顶峰，从1996年以来连续十多年位居国内市场销量第一，2002年第二季度，联想台式电脑销量首次进入全球前五。
2002年底召开的Legend World 2002大会，是联想科技发展中的一个阶段性标志，标志着联想在产品技术上已经取得了实质性的进展，标志着联想在科研开发方面将向一个新的阶段发起冲击，标志着联想将最终成为一个技术驱动型的企业。
[1]至2003年3月底，联想集团已连续12个季度获得亚太市场(除日本外)第一。
2003年4月28日，联想集团把其英文品牌名称由“Legend”换为“Lenovo”。
三星公司案例分析
课程论文论文题目：三星公司案例分析目录一．公司概况 .......................................................................... 错误!未定义书签。
1.1公司的基本情况..................................................................................................... 错误!未定义书签。
1.2组织架构................................................................................................................. 错误!未定义书签。
1.3公司主营业务及发展战略..................................................................................... 错误!未定义书签。
1.3.1公司主营业务.................................................................................................. 错误!未定义书签。
1.3.2公司发展战略.................................................................................................. 错误!未定义书签。
二．创业机会的识别 ............................................................... 错误!未定义书签。
2.1创业团队的构成..................................................................................................... 错误!未定义书签。
lg的渠道策略案例解答有哪些
lg的渠道策略案例解答有哪些篇一：市场营销案例：LG渠道管理LG市场营销案例分析虽然IT产品五花八门，但各厂商每年的渠道大会内容却大同小异：宣布渠道策略、对优秀代理商进行表彰等，至于各渠道商之间，就只能在酒桌上相互交流。
这种以厂商为主的渠道大会模式，对于难得相聚的渠道企业来说，在信息交流的全面性上不能说不是一种缺憾。
2002年，LG的渠道大会采用了优秀代理商主题演讲的新形式，为IT渠道大会吹来了一股清新之风。
正恒：科学+诚信对于厂商来说，由于中国地域广大，渠道政策不可能对全国所有地区都适用，因此，对于各区域代理商来说，能否在厂商宏观调控的基础上，制订出一套适合当地渠道实际情况的管理办法，就成为其渠道管理成败的关键因素。
如何选择城市经销商在对当地市场进行充分摸底的基础上，首先要选择那些市场覆盖率很高的非主流产品代理商；同时，市场的高覆盖率必须是代理商自己的行为，而非厂商行为。
其次，那些有发展潜力，年轻、朝气蓬勃的"黑马"也是区域分销商应主要招募的对象。
如何亲密接触终端用户对于正恒公司来说，以下几个方面的措施都非常有效：设立LG演示中心、LG服务理念的灌输（LG感动心灵、"正品进门，服务到家"等）、地区IT专业媒体发表软性报道及分析文章、市场促销活动、真情回馈用户(非现场购买，目的是配合市场促销活动)等。
如何完善渠道建设在苏皖市场，商家代理的产品变化很快，渠道忠诚度也很低，而产品的残酷竞争，使厂商（或代理商）无法进行完善的渠道建设（如市场支持、渠道秩序、营销政策、售后服务等）是造成这种状况最主要的原因。
正恒公司自1998年代理LG品牌以来，就一直给城市经销商灌输"着眼于长期发展，获取合理利润"这样一种经营理念。
但仅有这一理念还不够，代理商在具体操作过程中还会考证正恒是否真能做到"言行一致"。
目前正恒对渠道的支持包括：●市场支持①在南京及周边地市帮助经销商设立LG形象销售店（门头装修、LG展示样机、LG展台等）。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
LG的全球营销策略无论在国际市场还是国内市场，我们都将不可避免地和韩国企业交锋。
这是我们关注韩企海外本土化营销的重要原因。
“金会长多次强调LG电子在中国不是韩国的LG，而是中国的LG。
会长有没有考虑过干脆把LG中国有限公司改为中国LG有限公司？”无论在国际市场还是国内市场，我们都将不可避免地和韩国企业交锋。
这是我们关注韩企海外本土化营销的重要原因。
“金会长多次强调LG电子在中国不是韩国的LG，而是中国的LG。
会长有没有考虑过干脆把LG中国有限公司改为中国LG有限公司？”“我觉得你这个创意非常的好，假如你的创意能在LG董事会通过的话，我肯定会给你一份非常丰厚的礼品。
”这是LG电子全球CEO金双秀访华时与中国记者的一段对话。
他的态度表明了LG融入中国市场的决心。
韩国LG集团的产品如今已经行销全球，入乡随俗、营销本地化成为他们海外营销中至关重要的一条经验。
2006年7月，《中外管理》记者在LS集团青岛工厂采访LS集团(原LG电缆集团)中国区总裁李光源时，他也多次强调：LS在中国和在世界任何一个地方一样都必须“与顾客同行”，把自己看成是当地的企业，而不是韩国的企业。
——也包括营销的本地化：产品的设计与开发要立足中国市场的需求，按照中国的思维方式和消费习惯来进行，最大限度地满足中国消费者的要求。
深度本土化2003年才刚刚从LG独立出来的LS集团，在当年的11月就开始了进军中国的步伐。
不到三年的时间，LS已经在中国建立了多家工厂和产业园。
在未来，他们也会像LG中国一样，在中国形成一个完整型的企业集团。
而这么做的目的，就是要融入中国市场，做到真正的本土化，而不是做这个市场的看客。
真正的“本土化”有四个衡量标准，那就是：“生产经营本土化”、“科研开发本土化”、“管理人才本土化”、“市场观念本土化”。
虽然越来越多的外资企业实现了中国本土生产、本土经营，乃至本土研发，但是——对于以中国企业的市场观念经营市场，则几乎为所有外资企业所拒绝。
在他们看来，中国企业的经营思路有问题，为了市场可以不要利润是错误的。
所以，他们在经营中国市场的时候，看起来更像是一个旁观者。
而LG和LS从进入中国的第一天起, 就充分利用了中国本地的经营资源，积极实施生产、营销、研发、人才的中国本地化。
一切立足中国市场的需求，按照中国的思维方式和消费习惯来进行，向企业注入中国的文化。
“在世界的任何地方的工厂，LS都会根据当地的消费习惯生产出适合的产品。
”李光源说。
在他们眼中，这不仅仅是我们通常所说的简单的本土化，而是真正扎根到当地的文化中去。
语言不是最大的障碍30年前，LG开拓美国市场时，当时也遇到了一些问题：一是当时LG在美国没有自己的流通公司和销售渠道，这样就必须首先求助于当地的公司。
但是美国本地的公司会首先考虑他们自己的利益，而不是首先考虑LG电子的利益，因此在这一点上双方就会产生一些利益上的摩擦。
二是韩国经济与美国经济存在着差距，在这种情况下，美国人是否因此会看低韩国产品，也是一个未知数。
在这种情况下，LG意识到：美国人有他们自己判断是非的标准，那如何使美国人更多地考虑LG的利益？“语言不是最大障碍，关键问题是我们必须先了解他们的文化，包括对他们的文化、历史方面的理解。
”LS集团副会长具滋烈说。
此后，入乡随俗、充分了解当地文化也成为了LG在海外开拓市场最重要的一条经验。
有了这样的体会之后，韩国企业在进军一个国家或地区的市场时，本地化战略总是做得很到位：对即将进入的市场作详细的调查，吃透当地消费者的消费心理和消费习惯，研制开发出真正适合当地消费需要的、多品种的产品，表现出了灵活的创新性；在人才和生产方面也力争本地化，从而能够降低成本，紧跟市场。
成为LS在中国市场的最高决策者和执行官后，具滋烈所做的事，便是了解中国。
如今，我们仅仅用“中国通”来形容他已远远不够，可以说，他对于中国各地文化、历史和风俗的了解，已超越很多土生土长的中国人。
大众化策略1986年，韩国厂商组织了一个庞大的“促进出口代表团”，专程赴日考察。
得到的结论是：争夺日本市场，最好是“以日本方式打入日本市场”。
实质上，韩国人这样做如同隐去了自己的真身，给对方以“似日货”之感，从而欣然接纳。
依仗这种战术，韩国的许多产品顺利突破贸易壁垒而进入日本市场。
同年1月1日起，欧共体将外国录像机进口税从8%调高到40%。
韩国金星电子公司(LG前身)立即采取对策：到德国独资设厂，在共同体内部制造生产，这不仅绕开加高了的贸易壁垒，还因从内部真切地干起来，使自身成为其中一部分，更具竞争力。
LG在中国的大众化策略也相当成功。
回顾2002年及2003年的空调市场，正是由于LG首先通过低价策略出其不意地突击市场，从而形成了销售上的快速提升，在某种程度上逼得国内空调三甲品牌海尔、美的、格力相应调低价格。
在很多人眼里，LG是一个擅于打价格战的外资品牌，也给消费者留下了“最像中国品牌的洋品牌”的印象。
在外资企业看来，发动及参与价格战，是中国本土企业的专利，出于品牌形象和利润率考虑，一般对价格战持消极态度。
但是，LG不这么认为。
它认为：要想成为真正意义上的“本土化”企业，就必须按照中国企业的营销方式去做，不能做中国市场的看客。
2005年1月1日，按照商务部的终裁结果，韩国LG电缆(即LS电缆的前身)的倾销幅度为7.01，将对其产品征收相应幅度的反倾销税，期限为5 年。
而当时，LS电缆尚未在中国生产，从他们的销售价格看，中国企业在电缆生产方面已经不具成本优势。
随着LS越来越多的中国工厂的建立，这种优势将越来越明显。
前几年，在说到中外企业的比较优势时，中国的企业家们爱说这样的话：我们拥有成本优势，我们的劳动力成本比他们低。
可是，当面对LG、LS这样的外资企业，他们都在中国实现了本地采购、本地生产、本地销售的时候，中国企业和他们相比，已优势不再。
过去，中国企业还拥有营销优势，因为我们比他们更了解中国消费者，而如今这种优势也正在因为LG、LS这样的韩国企业中国策略的改变而再次陷于迷离。
当面对“要市场”还是“要利润”的两难选择时，中国企业往往更看重市场。
所谓洋品牌的“水土不服”，很大程度上是因为他们不愿意为市场而牺牲利润，所以在价格上往往表现为高高在上。
而LG却是为未来市场而抛弃一时利益的企业，因为他们已经学会了中国企业的操作模式，真正融入中国的社会生活之中。
正如中国LG前总裁孙晋邦在谈到中国市场成功之道时说：LG与其他企业的不同之处就在于它是以一个“企业公民“的身份融入了中国社会生活中。
韩国企业如此这般打开了包括中国市场在内的全球市场，我们从中能领悟些什么？“我觉得你这个创意非常的好，假如你的创意能在LG董事会通过的话，我肯定会给你一份非常丰厚的礼品。
”这是LG电子全球CEO金双秀访华时与中国记者的一段对话。
他的态度表明了LG融入中国市场的决心。
韩国LG集团的产品如今已经行销全球，入乡随俗、营销本地化成为他们海外营销中至关重要的一条经验。
2006年7月，《中外管理》记者在LS集团青岛工厂采访LS集团(原LG电缆集团)中国区总裁李光源时，他也多次强调：LS在中国和在世界任何一个地方一样都必须“与顾客同行”，把自己看成是当地的企业，而不是韩国的企业。
——也包括营销的本地化：产品的设计与开发要立足中国市场的需求，按照中国的思维方式和消费习惯来进行，最大限度地满足中国消费者的要求。
深度本土化2003年才刚刚从LG独立出来的LS集团，在当年的11月就开始了进军中国的步伐。
不到三年的时间，LS已经在中国建立了多家工厂和产业园。
在未来，他们也会像LG中国一样，在中国形成一个完整型的企业集团。
而这么做的目的，就是要融入中国市场，做到真正的本土化，而不是做这个市场的看客。
真正的“本土化”有四个衡量标准，那就是：“生产经营本土化”、“科研开发本土化”、“管理人才本土化”、“市场观念本土化”。
虽然越来越多的外资企业实现了中国本土生产、本土经营，乃至本土研发，但是——对于以中国企业的市场观念经营市场，则几乎为所有外资企业所拒绝。
在他们看来，中国企业的经营思路有问题，为了市场可以不要利润是错误的。
所以，他们在经营中国市场的时候，看起来更像是一个旁观者。
而LG和LS从进入中国的第一天起, 就充分利用了中国本地的经营资源，积极实施生产、营销、研发、人才的中国本地化。
一切立足中国市场的需求，按照中国的思维方式和消费习惯来进行，向企业注入中国的文化。
“在世界的任何地方的工厂，LS都会根据当地的消费习惯生产出适合的产品。
”李光源说。
在他们眼中，这不仅仅是我们通常所说的简单的本土化，而是真正扎根到当地的文化中去。
语言不是最大的障碍30年前，LG开拓美国市场时，当时也遇到了一些问题：一是当时LG在美国没有自己的流通公司和销售渠道，这样就必须首先求助于当地的公司。
但是美国本地的公司会首先考虑他们自己的利益，而不是首先考虑LG电子的利益，因此在这一点上双方就会产生一些利益上的摩擦。
二是韩国经济与美国经济存在着差距，在这种情况下，美国人是否因此会看低韩国产品，也是一个未知数。
在这种情况下，LG意识到：美国人有他们自己判断是非的标准，那如何使美国人更多地考虑LG的利益？“语言不是最大障碍，关键问题是我们必须先了解他们的文化，包括对他们的文化、历史方面的理解。
”LS集团副会长具滋烈说。
此后，入乡随俗、充分了解当地文化也成为了LG在海外开拓市场最重要的一条经验。
有了这样的体会之后，韩国企业在进军一个国家或地区的市场时，本地化战略总是做得很到位：对即将进入的市场作详细的调查，吃透当地消费者的消费心理和消费习惯，研制开发出真正适合当地消费需要的、多品种的产品，表现出了灵活的创新性；在人才和生产方面也力争本地化，从而能够降低成本，紧跟市场。
成为LS在中国市场的最高决策者和执行官后，具滋烈所做的事，便是了解中国。
如今，我们仅仅用“中国通”来形容他已远远不够，可以说，他对于中国各地文化、历史和风俗的了解，已超越很多土生土长的中国人。
大众化策略1986年，韩国厂商组织了一个庞大的“促进出口代表团”，专程赴日考察。
得到的结论是：争夺日本市场，最好是“以日本方式打入日本市场”。
实质上，韩国人这样做如同隐去了自己的真身，给对方以“似日货”之感，从而欣然接纳。
依仗这种战术，韩国的许多产品顺利突破贸易壁垒而进入日本市场。
同年1月1日起，欧共体将外国录像机进口税从8%调高到40%。
韩国金星电子公司(LG前身)立即采取对策：到德国独资设厂，在共同体内部制造生产，这不仅绕开加高了的贸易壁垒，还因从内部真切地干起来，使自身成为其中一部分，更具竞争力LG在中国的大众化策略也相当成功。
回顾2002年及2003年的空调市场，正是由于LG首先通过低价策略出其不意地突击市场，从而形成了销售上的快速提升，在某种程度上逼得国内空调三甲品牌海尔、美的、格力相应调低价格。