福特公司治理现状分析
福特案例分析
四.企业战略管理
4.确定评价标准、评价工作成绩和反馈。这三项要素贯穿战略实施的整个过程，对保证有 效的控制战略实施是必不可的 (1)确定评价标准 评价标准同战略目标一样，也应当是可以衡量的，易于衡量的。选择哪种评价标准体系取 决于企业所确定的战略目标及其战略 (2)评价工作成绩 企业不仅将实际成效与评价标准或目标相比较，而且也应当将自己的实际工作成绩与竞争 对手相对照。这样的比较更能发现自己的长处或弱点，
3．可行性：企业所能调集的各种 资源是战略制订和执行的硬约束。
一个好的战略不能超出企业现有 的资源边界
4．优越性：战略执行必须能起到 保持和增强企业现有竞争力的目 的
四.企业战略管理
二、有效的战略控制 要实现有效的战略控制，应该遵循以下几项原则 (1)适度控制原则。战略控制依据计划展开，要有一定的弹性 (2)重要性原则。对影响战略执行的重要事项进行控制，从而降低战略控制的成本，也能 保证战略执行的顺畅
通过集中生：产单一产品的早期发展战略
纵向一体化战略
福特新荷兰：有限公司﹣﹣同心多样化战略
四.企业战略管理
Stage 1
金融服务集：团 ﹣﹣跨行业的复 合多样化战略
Stage 3 调整战略
Stage 5
收购和合资经营 战略
Stage 2
其它跨行业的复 合多样化战略
Stage 4 放弃战略
四.企业战略管理
小组成员：徐一禾，陈梦杰，徐佳慧，杨叶叶
目录
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一.企业概述 二. 企业系统的功能 三.企业管理原理简述
四.企业战略管理
2
1
一.企业概述
福特汽车公司创立于美国，是世界最大的汽车企业之一，依靠着其产品卓越的性能和高端 的品质，成为美国最畅销的汽车之一，在海外市场的的影响力同样也是不容小觑的！福特 汽车公司早在工业革命结束后期就开发出了全世界第一条流水线，其公司的生产管理水平 都十分先进 新能源汽车时代到来之后，各家企业的发展也受到了很多的影响。为了最大限度地提高企 业盈利能力。除了可预测的库存管理外，共享零件、加强生产系统和物流效率以及减少人 力也在进行中。福特汽车公司在2019年开始裁员，逐渐从劳动密集型企业向技术密集型 企业转变
福特公司SWOT分析 中山大学吴柏林教授 研究生“品牌管理”绝密资料
-- 外部战略环境分析案例（S.W.O.T）主要包括竞争分析和环境的监测与预测。
首先从总体上说明汽车工业的竞争状况，然后说明汽车工业中六家主要公司对竞争的反应；在外部条件的基础上，得出福特公司的优势(Strengths)、劣势(Weakness)、机会(Opportunity)和威胁(Threats)(SWOT)的分析。
一、行业竞争主要力量在竞争对手、新加入者的威胁、供应商和顾客的讨价还价能力及替代品的威胁之中，这些控制行业竞争的主要力量在于争取有利位置。
1.在竞争对手中争取有利位置下列几家公司构成了行业的主要竞争对手：三家主要的美国大公司——福特(Ford)、通用汽车公司(GM)、克莱斯勒公司(Chrysler)和三家主要的日本公司——本田(Honda)、丰田(Toyota)、尼桑(Nissan)。
(1)在20世纪80年代后期和90年代初期汽车工业增长较为缓慢，人们采用折扣和其他的优惠政策以刺激消费增长。
(2)日本公司以更加质优价廉的产品吸引了许多美国顾客。
(3)与美国三大汽车公司相比较而言，日本的汽车公司使用了高技术从而控制了成本。
然而，美国三大汽车公司却在生产系统的现代化方面进行了大量投资，并与外国公司合作以使公司变得更有效率。
例如，福特与马自达合资生产Probe；克莱斯勒与法国雷诺公司合资生产微型车；克莱斯勒与现代公司将生产一种新型的中型车。
(4)美国公司正采取措施收购以国外为基地的小公司，以使产品线更加多样化，并且利用小公司的独立精神和创造力。
(5)日本公司正在大量投资美国工厂以避开进口限制；欧洲的公司也在做类似的事情，来避开在1992年欧共体形成一个真正的共同市场后那些新的严厉的贸易制度。
2.新加入者的威胁(1)此时，规模经济限制了任何主要竞争者加入汽车工业。
(2)汽车生产的资金要求极大地增长，使得新进入市场的可能性越来越小。
机器人和其他自动化技术的发展有望控制成本。
然而，开发和实施这些自动化技术需要巨大的先期项目成本、研究和开发成本以及高精尖的技术人才。
福特公司的运作战略分析
福特公司的运作战略分析第一篇：福特公司的运作战略分析查阅资料，分析运作效力达到阶段3或4的某公司的运作战略（2000-3000字）福特公司的运作战略分析战略管理是对组织全局发展的筹划和谋略，反映的是对重大问题的决策结果，以及组织将采取的重要行动方案，它决定了组织的长期绩效。
企业战略的作用可以归结为以下4点：（1）促使企业重视对环境、机遇和风险的研究，从而把握未来的发展方向。
（2）促使企业明确发展的主攻方向，合理配置和扩充资源，发挥总体效能。
（3）有利于全面推进企业管理的科学化和现代化。
（4）对于大企业，或企业集团来说，企业战略将充分发挥大企业中宏观调控的管理职能，优化资源配置，发挥总体优势，取得全企业的协调发展。
所谓运作战略，是指利用生产与运作资源所制定的各项生产与运作决策和计划。
企业的运作战略是企业为了谋求并发展其竞争优势而对其生产运作系统所制定的基本方针和计划，以及对其重要资源配置所作的谋划。
所谓竞争优势是指企业在夺取市场方面超过其竞争对手的能力。
在今天的市场环境下，与生产运作系统的性能有关的竞争优势体现在以下几个方面：①低成本或低价格；②产品的质量与可靠性；③产品的上市与交货时间以及满意的服务；④以产品品种范围广泛、用户化和快速响应为特征的适应性；⑤产品与技术方面的创新。
这意味着企业应从两方面做出努力：对外要建立和发展自己的竞争优势；对内则要改善资源结构及其能力，以增强企业的竞争力和改善企业整体素质。
运作战略的特征：（1）贡献性。
为企业获得竞争优势不断地提供新产品和产品售后服务。
（2）协调性。
除了要与企业总战略保持一致外，还要同其他职能战略相互协调。
（3）操作性。
职能性战略，既有战略性的规划设想，又应着重于可操作性，按照其战略构成要素（如生产能力、厂址选择、制造技术、计划与控制、职务设计等）进行目标分解和各层次的决策与实施。
通过对企业外部环境的分析，可以使企业清楚地认识到市场中所存在的机会和威胁；而对内部环境的分析通常能帮助识别企业目前生产与运作的优劣势。
福特汽车公司内外部环境分析
1.福特汽车公司成功的关键要素是什么？（1）产品多样化也是福特汽车公司发展的关键因素之一。
随着市场经济的快速发展，汽车行业发展迅速，除了三大汽车巨头外，日系车以其自身优势进入美国汽车市场，这个福特汽车公司带来了一定的冲击。
为了在更大程度上占领汽车市场，满足消费者多样化的需求，产品多样化显得至关重要。
福特汽车公司成功的与外国公司合营是产品多样化，拓展了市场，占领了更大的市场分额。
（2）良好的市场营销能力也是福特汽车公司发展的关键因素之一。
因为消费者对汽车推销员一直就有否定态度，所以福特汽车用超级经销商的出现解决了这个问题，而且这些经销商通常不愿意经销新的品牌，他们通常更愿意支持那些经受得住考验并被验证品质良好的汽车，这从另一方面也促使了福特汽车的产品质量的提高。
（3）投资生产设施也是福特汽车公司发展的关键因素之一。
福特汽车公司投资48亿美元用于建设新厂，因为新的生产设施可以保持着良好的竞争力，而且只需要较少的人员就可以生产出更多的汽车，也节省了一部分的人力成本。
对福特来说他的核心就是他的生产设施，所以大量的投资生产设施保持竞争力也是比不可少的。
（4）组织文化的改变。
20世纪80年代以前，福特汽车采取专权的管理模式，员工很少参与到管理当中，但是今天福特积极鼓励员工参与到管理中，还通过大量实地教育课程鼓励员工接受终生教育。
良好的组织文化也是企业凝聚力的体现，能够提升企业的竞争力。
（5）资本是福特汽车公司成功的关键因素之一。
对于汽车行业来说，资本投入量较大，资本对于福特启程公司的进步与发展来说至关重要。
对于潜在的竞争对手，资本也是他们进入这个行业的障碍，没有非常大的资本投入根本不可能进入该行业。
资本这个关键要素也为该行业屏蔽了竞争对手。
（6）规模经济是福特汽车公司取得成功的关键因素之一。
福特公司大规模生产史福特汽车公司达到了规模经济。
取得规模经济后，福特汽车公司降低了生产成本，取得了非常高的利润。
为公司累积资本，进行其他产业的开发和公司的发展。
福特公司管理制度评价范文
福特公司管理制度评价范文福特公司管理制度评价福特公司是世界知名的汽车制造公司，其以创新、高质量和卓越服务而著称。
作为一家大型跨国企业，福特公司必然需要健全的管理制度来管理和调整其业务。
本文将对福特公司的管理制度进行评价，分析其优点和不足之处，并提出改进的建议。
一、福特公司管理制度的优点1. 顶层设计具有清晰明确的目标和方向福特公司通过制定明确的目标和方向，为全体员工提供了一个统一的发展目标。
公司领导者鼓励员工树立积极向上的工作态度，并为实现目标提供了明确的指导和支持。
2. 组织结构合理，分工明确福特公司的组织结构合理，分工明确，可以有效地整合和协调各个部门的工作。
分工合理，职责明确，不仅提高了工作效率，还减少了工作冲突和资源浪费的可能性。
3. 激励机制完善福特公司的激励机制包括薪酬、晋升、培训等多方面，可以充分调动员工的积极性和创造力。
公司重视员工的职业发展，提供晋升机会和培训机会，使员工能够不断提升自己的能力和技术水平。
4. 信息流通畅通福特公司注重信息的流通和共享，通过内部沟通平台、会议和培训等形式，及时传达公司的决策和重要信息给全体员工。
信息畅通能够提高员工的工作效率，保证工作的顺利进行。
二、福特公司管理制度的不足之处1. 决策过程繁琐福特公司的决策过程相对繁琐，需要经过多个层级的批准和讨论。
这样会导致决策相对缓慢，难以及时适应市场变化。
在信息时代的今天，决策的速度和敏捷性非常关键，需要减少决策层级，提高决策效率。
2. 沟通和协作不够紧密福特公司的各个部门之间的沟通和协作相对独立，缺乏协同共进的氛围。
这样容易导致信息不对称、资源浪费和工作冲突的问题。
公司需要加强内部沟通和协作机制，建立跨部门的沟通渠道和协作机制，促进信息共享和团队合作。
3. 员工培训和发展不足福特公司在员工培训和发展方面还存在一定的不足。
公司需要加大对员工的培训投入，提供更多的培训课程和机会，帮助员工不断提升自己的能力和知识水平。
跨国公司治理案例
跨国公司治理案例跨国公司治理案例可以包括以下内容：1. 福特汽车公司：福特汽车公司是一家全球领先的汽车制造商，总部位于美国。
该公司在1990年代末经历了一段艰难时期，由于内部管理混乱和决策不当，导致公司处于严重的经济困境。
为改善公司治理，福特汽车公司进行了一系列变革，包括聘用新的高级管理人员、重新审视公司架构、加强运营监督等。
这些举措使得公司渐渐走出困境，并重新恢复了盈利能力。
2. 三星电子：三星电子是韩国的知名跨国公司，业务涵盖电子产品、半导体、通信设备等领域。
然而，在2014年，该公司陷入严重的治理危机。
公司创始人李秉喆因涉嫌贪污、逃税等罪名被逮捕，并被判处有期徒刑。
这一事件引发了对三星电子治理结构的广泛质疑。
为赢得投资者和公众的信任，三星电子进行了一系列改革，包括增加独立董事的比例、提高公司透明度等。
这些改革措施有助于恢复公司形象，并重建了公司的治理体系。
3. 大众公司：大众公司是德国的一家世界知名汽车制造商。
在2015年，该公司卷入“排放门”丑闻，被揭示出在柴油车的尾气排放数据中存在欺骗行为。
这一事件对大众公司造成了严重的信任危机，并对公司治理提出了许多质疑。
为解决危机，大众公司进行了一系列权力下放和公司文化改革。
公司任命新的首席执行官，并加强内部合规性监督和外部审计。
这些改革有助于恢复大众公司的声誉和信任。
这些跨国公司治理案例表明，良好的公司治理对跨国公司的成功非常重要。
公司应加强管理层的监督和透明度，独立董事的角色应得到充分发挥，同时要重视外部合规性和道德标准。
通过这些改革和措施，跨国公司可以更好地应对挑战，并取得可持续的发展。
福特汽车公司案例分析
福特汽车公司案例分析（1）一．福特汽车公司现状福特汽车公司是世界上第四大工业企业和第二大小汽车和卡车生产商，大约在全世界有36万名职工服务于汽车、农业、金融和通信领域。
福特公司的多样化经营范围分别包括电子、玻璃、塑料、汽车零部件、空间技术、卫星通信、国防工程、地基开发、设备租赁和汽车出租。
还对国外进行大量的直接投资。
它的运作通过为三个战略经营单位—汽车集团、多样化产品集团和金融服务公司。
1、汽车集团汽车集团是公司的主营业务单位，有两大部分组成—北美汽车公司和国际汽车公司。
2、多样化产品集团福特公司不只是生产小汽车和卡车，除此之外的领域还包裹多样化产品集团。
它包括以下各部门或公司：（1)气候控制事业部（2)塑料产品事业部（3)Rouge钢铁公司（4)铸造事业部（5)福特玻璃事业部（6)电子事业部（7)电工和燃料处理事业部（8)福特新荷兰分公司（9)福特太空公司（10)福特微电子公司（11)赫兹公司（12)福特汽车地基开发公司3、金融服务公司1987年10月，福特金融服务集团公司成立。
主要负责监督福特汽车信贷公司—福特海外汽车联盟的金融公司、国家第一金融公司和美国国际租赁公司的运营。
二．福特内部环境分析和外部环境分析用PEST图分析内部环境（政治法律、经济环境、技术环境、社会环境）政治法律：福特公司在欧洲和澳大利亚有着巨大的市场，在英国、德国、比利时和西班牙拥有组装厂。
拥有马自达汽车公司的25%股份。
从在中国的获利少到目前的更多盈利，都为福特公司更好的拓展中国市场奠定基础。
在2008年时，福特在中国投资580万美元，长安马自达的注册资本将增加350万美元。
经济环境：利率、汽油价格上涨、美元的价值和美国总体的经济大环境。
技术环境：汽车变得更加容易操作；计算机会使发动机和传送系统的远转更加高效，电子悬浮等系统会帮助司机避免车祸。
自动变色玻璃和红外系统可提高夜间的可视度。
运用计算机来设计模型和样车成现在趋势。
福特公司案例分析
福特是美国汽车制造业者和科学管理实践者，流水线大量生产方式的倡导者。
福特汽车公司之所以具有强大的盈利能力，保持了良好的发展势头，与其创立的独特的人力资源管理不无关系：员工创新及协同能力的不断提高，大大增强了企业对环境的适应能力和竞争实力。
一、福特一世衰落时期：成功：福特公司在汽车工业技术方面不断取得领先地位。
失败：独断专行、刚愎自用。
把人看成是“经济人“，工人是为了追求高工资，资本家是为了追求最大利润，却忽视了人的因素，导致组织不和谐，企业内各层次的员工不能发挥自己的才能，难以主动参与企业经营和管理，积极性，主动性受到抑制。
最终导致管理失败，企业亏损。
二、福特二世衰落时期：把人视为“社会人”，认为从人的行为本质中激发动力才能提高效率。
行为科学理论的出现，弥补了科学管理理论的不足，为管理学科的进一步发展输入了强大的动力。
行为科学强调人的行为，认为人的需要有低级和高级的区别，其目的是为了达到自我实现的需要。
成功：福特二世重视人性要素，研究职工心理需求，采取善意批评的方法，打消员工顾虑，正确引导其改正错误及认识自我，虚心听取员工意见，积极沟通。
采用相互教育的模式，将某人所了解或总结的有关自己业务或通常商业上的成功因素表达出来，并与他们共享的一种学习机制。
这种机制有效的实现了员工之间的沟通，增强其对企业的认同感。
更重要的是通过不断的信息共享，问题探讨，经验交流，在最大程度上增强了企业的整体竞争实力。
失败：过于强调人的作用，忽视了经济技术方面的考虑。
福特二世同样刚愎自用、我行我素、在经营决策和经营方式上有所失误，导致“一个拥有无限家庭权利的君王见上帝去”。
三、福特重整旗鼓：福特公司开始了新的、现代的管理时代。
策略：废除“史前时代的哲学”的管理，动员广大员工参与企业管理，改组高度集权模式，实行职能分工，重视教育培训，从而充分调动各层次员工的积极性，使发挥其最大的潜力。
摆脱福特公司的经营危机。
总结：管理实际上是让组织中所有人朝着同一个目标或者防线努力。
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分散的股权：所有权与控制权的初 步分离
1956年1月18日，公司内部出售股份；同年3 月7日，福特汽车公司正式在纽约证券交易所 上市，家族股份得到稀释（但仍维持在75%）， 股权开始分散，股东人数达到350000。自上 市以来，股票经过6次稀释，至03年3月股东达 到95万。
接管时代：所有权与控制权的进一 步分离
二十世纪八十年代以来的接管风潮使企业产生 对资金的极度需求，无形中也要求企业股东扩 大化。福特将其股票分为普通股、A股和B股， 使得虽然福特家族仅拥有福特汽车公司的 8.7%，控制着公司40%的投票权，仍能牢牢 掌握公司决策管理以及高层人事变动的拍板权。
董事会规模—执行董事10-20，现有董事16人
21528408 0
11662810 4
1373159
22 33 77 8
0.60% -1.90%
90565688 6.68%
0.50%
2008930
34740488 3.62%
2.00%
2008930
Dodge & Cox
13648627 2 436269
0.30%
55328100 4.24%
0.80%
2、合伙经营至家族企业
当企业规模不断扩大，实力较为雄厚时，合伙公司的一方 便努力占有更多股份，采用购买整个公司股份的方式获得 对公司的绝对控制权，把其创业伙伴怕挤出去，逐步掌握 了企业的绝对控制权，使原来的合伙企业成为了自己家族 的企业，并且在家族成员内部进行分配，使控制权在家庭 成员内部多元化。
福特公司治理现状分析
福特公司的核心价值观
员工是企业力量的源泉 产品是企业努力地最终结果 让这个世界更美好是企业的责任
福特公司治理机构
股权结构 股东大会 董事会 监事会 监督机制、激励机制与约束机制
亨利·福特的利润分享战略：
一是与工人分享利润，1914年初，出于劳资双方共同利益， 福特将工资提高100%，实施5美元工资日，让工人都能拥 有自己的汽车；
二是与顾客分享利润，1908年亨利·福特推出面向大众、 薄利多销、质量上乘的T型车，引起全国性轰动。1914年 7月福特宣布，如果公司在其后12个月内售出30万辆汽车， 那每个购买T型车的顾客都可以得到50美元的报酬，这相 当于10%的利润。
福特国内股权特点
A 股权结构：福特汽车股份构成为美国机构投 资者占49%，福特家族B股16%，雇员持股计 划6%，个人股东29%； B 产业：生产福特、林肯、水星、Think系列 汽车； C 主要品牌：林肯、水星、福特；
2008930
福特公司的股权变化
所有权与控制权紧密结合 分散的股权：所有权与控制权的初步分离
接管时代：所有权与控制权的进一步分离
所有权与控制权紧密结合
1、合伙经营--最早的福特汽车公司股东
在创业初期，由于资金、技术等原因，一般是两个或者两 个以上的合伙人共同出资或投人技术等资源，每个合伙人 对企业的控制权相当，共同控制企业，共同行使经营管理 权。
分散的股权：所有权与控制权的初 步分离
随着家族企业规模进一步扩大，股权不仅在家 庭成员内部分散化，而且社会化程度越来越高， 家族便会逐渐让出一部分股份，放松了对企业 的控制。1956年，福特公司股票首次上市筹资， 所有权发生了变化，成为家族和公众共同拥有 的公众化公司，标志着福特走上了新的历程。
董事会角色——为股东增加长期价值 对CEO和高管层的监督和薪酬决定—提供建
议并监督，薪酬及继任
对公司经营的监督
关于利益冲突的处理
董事会会议—每年8次预定会议由董事长提出 有关战略、风险及公司信誉的关键问题并在 会议上进行讨论
独立董事条件
股权收益Shareholder Value机构持股持有者份额变持有份额
化 变化率
变化金额
占投资
组
持股
合
比
比
例
例
日期
Columbia Management Advisors, Inc.
28454323 1043470
2
3
3.80% 161162784 8.83%
1.20%
2008930
Wellington Management Company, LLP Brandes Investment Partners, LP
1903年6月正式成立的福特汽车公司，就是亨利•福特和底 特律富商亚历山大•麦肯森作为主要投资者组建起来的， 福特和麦肯森各占25%的股份，是公司的共同控制人。其 余股份属于一些分散的小投资者，如银行家约翰•格雷， 工厂主阿波特•斯特莱罗，汽车零部件生产商道奇兄弟等 人。
所有权与控制权紧密结合
2001年 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
年
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Board Committees
The Board has established the following Committees to assist the Board in discharging its responsibilities: (i) Audit, (ii) Compensation, (iii) Sustainability, (iv) Finance, and (v) Nominating and Governance. The current charters of these Committees are published on the Ford public website, and will be mailed to shareholders on written request. The Committee chairs report on the matters considered at each of their meetings to the full Board of Directors following each Committee meeting.
独立董事—公司董事成员中绝大部分应为独立董事， 并符合纽约证交所规定的新公司准则以及其他一些 可行性规则需求，现11位
董事多样性—两位女性，两位教授
委员会设置及要求—审计（人数≥3）、财务（人数 ≥3）、提名与治理（人数≥2）、薪酬（人数≥2）、 环境与公共政策（人数≥3）5个委员会
福特汽车公司的董事会—— 董事会职责