小企业在管理中不可犯＂大企业病＂
警惕!“大企业”病
警惕！“大企业”病编者按：我们集团高速发展了三十多年，现有员工接近18000人，管理人员接近8%，各公司组织机构设置（管理层级）不尽相同，有些公司机构比较精简，有些就需要调整。
我们必须看到，正因为我们集团多年的发展，在某些领域取得了突出的业绩，我们的组织慢慢变的庞大起来，我们有些干部变得“懒散起来”，逐渐的，我们有些公司有了“大企业病”的前兆：当“官”的多了，干事的少了；讲待遇的多了，奉献的少了；固步自封的多了，谦虚学习的少了。
这样的干部多了，带坏了整个风气，无论多么优秀企业，最终必将走向衰败。
幸运的是，我们集团目前正在进行组织机构调整调研中，我们发现国内外先进的企业，组织机构都是非常扁平，管理干部的工作非常饱和，通常一名干部至少要直接管理8-10人，这样才科学合理。
想想看，我们公司职能部门的1名总监直管几名经理，1名经理又直管几名下属呢？假如某个部门10人都没有，我们的部门是不是可以直接管理，我们有没有必要，再下设一级机构？过去的三十多年，我们集团全体员工，励精图治，取得了辉煌。
但市场是残酷的，每个企业的发展必须不断总结、改善与提高，才能不断的增强企业的核心竞争力，改变也许会疼痛一点，但是，是为了我们大踏步的前进！以下的资料摘自国内某公开出版物，请各公司人力资源部组织每个人学习，并展开讨论，提出组织机构设置等方面的合理化建议，我们近期会开展一次有奖征文活动！总部人力资源部二○一四年十二月二十四日什么是“大企业病”？日本立石电机株式会社会长立石一真首次提出“大企业病”的概念。
1981年秋，他察觉到自己的企业反应迟钝，给人的感觉是“公司的管理机能似乎相当衰弱”。
经过分析研究，立石一真认为：企业如同人，年岁大了，身体胖了，锻炼少了，活力差了，都会导致生病，因此，他把诸如此类的现象概括为“大企业病”。
远离帕金森 治理企业病当企业发展到一定规模时，必然会因为组织庞大、机构臃肿而出现“大企业病”。
这在管理学上被称作“帕金森综合症”。
小公司患大企业病(摘录)
小公司患大企业病（摘录）MBA智库百科中如此解释大企业病：所谓大企业病，是指企业发展到一定规模之后，在企业管理机制和管理职能等诸方面，不知不觉地滋生出阻滞企业继续发展的种种危机，使企业逐步走向倒退甚至衰败的一种慢性综合病症。
大企业病的症状一般表现为：信息不畅、机体僵硬、机构庞大的“肥胖症”；职责不清、决策复杂、行动缓慢的“迟钝症”；本位主义滋生，矛盾增多，协调困难的“失调症”；安于现状、墨守成规的“思想僵化症”。
上述特征主要是指小公司成长为中型公司后，还没有真正进入大公司的成长轨迹时，所犯的“病症”。
本文列举的三种“病症”是一些还远远没有摸到大公司的边际，甚至连中型公司的边际也达不到的小公司所患的大公司病的五种症状。
形象比喻一下就如一个小学生得了中老年病一样。
病症之一：创收性与开支性员工比例严重失衡企业经营的核心目的就是为了获取效益，尤其是中小公司。
如果一个企业始终是不盈利，甚至亏损，那就与公司成立的初衷偏离了。
企业岗位人员配置比例是是事关企业盈利与否的重要方面，为此受到企业普遍重视。
对于小公司而言更为重要。
因各个企业之间的规模大小不同，具体的业务存在差异，企业内岗位职能专业性的范围划分不同，企业人员素质构成情况不同，以及各个企业内部管理水平的不同，必然导致各个企业的岗位人员配置比例应视自己的实际情况而定。
对于小公司而言，可简单的将公司员工分成两大类：直接创造效益的员工和间接创造效益的员工，亦可称为创收性与开支性员工。
直接创造效益的创收性员工，主要是指营销人员或直接面向市场的项目执行人。
简单说就是直接接触市场，面向客户的员工。
稍微大一点的公司可以指部门，如销售部、营销店面等，一些高科技公司的研发部门和研发人员也属于此类员工。
间接创造效益的开支性员工主要是指企业的管理和后勤人员，包括行政、人事、财务、后勤等。
这部分还可以分为两部分，一部分是偏重于直接管理营销人员或项目执行人的管理人员，一部分则是偏重于维系企业平台运行和后勤人员，但这部分人都属于非直接创造效益部分，属于成本开支的部分。
大企业病企业集团发展最大的敌人
业病 ， 因不是规模大小 ，而是规模 原 与多元的关系失衡 。 中国大企业 不 比
国外 中等企业 大 ，却易 患大企业病 ，
风险加大 、 财务管理 不规范 ；大企业
病导致 公司治理水平低； 大企业 病导
致投资决策 失误 等等 ， 常常在关 键时
刻 ，给企业集 团造成致命 的威胁 。中
陈枫 ：台湾企业家施振荣概 括的 大 ，只要有市 场 ，并无不好 。因为企
好： 大企业病有资金太多引起的 “ 大头
症” ，组织大而无 当造成的 “ 肥胖症” ，
业 只要 按着 一 个模 式 去管 理就 可 以 了。但多元化就 不行 了。
执行失败替 代决策失模 化 和 多元 化及 自身组 织特 点 ，在 外部 的竞争 中具有 较大优势 ，
一
也就 是说 ， 同的产业 有不同的 不 运 营模 式 ，也就有不 同的资金管 理 。 在一个企 业集 团内多个产业就有多种 运行模 式、多种资金管 理 ， 么企 业 那 集团如何 统一管理资金呢？如北京首 创集 团有房地产 、金融 、水务 、高 科
缺乏 患意识的 “ 安乐症” ，反映迟钝 的 “ 恐龙症” ，责权不分的 “ 大锅饭心 态”等等。可能还有其它一些表现。
《 卓越 管理 》 ：这 话怎么讲 ？ 陈枫 ：多元化 不单是指产 品多元 或产业多元 ，包括产业 多元 、区域 多
大企业病是所有企业集团都 会患 上 的内生 的高级 富贵病 。 它不是外部 的创伤 ，而是伴随企业快速 发展 、规 模发展 、财 富发展 而产 生并发展 的。
技 、 游等产业 ， 什么原则来统一 旅 用
般 不 会 因直 接 竞 争导 致 没落 及失
败。 由于企业集 团的竞争方 式主要 但 是 决策竞争 ，因此 ，决策的正确与否 或决策的准确程度 ， 它发展 的成败 对
公司管理经营中容易产生“大企业病”
公司管理经营中容易产生“大企业病”引言在公司管理和经营过程中，往往随着企业规模的不断扩大，会出现一些问题，这些问题被称为“大企业病”。
这些问题可能会影响公司的生产效率、创新能力和员工积极性，甚至可能导致企业的衰退。
本文将就公司管理和经营中容易产生的“大企业病”进行深入分析，以期帮助企业识别和应对这些问题。
一、创新停滞随着企业规模的扩大，创新往往会受到限制。
一方面，大企业往往有许多层级和决策程序，决策过程繁琐，导致创新项目的推进速度缓慢。
另一方面，大企业的组织结构趋向于稳定，创新往往需要打破既有的结构和流程，这就对企业内部的创新提出了挑战。
针对这个问题，企业可以采取以下措施：•建立灵活的创新流程和决策机制，减少决策层级，提高创新项目的推进速度；•建立激励机制，鼓励员工提出创新想法，并提供资源和支持；•创建一个培养创新文化的环境，鼓励员工尝试新思路，推动组织创新。
二、官僚主义大企业往往存在官僚主义问题，它会导致决策缓慢、流程繁琐，并且可能阻碍员工的发展和创新。
官僚主义的根源在于权力过于集中，决策过程缺乏透明度和效率。
为了避免官僚主义问题的产生，企业可以采取以下措施：•建立透明的决策机制，让每个员工都了解决策的过程和结果；•分散权力，赋予员工更多的自主权，让他们参与决策；•建立绩效评估体系，鼓励员工工作结果和能力的提升，而非仅仅依赖职位和权力。
三、沟通障碍随着公司规模的扩大，沟通障碍往往会逐渐显现。
大企业由于部门众多、层级多，很容易导致信息传递不畅，沟通效率低下。
这会影响员工之间的合作，降低工作效率和员工满意度。
为了解决沟通障碍问题，企业可以采取以下措施：•建立跨部门的沟通渠道和协作平台，促进各部门之间的信息共享和合作；•鼓励员工开展面对面的沟通，例如组织定期会议和团队建设活动；•提供培训，提高员工的沟通和协作能力。
四、员工士气低落在某些大企业中，员工士气低落是一个常见的问题。
一方面，大企业的组织层级多，决策过程繁琐，员工往往感到无法发挥自己的能力和创造力；另一方面，大企业的发展往往追求规模而非个人成长，员工往往感到缺乏成就感和认同感。
中小公司别患上“大企业病”
中小公司别患上“大企业病”作者：高之梁来源：《中国质量万里行》 2019年第2期中国经济发展四十年，诞生了无数的知名企业，特别是一些民营企业，从草根创业起步，一步步成为一个“商业帝国”，这是无数创业者的梦想：谁不想把自己的企业越做越大呢？谁不想成为百年老店的大企业呢？然而，做大做强的民营企业毕竟是少数，马云说，90%的中小企业都是死在内部管理上，其中一个原因就是小企业患上了“大企业病”。
“大企业病”的主要表现什么样的企业算是大企业？根据国家统计局2003年5月22日发布的《统计上大中小型企业划分办法(暂行)》，大型工业企业的划分标准为：销售额3亿元及以上，资产总额4亿元及以上，从业人员2000人及以上。
除了一些老牌的国有企业，相信大多数民营企业都是从几个人、几十个人起步的，经过若干年的艰苦努力，发展成为具有一定实力的“大企业”，一些“肥胖性”导致的疾病也随之而来。
首先就是机构臃肿，具体表现为：部门设置过多，层次增加，多重领导，流程繁琐，二线人员人浮于事。
导致不赚钱的人太多，且职责不明，审批繁杂，行动缓慢，效率降低，内耗严重；并且高层所获信息失真，反应迟钝，管控弱化，执行走偏。
其次是形式主义，具体表现为：公司会多，考核指标多，员工填表多，上级讲话多，本来是实体企业，应当把主要时间用在干实事儿、多赚钱上，结果层级多，效率低，规章制度本本册册不少，应付上级检查和面子工程挺多，对市场的反应越来越慢，解决消费者投诉越来越迟顿，形式主义害死人。
第三是企业大了逐渐失去创业“初心”。
企业有一定发展之后，管理者和老员工在创业阶段形成的艰苦奋斗、勤俭节约、平等团结、谦虚谨慎的作风，渐渐消失；等级观念、攀比享受、铺张浪费、骄傲自满的习惯，开始滋生。
而有的创业公司，一开始就没有形成艰苦奋斗的创业文化。
张朝阳曾经反省搜狐的衰落，“我的管理模式也很有问题。
一个企业尤其是互联网企业，没有创始人盯着就散架了，因为创新来自于创始人的冲动和激情。
小公司的大企业病
个平 台人员 ，公司都转不下去＿ ｒ；反倒 Ｅ写作 的一篇 佳作 《 要让业 务员 成 为 也必须 想方 设法 体现 自己的价值 ，那 么 ｔ 不
“ 表哥 ”、 “ 表妹” 》，里面 讲述的故事 就必 然要 拟制 这样那 样 的规 章制 度 ，从
是 赚 钱 的 员 ］ 营销 人 员 和 研 发 人 员 ）随 二（
时可以替代 ，多一个少一个都无所谓 。
都 是 ；真 正到 了赚 钱 的时候 ，需要 的时 候 ，结果顶上来 的员工一个都 没有 。
实际 也是对我们所有 中小型公司的一个 而 彰显 自己的价 值 ，至于这 些规章 制度
业务领域 ，易于控制风险 ；另一方面 ，可 以帮助企业补好 短板 ，巩 固优势 ，从而提
升 企 业 的 市 场竞 争 力 。收 购 事 坦 格 以后 ，
我们将通过事坦格海外研发 中心的实力进
一
小 公 司 的 大 企 业 病
一 张 立 新
步提高我们 的研发能力 ，并在通 过我们
的 生 产 以获 得 更 高 性 价 比 的 产 品 。 在 品 牌 方 面 ，实 施 慈 星 和 事坦 格 的 “ 品牌 ” 双
接 下 来 ，同 绕 这 次 收购 后 续 的相 关 工 作 的 员 和研 发人 员 ，他 们 属 于 具 体 职 能 部 门 ，
赚钱 的员 工主要 是指 我们 的 营销人 多 ，而赚钱 的员工 比例越来越低 ，直至某
开展 ，我们也将按计划有条不紊地逐步落 为公 司创 造直 接 的效 益 （ 尤其 是营 销 人
运作 ，把我们的 网络渠道优势 和服务优势 体 现出来 。因此 ，从 我们 现在 收购事坦格 小公 司虽 小 ，但 是 “ 雀虽小 ，五 麻 不 赚钱 的员 工 主要是 指我们 的平 台 人员 ，包 括行 政 、人事 、财 务 、后勤等 ， 来看 ，我们定位已经 很清晰，就是利用事 脏俱 全 ” ，各种 组织 架构 全有 。而且 ， 前线 士兵 ”保驾护航 ，提供后勤 坦 格 的技 术 、品 牌 、研 发 、团 队乃 至 精 密 小公 司很 容 易犯 大企 业病 ，这 是一 个非 他们 为 “ 生产 ，提高我们 产品的市场竞争力 ，帮助 常普遍的现象 。
莫让“大企业病”感染你的企业
乘 坐舒 适 的 高 耗 能 车 ，因此 ， 战略 的 见一 条 蛇 ，他 会 杀 了 它 。 但 在 通 用 ， 正 的 面 向 市 场 的 人 事 用 工 制度 。原 因 首 先 你 要 设 立 一 个 关 于 蛇 的 委 员会 ， 其 实 也 很 简 单 ： 的 国企 由于 薪 酬福 好
中，六成 多是国有及 国有控股企业 。 不少 企业 的快 速 发展一 定程 度上 靠
的 是 行 业 红 利 、 资 源 红 利 和 政 策 红
都推 出 了休闲越 野车 Ｓ Ｖ，市 场反 Ｕ
所谓 “ 企业病 ” 大 ，不 一 定 是 大 利，而不是管理红利。国企在市场竞
应很好 ，通用汽车花 了整整 ５年的时 企业 专有 ，但在大企 业身上体现 比较 争 中，由于体制的原因，更容易受到 间，推出了 自己的凯迪拉克休闲越 野 明显 ，主要是指大企业 由于层级复杂 政府 和政 策 的支 持获 得垄 断 优势 或
归 结 起 来 ，主 要有 三 大 方 面 ： 通 用 之 所 以进 入 到破 产 保 护 ，
２０ ０ ９中 国 企 业 ５ ０强 营 业 收 ０
其本 质就 是一 场劳 资博 弈 形成 的结 入 总 额 ２ ６万 亿 元 ， 比 上 年 提 高 了
共 识 的情 况 下 ，才被 迫 根 据 美 国 破 次超过世界及美国 ５０强 。这 ５ ０ ０ ０ 强
导 致 通 用 汽 车破 产 的原 因有 很 多 ，但 果 ，在与债权 人的福利谈判无法取得 １． ９７ ％，且 收入 利润率 等绩效指标首
首 先 ， 战 略 的 失 误 让 通 用 汽 车 产 法 进 入 到 破 产 保 护 的 法 律 程 序 。 陷入 深渊 。 在８ Ｏ年 代 的 时 候 ， 福 特 、 丰 田 第 三 ，“ 企 业 病 ” 深 入 骨 髓 ， 大 已必 须靠 “ 之 死地 而后 生 ” 置 来挽 救 。
铲除“大企业病”
铲除“大企业病”作者：蔡丰来源：《中外管理》2014年第01期通常意义上，“大企业病”是大企业才患得上的。
不过我们看到，如今中国的“大企业病”正在从真正的大企业向中小企业扩散。
虽然它们开始着手“治疗”，但是生病容易治病难。
“大企业病”，被称做企业“帕金森综合症”，主要特征是企业组织臃肿庞大、机构重叠、人浮于事，虽然最高层管理者整天忙得团团转，但是中层管理者却在“勾心斗角”和“争权夺利”，而基层员工则因心灰意冷而变得不思进取、混日子。
在这里，笔者根据多年研究，向大家介绍一下世界优秀企业治理“大企业病”的成功经验和做法。
管理层次须均衡扁平化管理对现代企业的发展意义重大。
由于它压缩了管理的层次，增大了管理的幅度，实现了均衡管理的幅度和层次，所以它真正实现了整个组织效率的提高。
美国杜邦公司提出：一个独立的公司，其最佳的组织层次是4个，只要不轻易地突破4层，这家公司便能保持扁平化。
实际上，在现代企业管理中，任何一家公司都会存在管理幅度和层次的均衡问题。
企业必须选择合适的管理幅度，否则，最高管理者能力再强，也会受到自身知识、能力、体力、时间及精力等方面的限制，而限制了组织最大效能的发挥。
美国100家大公司总经理的管理幅度的统计表明：总经理管理幅度在6-12人的大约占80%左右，而管理6人以下、12人以上的则只有20%左右。
在国内，以壳牌在中国的合资企业中海壳牌为例，其组织的纵向管理为3个层次，而横向管理只设有5个部门，即生产部、商务部、财务部、人力资源部和服务部。
在这5个管理部门的基础上，中海壳牌只有最高管理层、中层及基层三个管理层级，这样就使整个组织十分精简，命令链明显缩短，保证了企业的运营效率。
近年来，国内的一些企业，特别是大型国有企业，也开始推行组织机构的“扁平化”管理。
但由于各机关职能部门太多，副职多，上下级部门功能重叠，所以虽然这些企业也压缩和减少了整个组织机构的纵向管理层次，增大了横向管理的幅度，但最终也只能是由原来的“高个子”变成了现在的“矮胖子”，其体重没有多大的变化，权力仍然高度集中。
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小企业在管理中不可犯＂大企业病＂
每一家小企业都想做大，而大企业呢又想做小，企业管理总是存在无数的悖论和陷井，让我们无所适从。
市面上的管理专家出来分享的案例大部分都来自于大企业，其背后所支撑的系统和流程又是我们无法复制的，小企业永远不是大企业的浓缩版，我们需要的是探索适合自己现阶段发展的管理模式。
下面就是jk3721网为大家整理的小企业在管理中不可犯"大企业病"的经验，希望能够帮到大家。
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可能一百家小企业就有一百家的管理模式，无法一一列举，但我们至少可以举出小企业所不应该犯的一些大企业病，防微杜渐：
病症之一：架构臃肿，人浮于事
乍一看这个标题，很多人会认为，这难道不应该是大企业的毛病吗?是啊，但我们很多小企业也在出同样的问题，尤其
是从大企业中出来的创业者。
在企业中，有一些部门是直接创造价值和生产利润的，比如销售部门，营销部门，客户服务部门。
而有一些部门是不直接创造价值的，比如说HR部门，行
政部门，什么计划经营部等等的部门。
小企业用人是一人多用，比如说人人都是销售，人人都是服务，每个人都为公司创造价值是我们的用人方向，而不是部门清晰，职能明确，而这个混沌的经历是每家企业成长的必经之路。
当我们的利润不足以支持非直接创造价值部门之前时，我
们还是要把最重要的资源放在直接产生价值的部门去的。
乱世武官当道，征战沙场，攻城掠地;盛世文官掌权，构建制度，
建立体系，官僚林立，便如同此理。
所以我们可以针对公司的薪酬做一个统计，没有直接产生价值的部门薪酬更高，还是直接产生的更高，这个比例决定着我们的利润和人效。
病症之二：言必价值观、愿景、使命，务虚过头
价值观在企业中重不重要?非常重要!但在中小企业中，价值观不是挂在墙上的口号，也不是提炼出来的那几个关键词，而是创业团队言行信念所带来的企业行为，并转化为最终盈利，这也就是杰克韦尔奇讲的企业要的“赢”，没有胜利做为背书和坚实后盾的价值观只是空洞的口号而已。
小企业和大企业拼的根本就不是梦想，决心，信念，使命，或是狗屁的情怀，那些在大企业中都有，你拼的唯一最重要的就是灵活，灵活，灵活，我调一个方向需要两天，你需要的是两个月，这就叫灵活，所以当你还小的时候，我不建议过早的去提炼出使命，愿景什么的。
先有一个大方向，向前杀去，战略七分走，三分想，杀出一片天地，事后总结总结好运气;完了再提一个方向，又成功了，再总结下好运气，下一次成功的时候就可以提出坚定宏伟的愿景，使命了。
这里我推荐一首歌，就是杨宗纬的“我变了，我没变”，我做了那么多改变，只为了心中不变!中小企业要懂得灵活的
改变，果断的改变!
病症之三：过度管理
因为做培训的原因，我经常接触中小企业，常常会听到企业老板说：哎，我不懂管理，不懂管理。
一旦深入到企业内部，
却发现这些企业中不是没有管理，而是管理过度，一个小小的员工迟到，要订一个三页纸的规章制度来说明，生怕被员工钻了空子。
很多中小企业的管理人员向我抱怨说：不知道老板从哪搞来一个考评制度，让我们天天做目标，计划，写报表，我有一半的时间是来应付老板的要求，而不是在真正的做业务，你说我怎么能够做的好，所以我们现在最害怕的就是老板出去参加培训，一参加培训回来就折腾我们!
这真的让我们这些做培训的人非常汗颜，我们要谨记彼得·德鲁克的一句警世之言：大部分公司执行之所以失败，在于忘记了公司管理的目的是客户，管理是为客户而存在的，要目光向外，很多公司却把重点放在内部相互折腾。
小公司需要的是适合自己所处阶段发展所需的管理模式，而不是千篇一律照搬大企业的管理模式。
管理过头，比没有管理更可怕!
小企业应该有“大梦想”，但是绝对不能犯“大企业病”。
抓住“小”的核心竞争力，就是“灵活”，就是不需要那么循规蹈矩，那么人云亦云，那么规则森严，管理本就是人文科学，没有标准答案，小心求证，大胆实践，闯出自己的经营之道!。