2020年企业管理之生产部班组长薪资及绩效考核方案(试行)
班组长绩效考核方案生产班长绩效考核指标_2
班组长绩效考核方案生产班长绩效考核指标班组长绩效考核方案（一）一、总则为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。
二、考核目的1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍。
并形成以考核为核心导向的人才管理机制。
2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。
3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇（含员工持股权重调整）以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。
4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。
三、考核原则1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据；2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则；3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。
四、适用对象本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计（分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核）。
另有下列情况人员不在考核范围内：1、试用期内，尚未转正员工2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上3、兼职、特约人员五、各类考核时间排定表考核类别考核时间复核时间考核终定时间年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日年度考核1月15日到20日1月21日到23日1月25日转正考核按公司招聘调配制度执行晋升考核按公司内部晋升制度执行注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。
4、年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核评分”有待提高”及”急需提高”二类人员的考核。
公司企业生产部组装包装班长(组长)绩效考核管理办法
1目的：1.1规范产线班长绩效分配，确保分配公平、公正、公开，充分调动员工积极性。
2定义及范围：2.1综合效率：指生产部生产所有项目的总人工效率。
计算公式：综合效率=E（IE给定的标准工时*排产数量）/所有项目总工时。
所有项目总工时=人事部考勤工时；车间综合效率=E（I E给定的标准工时*排产数量）/木月考勤总工时产线综合效率=Σ（各项目IE给定的标准工时*排产数量）/产线本月考勤工时2.2工单结案率：己完结工单数量/参与成本核算的工单数量*100%2.3工单材料损耗率:实际损耗率=（领用数量-退料数量-实际入库数*B0M用量）/（实际入库数量*BOM用量）2.4本文件适用于生产部所有班长、多能工、文员、物料员及助拉（含见习班长）。
3权费：3.11主管负责对班长（含见习班长）的考核、原始记录确认：3.2文员负责按原始记录核算绩效指标、记录回收、归档，绩效分配、汇总、上报等。
3.3经理负责最终结果审核、批准；3.4IE：负责标准工时维护：3.5人事部按生产提供的绩效分配结果进行工资核算等；4内容：4.1绩效来源：4.1.1人事部依据相关绩效分配制度分配生产部总绩效：4. 1.2文员按班组对当月各项指标进行统计、核算等。
4.2绩效分配依照下表进行考核，考核内容记录在《绩效考核记录表》中，次月的10号前上交至文员处，文员依据班组考核表对相应人员进行分配，分配后打印交对应班长确认：经理审核/批准。
4.3班长绩效考核细则：4. 3.1产线按效率达标情况分级：5. 3.3班长工资构成：组装线班长工资=基本工资+加班工资+（级别工资+公司绩效工资）*绩效系数1*绩效系数26. 3.4文员及装盒线、样品线班长工资构成文员/物料员及班长工资=基本工资+加班工资+（级别工资+公司绩效工资）*绩效系数27. 3.5多能工工资构成多能工工资=基本工资+加班工资+（级别工资+公司绩效工资）*绩效系数1*绩效系数28. 3.6所有原始数据来源于《生产看板日报表》：9. 3.7绩效系数1只计算量产项目、批量试产项目，其他如样品、库存返工、非生产因素客退货返工等项目不予考核；10.3.8《生产看板日报表》中的原始数据必须真实有效，凡弄虚作假，一旦发现取消本月绩效：11.3.9班长/多能工绩效扣除与奖励1.由于产线违规（违反Wl规定）操作，或主观原因工作疏忽导致客诉（错漏混），每次扣除按《生产部防"错漏混"管理规定》执行。
班组长绩效考核方案
差0
没有创新精神，工作因循守旧
一般1
工作中有一定的创新和独到的见解
好2
能开动脑筋对工作进行改进但取得成果较小
良3
通过借鉴他人的经验，将某些工艺改进与创新运用到生产过程中，并取得一定成果
优秀4
善于思考和研究，并经常提出新点子、新想法且对提高企业生产效益做出了重大的贡献
3．工作态度考核16分满：工作态度的考核一般可以从工作纪律性、工作主动性、工作责任感3方面进行，其内容入下表所示。
工作态度考核表
考核
要素
考核等级与评价标准（单位：分）
评估者
差
0
一般
1
好
2
良
3
事
自
评
领
导
工作纪律性
经常迟到早退且不服从领导工作上的安排
较少情况下迟到、早退，基本上服从领导工作上的安排
偶尔迟到早退，服从领导工作上的安排
从不迟到早退，服从领导工作上的安排
经常加班，积极听从领导工作上的安排
工作
主动性
评估者
下属
同事
自评
领导
岗位技能熟练程度
差0
非常不熟练
较差1
不太熟练
合格2
基本上能达到岗位要求
优秀4
非常熟练
组织协调能力
差0
工作杂乱无章，下属之间不能进行很好的协作
一般1
能对一线生产工人进行简单的任务分配和协调
好2
能进行复杂任务的分配和协调，并取得他人对自己工作的支持和配合
良3
很好地安排和协调周围的资源，较好地领导他人有效地展开工作
五、考核结果运用
1．每月绩效考核成绩前二名者授予“优秀员工”称号并发放奖金或奖品。
班组长绩效考核方案
班组长绩效考核方案班组长绩效考核方案名称一、考核方式本企业对车间班组长的考核，采取自我评议、主管领导评估、下属及其同事评估相结合的方式。
1．自我评估，即班组长根据自身的工作职责、工作目标及实际工作绩效，每一个月述职一次，同时对照企业制定的考核标准，对实际的工作表现进行评估。
2．主管领导评估及下属、同时评估主要采取按照企业既定的考核标准对班组长的实际工作绩效进行逐一评分的方式。
二、考核小组人员构成人力资源部负责组织绩效考核的全面工作，其主要成员有人力资源部经理、生产部经理、生产部主管、人力资源部绩效考核专员以及人力资源部一般工作人员。
三、考核内容1．工作业绩考核68分满对班组长工作业绩的考核，主要从产品产量、产品质量、生产设备、生产安全、本班组人员管理5方面进行，其具体内容见下表。
工作业绩考核表考核内容产品产量15产品质量20考核标准达到生产计划规定的标准（时间、数量、），该项得满分。
出现问题一次减3分每低于目标的1%，减2分，产品质量合格率低于90%，该项得分为设备每月例行保养4次，月底上交保养记录单，少一次减3分，因保养不利照生产设备管理10成设备停用一次减10分安全生产管理15重大生产事故发生分，每发生一起一般性的生产事故，减5分1对本班组人员生理状态及工作状态掌握不详细呈现题目一次减4分本班组人员办理82本班组人员每出现1人/次违纪的情况，减1分考核得分总分姓名编号2．工作能力16分满：对班组长工作能力的考核，首要从下表所示的四方面来进行。
工作能力考核表评估者考核要素考核等级与评价标准下同自领导属事评差岗位技能闇练程度非常不熟练较差1不太闇练及格2基本上能达到岗位要求优秀4非常闇练差工作杂乱无章，下属之间不能进行很好的协作一般1能对一线生产工人进行简单的任务分配和协调好2能进行复杂任务的分配和协调，并取得他人对自己工作的支持和配合组织协调能力良3很好地安排和和谐四周的资源，较好地领导他人有用地展开工作优秀4能合理、有效地安排和协调周围的资源，并得到他人的信任和尊重差语言含糊不清，表达的意思不清楚一般1能较清晰流利地表达自己的观点或意见，但过于刻板、生硬好2语言表达能力的认可良3能有效地和他人进行交流和沟通，并有一定的说服能力优秀4语言清晰、幽默，具有出色的谈话技巧差没有创新精神，工作因循守旧掌握肯定的语言技巧，自己的意见或建议能获得他人一般1工作中有肯定的创新和独到的见解好2创新能力良3能开动脑筋对工作进行改进但取得成果较小通过借鉴他人的经验，将某些工艺改进与创新运用到生产过程中，并取得一定成果优秀4善于思考和研究，并经常提出新点子、新想法且对提优秀4善于思考和研究，并经常提出新点子、新想法且对提。
班组长绩效考核制度
班组长绩效考核制度班组长绩效考核实施办法(试稿）为规范班组管理,将企业的绩效与班组的绩效直接挂钩，建立切合公司实际的绩效考核制度,特制定生产部班组长绩效考核实施办法。
第一条目的1、客观公正地分析和评价班组长履行职责情况及班组实际工作效果，并依据考核结果正确地指导分配、实施奖惩,以充分激发班组长的聪明才智和创造热情,保障公司的可持续发展。
2、完善班组目标管理责任制体系.第二条适用范围本办法适用于生产部各班组长的日常工作考核。
第三条考核原则1、重点考核原则：以工作目标和工作任务为依据，按照岗位职责标准对班组长进行考核。
2、分别考核原则：按对应的岗位职能设置考核要素逐项进行考核.3、主体对应原则：由各自的直接上级进行考核，并就考核结果及时进行沟通。
4、部门联动原则：班组长最终绩效受班组整体考核结果的影响。
5、目标考核和专项考核相结合的原则：对各班组的质量、安全、成本等专项工作，设置相应的权重，与考核期内的目标任务完成情况一并纳入考核体系。
6、可操作原则：考核标准明确、具体、可操作，从而客观公平地测评各班组业绩大小、差距与不足,并据此做到奖罚分明。
第四条考核组织生产部成立考核小组，对各班组进行考核。
考核小组由总经理指定授权部门或行政部组成.考核结果由行政部汇总并根据考核结果核定班组长绩效。
第五条考核方式1、采用月度考核制，每月对班组长进行考核。
各班组须在次月5号前上交本部门上月的绩效考核表到行政部存档, 不能在规定的日期内上交考核表的，视为部门工作失误.每延误1天，对班组组长予以罚款10元处理。
2、采用通用评价和岗位职责评价法并结合目标管理法（班组整体工作目标完成情况）对班组进行考核。
3、各班组以公司下达的月计划和班组职责为考核内容实施自评，考核小组根据班组工作目标完成情况评定考核结果.4、行政部对各班组长考核的过程和结果有监督权.对考核有异议的，可以直接向行政部投诉,由行政部调查后裁决.若在考核过程中弄虚作假,公报私仇，一经发现，对违规者予以10元罚款处理。
制造业生产车间班组长绩效考核方案
制造业生产车间班组长绩效考核方案一、背景和目标该考核方案的目标是评估班组长的工作表现，包括但不限于生产任务完成情况、班组成员的绩效提升、生产效率的提高、问题解决能力以及与其他部门的协作能力等，以便为班组长的工作提供明确的指导和激励。
二、考核指标1.生产任务完成情况：考核班组长是否能够按时完成生产计划，保证生产线的正常运转，以及产品的质量。
2.班组成员绩效提升：考核班组长对班组成员的培养和激励，以及班组成员的工作表现和绩效改善情况。
3.生产效率提高：考核班组长通过有效管理和协调，提高生产效率和减少资源浪费的能力。
4.问题解决能力：考核班组长在生产过程中遇到问题时的处理能力，包括分析问题原因、制定解决方案以及有效地解决问题的能力。
5.与其他部门的协作能力：考核班组长在与其他部门沟通和协作中的表现，包括协调生产计划、解决生产问题和协助其他部门的工作等。
三、考核方法1.考核班组长的生产任务完成情况可以通过比较实际生产量与计划生产量的差距，评估生产线的正常运转情况以及产品的质量问题来进行评估。
2.考核班组长对班组成员的绩效提升可以通过员工绩效考核、员工调研以及员工的工作表现等记录和评估。
3.考核生产效率的提高可以通过统计生产线的生产效率指标，包括产量、良品率、生产周期等，来进行评估。
4.考核问题解决能力可以通过记录问题发生的次数、问题处理的时间和质量，以及问题解决的效果来评估。
5.考核与其他部门的协作能力可以通过其他部门的评价、合作项目的完成情况以及在协调会议中的表现等来评估。
四、考核结果与激励措施1.根据考核结果，制定班组长的绩效评级。
评级结果可以分为优秀、良好、合格、待改进等。
评级结果应该与考核指标的权重相对应。
2.根据绩效评级，给予相应的激励措施，包括但不限于薪资调整、晋升机会、培训机会、表彰奖励等。
激励措施应该具有吸引力和激励性，以激励班组长提高工作表现。
3.根据考核结果，及时与班组长进行反馈和沟通，明确优点和待改进的地方，提供建议和支持，以帮助班组长改进工作，提高绩效水平。
车间班长薪资绩效管理方案
车间班长薪资绩效管理方案为充分发挥各班组长的工作积极性和管理才能，在公司给予的良好平台下，通过努力奋斗而实现个人的可观收入和提高企业生产效益。
特制订方案如下：
方案一、
1、提成奖励：各班组长原有底薪不变地情况下，根据各班组
现有车工人数和2020年7月份各班组车工计件工资总额为基
数：各班组车工月计件工资总额超过1000元（含）至2000
元以内的，班组长提成超额10%的提成奖金；各班组车工月
计件工资总额超过2000元（含）至3000元以内的，班组长
提成超额15%的提成奖金；各班组车工月计件工资总额超过
3000元（含）以上的，班组长提成超额20%的提成奖金。
2、处罚：各班组车工月计件工资总额低于2020年7月份各班
组车工计件工资总额的90%，处罚班组长原有底薪的5%作为
处罚；各班组车工月计件工资总额低于2020年7月份各班组
车工计件工资总额的80%，处罚班组长原有底薪的10%作为
处罚；各班组车工月计件工资总额低于2020年7月份各班组
车工计件工资总额的70%，处罚班组长原有底薪的20%作为
处罚。
方案二、各班组长底薪设定为1500-1800元，班组长提成各班组生产款式单价的6%（相当于0.1元/件）作为提成奖金。
班组长绩效考核方案
班组长绩效考核方案一、背景和目的：班组长作为中层管理者，承担着协调、组织、指导和监督团队工作的责任。
他们的工作表现直接影响着团队的工作效率和成果。
因此，对班组长进行绩效考核，能够促进班组长的成长和发展，进一步提高团队的整体绩效。
二、考核指标和权重：1.任务完成能力（30%）：评估班组长在规定时间内完成工作任务的能力，包括任务分解、设置计划、组织资源和实施情况等方面。
2.团队管理能力（30%）：评估班组长在协调、组织和指导团队工作方面的能力，包括项目分配、工作计划、沟通协调和问题解决等方面。
3.绩效目标达成率（20%）：评估班组长在实现个人和团队工作目标方面的能力，包括任务量、完成质量和提高效率等方面。
4.协作能力（10%）：评估班组长在与其他部门和团队合作方面的能力，包括信息交流、沟通协调和问题解决等方面。
5.个人素质和自我提升（10%）：评估班组长的个人素质、自我学习和发展的能力，包括学习知识、提升技能和参与培训等方面。
三、评估方法：1.岗位责任和目标设定：明确班组长的岗位职责和工作目标，并与其进行沟通和确认。
2.定期检查和交流：定期与班组长进行工作内容、进展和问题的检查和交流，及时了解并解决存在的问题。
3.绩效结果评估：根据考核指标和权重，对班组长的绩效进行评估和打分。
4.绩效面谈：与班组长进行绩效面谈，共同总结工作成绩、发现问题和制定改进措施，为班组长的个人发展提供指导。
四、绩效考核周期：绩效考核周期可设定为半年或一年，即每半年或每年对班组长进行一次绩效考核。
五、绩效考核结果处理：1.绩效优秀：给予表扬和奖励，如晋升、加薪等。
2.绩效良好：给予肯定和激励，如提供培训、晋升机会等。
3.绩效一般：提出改进意见和指导措施，支持班组长提升工作能力和绩效。
4.绩效不达标：及时发现和处理问题，提供必要的培训和指导，如果问题严重，可以考虑降职或解聘。
六、考核结果的公正性和透明度：1.考核标准和方法应公开透明，让班组长了解和清楚自己的工作表现会被如何评估。
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生产部班组长薪资及绩效考核方案（试行）为了充分发挥一线班组长的职能作用，提高班组长的管理水平，调动班组的积极性，充分体现多劳多得报酬原则，提各班组长及相关岗位员工有效计件效率，减少计时时效。
特制定生产部班组长薪资及绩效考核管理办法。
具体如下：一、生产班组长薪资构成1、模切组、成型组和综合组组长工资构成：基本工资+考核工资①基本工资：以本班组计件人员的月计件薪酬平均值乘以本责任组长的岗位系数为基本工资。
②考核工资=计件总工资／计件时间*（组长上班时间－满勤员工平均上班时间）*考核系数。
③考核系数:在岗位系数的基础上进行加或减得出。
④若考核工资为0时，则在基本工资上进行考核；若考核工资为负数时，考核系数相反计算。
2、生产调度及生产主管工资构成：基本工资+考核工资①基本工资：以车间计件人员的月计件薪酬平均值乘以岗位系数为基本工资。
②考核工资=计件总工资／计件时间*（上班时间－满勤员工平均上班时间）*考核系数。
③考核系数:在岗位系数的基础上进行加或减得出。
3、月计件薪酬总和已含平时和星期日加班在内的加班薪酬支出4、各班组长、调度及主管岗位系数分配：（见表1）表1：各岗位人员岗位系数分配二、生产班组长考核方法1、后道工序班组长考核方法细则1）安全管理本班组当月无安全事故则奖励班组长当月考核系数0.02；发生安全事故，直接经济损失≤500元，班组长当月考核系数扣0.01/次；经济损失在＞500且≤5000元，班组长当月考核系数扣0.02/次；经济损失在＞5000元，班组长当月考核系数扣0.04/次；员工上班喝酒或穿拖鞋而没有及时发现的，正副线长当月考核系数扣0.01/次。
数据来源：医院医药费用。
2）生产成本管理①、计划安排及进度控制由于班组长安排不当造成员工私自拉货或抢货生产，当班班组长当月考核系数扣0.01/次。
由于班组长安排不当造成未按时完成生产任务或延误交货，导致客户停线投诉，当班班组长当月考核系数扣0.02/次。
由于班组长安排不当造成未按时完成生产任务或延误交货，导致客户客户停线并罚款，当班班组长当月考核系数扣0.04/次。
若无上述问题，则奖励班组长当月考核系数0.02。
数据来源有业务部和生产部提供。
②、质量保证当月班组无品质不良投诉，则奖励当班班组长当月考核系数0.05。
因班组员工在作业过程中，人为低级造成不良的错误，如贴错小票、配错面、数量不符等，由生产内部或品质部门发现，班组长当月考核系数扣0.01/次；送到客户并投诉，当班班组长当月考核系数扣0.02/次；若因品质问题造成损失达到《中山华力包装有限公司质量管理条例》处罚标准，应扣考核系数和质量处罚并罚。
因班组人员在作业过程中，首检和复检没有做到位，造成批量性不良，数量≤500Pcs，当班班组长当月考核系数扣0.02/次；数量＞500 Pcs，当班组长考核系数扣0.03/次；送到客户并投诉，当班班组长当月考核系数扣0.04/次，批量性不良按《中山华力包装有限公司质量管理条例》处罚标准和班组长考核系数并罚。
班组人员在作业过程中，因操作不当或人为造成不合格品达到50%，当班班组长当月考核系数扣0.02/次。
班组人员在作业过程中，因品质不良而没有及时填写《不良品反馈单》，造成交货数量不准的，当班班组长当月考核系数扣0.01/次；因反馈不及时导致客户停线，当班班组长当月考核系数扣0.04/次。
数据来源品质部、业务部和生产部。
③、生产辅料及水电控制生产用水、电都达到公司目标，奖励班组长当月考核系数0.01。
生产辅料（油墨、胶水、生产用工具）人为的浪费、人为因素造成辅料的丢失或短缺，当班班组长当月考核系数扣0.01/次。
生产下班或休息时，未及时关水、关电，第一次警告，当班班组长当月考核系数扣0.01/次。
数据来源于品质部和生产部。
3）现场6S管理及其他管理①、现场6S管理公司6S检查小组当月没有发现问题，且生产6S管理人员评分达标，奖励该组班组长当月考核系数0.03。
公司6S检查小组发现同一问题出现两次，该组班组长当月考核系数扣0.02/次；现场6S管理人员提出不达标问题并要求整改而未整改的，第一次警告，第二次则该组班组长当月考核系数扣0.01/次。
考核依据公司6S检查小组和6S管理人员。
②、其他管理异常处理：及时恰当地处理生产过程中出现的各种质量异常、设备异常、停机待料、停机待物等各种问题。
凡属于当班职权范围内应处理的问题，推卸责任不作处理，该组班组长当月考核系数扣0.01/次。
人员管理：本班组上班时有员工打磕睡或睡觉；上班迟到或有员工上班，组长早退、上班时长时间离岗（半小时以上）、弄虚作假、包庇下属。
阳奉阴违、消极对待工作、找种种理由为借口不及时安排、无团队合作精神、因工作失误引发员工罢工行为，该组班组长当月考核系数扣0.01/次。
未按照作业规程及相关改善措施要求执行的；违反《车间管理规定》；假传、误传、漏传公司指令或工作要求、在员工内部谣言惑众、损坏公司形象。
当班班组长当月考核系数扣0.02/次，若产生不良后果，按情节轻重给予相应经济和行政处罚。
数据来源生产部和办公室。
2、调度及调度主管考核方法细则1）计划安排及进度控制由于调度计划安排不当造成未按时完成生产任务或延误交货，导致客户停线投诉，调度当月考核系数扣0.02/次，调度主管当月考核系数扣0.03/次。
由于调度计划安排不当造成未按时完成生产任务或延误交货，导致客户客户停线并罚款，调度当月考核系数扣0.04/次，调度主管当月考核系数扣0.06/次。
若无上述问题，则奖励调度当月考核系数0.02，调度主管当月考核系数0.03。
数据来源业务部和品管部。
2）原纸利用率原纸利用率达到集团要求≥87.5%且≤88%，奖励调度当月考核系数0.01，奖励调度主管当月考核系数0.02；利用率达到＞88%，奖励调度当月考核系数0.02，奖励调度主管当月考核系数0.04。
原纸利用率在≥86%且＜87.5%，调度当月考核系数扣0.01；调度主管当月考核系数扣0.02；原纸利用率＜86%，调度当月考核系数扣0.02；调度主管当月考核系数扣0.04。
原纸利用率考核依据为品管部提供数据。
3、生产主管考核方法细则1）安全管理生产车间当月无安全事故则奖励生产主管当月考核系数0.02；发生安全事故，经济损失在＞500且≤5000元，生产主管当月考核系数扣0.01/次；经济损失在＞5000元，生产主管当月考核系数扣0.02/次。
数据来源：医院医药费用。
2）生产成本管理①、计划安排及进度控制由于安排不当造成未按时完成生产任务或延误交货，导致客户停线投诉，当班主管当月考核系数扣0.02/次。
由于安排不当造成未按时完成生产任务或延误交货，导致客户客户停线并罚款，当班主管当月考核系数扣0.04/次。
若无上述问题，则奖励主管当月考核系数0.02。
数据来源有业务部和生产部提供。
②、原纸利用率原纸利用率达到集团要求≥87.5%且≤88%，奖励生产主管当月考核系数0.02；利用率达到＞88%，奖励生产主管当月考核系数0.04。
原纸利用率在≥86%且＜87.5%，生产主管当月考核系数扣0.04；原纸利用率＜86%，生产主管当月考核系数扣0.04。
原纸利用率考核依据为品管部提供数据。
③、质量保证当月车间无品质不良投诉，则奖励生产主管当月考核系数0.05。
因班组人员在作业过程中，首检和复检没有做到位，造成批量性不良，数量≤500Pcs，当班生产主管当月考核系数扣0.02/次；数量＞500 Pcs，生产主管考核系数扣0.03/次；送到客户并投诉，当班生产主管当月考核系数扣0.04/次，批量性不良按《中山华力包装有限公司质量管理条例》处罚标准和主管考核系数并罚。
④、生产辅料生产用煤、水、电都达到公司目标，奖励生产主管当月考核系数0.01。
生产辅料（油墨、胶水、淀粉、生产用工具）人为的浪费、人为因素造成辅料的丢失或短缺，当班生产主管当月考核系数扣0.01/次。
生产下班或休息时，未及时关水、关电，第一次警告，当班当班生产主管当月考核系数扣0.01/次。
数据来源品质部、业务部和生产部。
⑤、经济损失因班组人员在作业过程中，产生不良品并每月由品管统计经济损失在10万元（不含10万元）以下，奖励生产主管当月考核系数0.04；经济损失在10万元（含10万元）以上，12万元（不含12万元）以下，奖励生产主管当月考核系数0.02；经济损失在12万元（含12万元）以上，15万元（不含12万元）以下，生产主管当月考核系数扣0.02；经济损失在15万元以上（包含15万元），扣罚生产主管当月考核系数0.02。
数据来源于品管部。
3）人员管理①、工作纪律，必须遵守公司各项纪律（含生产部内部纪律），上班时打磕睡或睡觉；上班迟到或有员工上班，组长早退、上班时长时间离岗（半小时以上）、弄虚作假、包庇下属。
②、阳奉阴违、消极对待工作、找种种理由为借口不及时安排、无团队合作精神、因工作失误引发员工罢工行为。
以上情况发生，当班生产主管当月考核系数扣0.02/次。
数据来源办公室及生产部。
4）其他管理①、异常处理及时恰当地处理生产过程中出现的各种质量异常、设备异常、停机待料、停机待物等各种问题。
凡属于当班职权范围内应处理的问题，推卸责任不作处理，当班生产主管当月考核系数扣0.02/次。
数据来源生产部、和设备部。
②、规章制度落实未按照作业规程及相关改善措施要求执行的；违反《车间管理规定》；假传、误传、漏传公司指令或工作要求、在员工内部谣言惑众、损坏公司形象。
生产主管当月考核系数扣0.02/次，若产生不良后果，按情节轻重给予相应经济和行政处罚。
数据来源生产部和办公室。
③、责任心及工作态度对上级安排的任务执行不力，存在弄虚作假、欺上瞒下、对待员工管理方式粗暴等行为，根据当月情况给予考核系数扣0.02-0.1/次。
其他管理内容属于定性指标，由生产部经理及主管经理评定。
以上自2020年1月1日起执行，最终解释权在公司总经理室。
深圳XX包装有限公司 2017-9-28。