项目管理体系

项目管理体系项目管理是项目过程和管理过程相结合的产物，具体组织的项目管理要结合其所从事项目的过程特点及组织管理结构来进行。

而在项目推进过程中，出于对项目范围、质量、时间进度与费用控制的考虑，需要对项目有所控制。

为便于项目的执行与控制，根据项目推进的时间顺序，项目管理将项目抽象为五个管理过程，即项目启动过程、计划过程、执行过程、控制过程与收尾过程，针对项目的五个过程，定义项目各过程应完成的主要工作。

项目管理就是将这些管理技术运用于具体的项目过程中。

在任何组织中，项目经理、项目管理层、与项目客户处于各自利益考虑，都会对项目范围、进展、质量与费用进行监控。

而这些角色的责权利便构成了组织的项目管理控制体系。

3.1 项目管理多级控制体系3.1.1 项目管理的责任体系项目管理的核心问题就是对项目范围、进度与费用的折衷控制，而项目多级控制管理体系的核心也就是项目范围、进度与费用控制权限在不同角色之间的分配。

在客户驱动型的组织中，客户应该位于体系的最高，其次是项目管理办公室（PMO）、项目经理，质量管理部门和职能部门应该位于项目经理和项目管理办公室同一级。

其次，在项目管理控制体系中，应明确各层控制角色在项目不同阶段的主要职责及控制方式，即通过怎样的途径参与项目的控制3.1.2 注重项目过程控制项目过程控制是项目控制的统称，基本包括以下内容：项目阶段控制：是指项目启动、项目计划、项目实施（包括项目执行与项目监控）及项目收尾四大阶段的阶段审批。

只有通过项目的阶段审批，项目才能进入下一个阶段。

阶段审批的级别在不同组织中，可以表现在不同的决策层面上，组织内部审批在项目管理层PMO，组织外部审批在客户端。

项目里程碑审批：是指根据组织项目管理流程要求，对设置在项目各阶段上的项目控制点的一种审批。

项目里程碑审批根据项目性质与规模的差异可能有较大的差异，根据项目控制点的重要程度可以有多个审批层次。

项目变更管理：项目执行过程中，出现与项目计划不符的项目范围、进度、与费用的变化是正常现象，组织的项目管理流程应该定义如何处理这些变更，清楚定义项目变更申请、审批控制流程，以及项目管理控制人员的控制权限，并确定项目计划变更信息发布方案。

项目绩效评估：项目绩效是将项目实际费用花费与项目推进计划相对比，用于分析项目的健康状况，并可分析项目未来走势。

项目绩效的分析可以通过项目定期报告、项目阶段审批、里程碑控制与项目随机检查中获得这些数据。

项目风险控制：风险控制是项目实施过程中一项重要的控制工作，也是目前被很多人所忽略的一项工作。

项目风险控制不但要求项目计划阶段进行风险分析，更要求在项目实施过程中不断根据项目风险的动因，及时修正风险控制列表。

一旦发现风险及时采取防范措施，尽可能减少项目损失。

总之，项目过程控制涉及项目管理的方方面面，项目过程控制是项目取得成功，避免失败的重要保证。

为便于项目过程控制，提高项目管理效率，组织需要明确各项目控制角色的责权。

并尽可能简化控制关系，做到对项目绩效、范围、进度与费用的合理控制。

提高项目成功率，降低可能的项目风险。

3.2 项目管理信息系统组织在为获得可持续性项目管理发展，项目管理必须融入到企业的激励机制内并与之相匹配。

我们可以通过建立项目管理办公室（PMO），并赋予项目管理管理办公室的相关工作职责来达到这个目标。

通过项目管理办公室的对资源的组合管理，实现公司资产的组合管理（公司依靠其来实现战略目标）。

针对我们公司情况可以做以下几个资源组合管理。

3.2.1 挣值测量信息系统通过该系统我们可以获取或计算工作活动的计划值和实际值、实际成本、成本和进度偏差、竣工估算成本、估算竣工时间以及完工百分比和趋势。

挣值测量信息系统它可以提供充足的信息，回答：项目现在的状态，以及项目未来的结果这两个问题。

这个系统的建设过程是长期的，不断完善的。

通过对信息收集和计算的比对逐步完善我们的系统，形成一个可供将来项目参考的信息库。

3.2.2 风险管理信息系统风险管理信息系统（RMIS）储存与风险相关的数据并允许进行数据的检索。

该系统可以为报告的编制提供输入信息，它肩负着存放与项目风险相关的所有当前和历史信息的重要作用。

其中存放的信息包括风险识别文件（通过使用模板文件）、风险定性和定量评估文件、合同可交付成果（如果适用）以及其它风险报告。

项目管理办公室将使用该系统的信息，编制提交给高层管理层的报告并检索日常项目管理所需要的信息。

通过使用风险管理模板文件，每个项目都可以编制一套标准的报告，用以定期汇报使用，并且能够针对特殊要求编制特殊报告。

该信息与经验教训信息系统息息相关。

3.2.3 经验教训信息系统在项目申请完工时或者在申请下一个阶段开始时，经验教训审查就应该是其中一部分内容。

为便于汇报每个项目的结果，我们需要规范一个适用于整个公司的标准格式和数据库。

在这个报告中应该包括：事后分析（项目完成之后的总结分析），经验教训的记录等。

如果这些信息集中汇总在项目办公室，那项目管理办公室必须形成和掌握事后分析的技能。

召开项目完成之后的总结分析会时，必须针对一些关键问题进行提问和归纳总结。

我们可以针对每层（从客户满意度、过程方法、到可交付的成果）的每项活动形成一套问题清单，用于识别关键成功因素。

第三层是业务单位的评估。

该评估过程着重两个层面：客户满意度和未来的业务机会。

3.2.4 信息发布信息发布包括项目管理指导与培训信息共享的一种方式是通过以网络为依托的经验教训数据库实现。

然而，更好的一种方法是在每个项目完成之后由项目办公室牵头准备经验教训案例分析。

这些案例分析可以用作未来培训的资料并以局域网为依托实现共享。

项目管理指导工作是一项关键的项目办公室活动。

由项目办公室承担指导的角色：直接或间接对项目办公室负责的经验丰富的项目经理可以向经验欠缺的项目经理提供指导和建议。

这种方法有三个主要优点：首先，项目经理的行政上司可能不具备必要的项目管理知识或经验，无法在项目经理遇到困难时提供帮助。

其二，项目经理可能因为一些担忧而不愿意与其上司讨论一些问题。

考虑到项目办公室可能也负责保存经验教训文档，项目指导可以为缺乏经验的项目经理提供一些预警指标或信号。

项目办公室负责保存经验教训文档和项目事后分析文件，而这些在确定能够获得最大投资价值的培训内容方面会提供有价值的输入信息，而且也会为一线经理设计企业具体培训课程提供有价值的支持。

3.2.5 生产能力规划项目管理办公室通过对信息的收集、分析处理，可以向高层提供公司可以承担多少额外工作量（何时承担、哪儿承担），而又不会给现有劳动力增加过度负担，为公司的战略规划提供信息参考。

高层管理层可以根据实际需要通过项目管理办公室提供的信息，了解每个项目的状态，而无需与团队进行亲身接触。

但为了满足战略性时间计划的要求，所有项目都需要汇总到一个能够提供下述信息的数据库内：（1）每个职能区域在每个时间段内承诺的资源；（2）每个职能区域的资源总量；（3）每个职能区域在每个时间段内可以使用的资源量。

通过这些数据，可以用以支持战略规划工作和项目组合管理；用以确定切合实际的时间和成本以支持竞标工作的开展；用于改进和更新本数据库和其它相关数据库；进行可行性研究和成本效益分析。

3.3 项目管理考核机制3.3.1 项目经理考核机制通过对项目经理的考核来促进项目经理对项目管理过程的重视，从而推进和持续改进项目管理模型、规范、流程。

在考核机制中除了需要考核项目管理规范、流程的考核外，还需要加入沟通、激励、团队建设、授权管理等。

可以要求项目经理每周或者每月发送一篇项目管理状态报告，来了解项目状态信息。

这份报告中应包括项目团队内部情况报告（士气、积极性、协调性等）、项目信息报告（包括挣值信息、风险管理信息、经验教训等），同时也必须要有分析报告。

通过这份报告我们可以了解到项目管理的状态，我们的信息系统添加了可分析的数据。

同时通过这种要求，可以促进项目经理对沟通等方面的重视。

另外一个方面为了能够准确的了解项目信息，可以考虑让QA或者项目总监其中部分或者全部报告用于稽核。

考核体制的建立应该是一个闭环的，项目管理办公室在收到这份报告，并根据这些报告考核的同时，也应该给予项目经理一份建议。

通过这种循环可以快速提高我们的整体项目管理水平，建立并完善我们的项目管理体系。

前一段时间看了一篇文章叫做：“紧惕总裁生命周期的第五阶段”，这五个阶段分别是：上任、探索改革、形成风格、全面强化和僵化阻碍。

其实对我们任何管理者，任何规范、流程和制度都要紧惕这个第五阶段。

为了避免这种情况的出现，我们一方面要重视信息的质量带着怀疑的态度去看这些信息，特别是有利的信息，另外一个很重要的方面要经常自我反省。

3.3.2 业绩和能力的考核由于环境的压力，我们在考核时往往更为重视业绩。

组织的长远发展战略应该留住的有能力的，而不是只有业绩的。

在目前社会环境下，业绩往往具有一定偶然性。

而能力确是长期存在，只要条件成熟就能转化为业绩的。

在公司不同的发展阶段，培养和考核的侧重点应该是有所不同。

初期阶段为了生存需要有成绩的员工来支撑自己的发展，在企业具有一定的规模后培养和考核的重点应该是在能力上。

有能力的员工才是公司长期发展之本。

为了使能力与成绩有效的平衡，满足有能力者与有成绩者的心理平衡，能力的高低可以通过工资来体现，业绩的多少可以通过奖金来体现。

由于偶然性的因素，一旦出现业绩就以增加薪水来体现这无形中增加了公司长期的运营成本。

同时也会引起高能力者的心理不平衡，导致公司优秀人才的流失。

3.4 项目管理流程与规范项目管理流程与规范是组织内部项目管理运作的指导性文件。

它不但定义项目应完成的主要工作以及它们之间的关联关系，同时定义完成各项工作应遵循的项目规范。

而项目过程模型是制定组织项目管理流程与规范的基础。

项目过程模型：项目过程模型是具体应用领域项目内在运作规律的一种体现，它是制定项目流程与规范的基础，也是制定组织项目监控体系的依据。

项目过程模型与项目管理技术的有效结合是项目管理的价值所在。

项目管理流程是在项目过程模型的基础上，结合组织内部的机构设置与职责分工，将项目管理工作落实到具体角色上。

项目管理流程一般包括以下内容：确定项目各阶段的依托关系；定义项目阶段交付物；明确项目控制的里程碑；明确项目阶段的任务分工（项目组内外分工）；明确各阶段应完成的主要工作及参考标准；项目管理控制机制。

项目管理流程是在项目过程模型的基础上，结合组织内部的机构设置与职责分工，将项目管理工作落实到具体角色上，项目管理流程是定义项目进程与任务分工，是组织内部项目运作的指导性文件。

项目管理流程一般包括以下内容：确定项目各阶段的依托关系；定义项目阶段交付物；明确项目控制的里程碑；明确项目阶段的任务分工（项目组内外分工）；明确各阶段应完成的主要工作及参考标准；项目管理控制机制。