组织的变迁
组织演变机理
组织演变机理随着社会的不断发展和变迁，组织也在不断演变和调整，以适应不同的环境和需求。
组织演变机理是指组织在不同的阶段和条件下，所经历的变化和发展过程的规律和原因。
这些机理涉及到组织内部的因素和外部的环境因素，对组织的结构、功能和行为产生着深远的影响。
一、外部环境因素的影响外部环境是组织演变机理中的一个重要因素。
不同的外部环境条件会对组织的发展和演变产生不同的影响。
首先是市场环境的变化。
市场的不断变化和竞争的加剧，迫使组织不断调整和改变自身的战略和运营方式，以适应市场的需求和变化。
其次是技术环境的演进。
科技的不断进步和创新，引发了新的产业和商业模式的出现，对传统组织形态和经营方式提出了挑战，迫使组织进行技术更新和转型。
最后是政府政策和法律法规的变化。
政府的政策和法律法规的变化，会对组织的发展和运营产生直接的影响，组织必须及时调整和适应。
二、内部因素的作用内部因素是组织演变机理中另一个重要的影响因素。
组织的发展和演变取决于其内部的结构和文化。
首先是组织的目标和战略。
组织的目标和战略是组织发展的方向和动力，组织需要根据不同的目标和战略来调整自身的结构和行为。
其次是组织的结构和层级。
组织的结构和层级决定了组织内部的权力和决策机制，不同的结构和层级会导致组织的运作方式和效率产生不同的影响。
最后是组织的文化和价值观。
组织的文化和价值观是组织内部的共同信念和行为准则，它们会影响组织成员的行为和决策，进而影响组织的发展和演变。
三、组织演变的阶段组织的演变过程可以分为不同的阶段。
首先是初始阶段。
在初始阶段，组织通常是一个小规模的实体，创始人通常是组织的决策者和执行者，组织的结构和运作方式相对简单。
其次是成长阶段。
在成长阶段，组织开始扩大规模并增加各种功能部门，组织结构逐渐复杂化，需要更多的管理和协调。
然后是成熟阶段。
在成熟阶段，组织已经形成了相对稳定的结构和运作模式，拥有一定的市场份额和竞争力。
最后是衰退阶段。
村级组织变迁历史
村级组织变迁历史大致可以分为三个阶段：
1.互助组和初级社阶段：新中国成立后，为了发展农业生产和增
强农民抵御自然灾害的能力，农村逐步成立了互助组和初级社。
这些组织是在农村生产资料私有制基础上产生和发展起来的，
农民以自愿互利为原则，实行劳动和生产资料之间的互换，不
涉及农户土地及其他生产资料所有权的变更。
2.人民公社阶段：随着农业合作化的发展，人民公社制度逐渐形
成。
人民公社实行“政社合一”的体制，集体劳动、统一分配，
在一定程度上限制了农民的自主经营权。
3.村民自治阶段：改革开放后，随着家庭联产承包责任制的推行，
农村集体经济组织逐渐解体。
为了解决农村基层治理问题，村
民自治制度开始推行。
村民自治制度以民主选举、民主决策、
民主管理和民主监督为核心内容，旨在实现农民的自我管理、
自我教育和自我服务。
总的来说，村级组织变迁历史是随着中国政治、经济和社会的发展而不断变化的。
从互助组、初级社到人民公社，再到村民自治，不同的历史时期有不同的组织形式和治理模式。
这些变化反映了中国农村基层治理的不断探索和创新。
组织结构变迁的历程
组织结构变迁的历程组织结构是一个企业或组织内部关系的布局和分配方式，为了适应不断变化的环境、市场和员工需求，组织结构也随时进行着变化。
在企业管理的历史长河中，企业通过不断地进行组织结构变革来适应经济和市场发展的趋势，凭借灵活性和创新性在竞争中立于不败之地。
本文将介绍组织结构变革的历程以及其影响。
传统组织结构传统组织结构也被称为“机构式”或“官僚式”组织结构，这种组织结构通常由一组组织部门组成，每个部门都有自己的职能和职责。
部门之间形成层次结构，它们是独立的、互不重叠和互不干涉的。
这种组织结构的优点在于它能够在大规模生产中实现高效的生产和巨大的规模经济。
它还能够使企业分工明确，每个人都清楚自己的职责和职位，从而减少管理成本。
然而，这种组织结构的缺点在于它过于僵化和缺乏灵活性，无法有效地应对变化的市场需求和社会要求。
企业的决策缓慢，部门之间的沟通也相对缓慢，从而严重影响了企业效率和创新力。
形式化组织结构形式化组织结构是传统组织结构的升级版，它包括了各个部门之间的协作和合作。
它是一种更加强调工作流程和规划的组织结构，使一个部门能够更好地协调内部工作和与其他部门的沟通和协调关系。
形式化组织结构比传统组织结构更加灵活，可以更快地调整资源分配和人员配置。
如果传统结构是分层和分散式的，形式化结构基本上是中心化、以及整合的。
通过组织的整合，从而使企业更方便地实现项目管理。
平面组织结构平面组织结构最早出现在20世纪50年代的美国，它是一种相对较新的组织结构模式，旨在实现更加自由、开放的企业文化和更加快速、高效的决策。
平面组织结构的优点在于它允许员工之间实现更多自由的协作，更加平等和负责任。
没有明确的上下级和等级结构，员工可以参与企业的决策和发展，更容易创造出高质量和创新性的产品和服务。
缺点在于架构可以过于松散，而导致企业目标和方向的混乱。
矩阵组织结构矩阵组织结构是一种组织管理方式，有多个职能部门和项目团队分别进行管理。
组织制度变迁的案例
政府机构C管理流程优化
流程简化
取消繁琐审批环节 借助科技手段提高办事效率
信息公开
建立信息公开制度 提高透明度与公信力
员工培训
提升服务意识 强化规范操作培训
NGO组织D文化转型
文化建设
制定文化宣言，塑 造积极向上氛围
跨部门协作
打破部门壁垒，促 进协作交流
员工参与
鼓励员工参与文化 建设，增强凝聚力
价值观碰撞
详细情况介绍
02 成功经验
核心要点总结
03 可借鉴之处
值得借鉴的经验
失败案例分析
在失败案例分析中，我们关注失败原因、所带来的教训和反 思，以及避免类似问题的建议。通过对失败案例的深入分析， 可以更好地提升组织的管理水平和应对能力，避免重复犯错。
制度变迁的管理策略
制定变迁计划
详细计划制定
持续监测与调 整
● 02
第2章 组织制度变迁的案例 分析
公司A组织架构变革
01 背景介绍
市场竞争激烈，组织效率需提升
02 变革方案
扁平化管理结构，精简冗余部门
03 实施效果
员工沟通更畅，决策更迅速
学校B培养模式 改革
学校B着眼于学生发展需 求，对培养模式进行了全 面改革。新的培养模式更 加注重学生自主学习和创 造力培养，取得了显著效 果。
组织制度变迁的案例
制作人：XXX 时间：20XX年X月
目录
第1章 组织制度变迁的背景 第2章 组织制度变迁的案例分析 第3章 组织制度变迁的挑战与应对 第4章 组织制度变迁的经验分享 第5章 组织制度变迁的实践意义 第6章 总结与展望
● 01
第1章 组织制度变迁的背景
组织制度的定义
第十二章 组织变迁
三、组织变迁的方式
（二）正式关系式、非正式关系式和人员式
按照变革的对象，组织变革区分为三种： 正式关系式即以组织中经过正式筹划的、为实现组织的目标 而围绕工作任务展开的人与人或人与机之间的关系变为变革对 象。 非正式关系式是以组织内部未经正式筹划而产生的相互影响 和相互作用关系为变革对象，具体技巧和方法包括相互交往分 析、敏感性训练、群体发展、组际会议和组内人事调解等。
序的变革，以此来实现组织目标。 组织变迁按照涉及的深 度可分为： 第一，精简机构与划小单位； 第二，结构再设计或结构重组；
第三，组织文化变革与滞后。
Байду номын сангаас
二、组织变迁的过程
（三）试验与推广阶段
1、典型实验 注意三个问题 :（ 1）选择适宜的试验地点和规模 ; （ 2 ） 选择适当时机及时发动变革，努力在组织内部形成浓厚的
一、组织变迁的性质
（二）组织变迁的阻力
3、工作方面 如果组织变迁涉及到工作性质和技术方面，例如使用新 机器或采用新技术，也会遭到职工的抵制。 4、社会方面 （1）组织成员在工作中会形成多种多样的非正式人际关 系，这些关系对于满足职工的各种需要能起到帮助作用； （2）小群体的力量； （3）组织结构本身的缺陷； （4）组织中的既得利益者。
一、组织变迁的性质
（二）消除阻力的方法
1、参与沟通 鼓励员工积极参与变迁，是获得职工支持的基本手段。 职工参与变迁是指允许他们对变迁方案提出自己的意见，发 表自己的看法，并将这些意见吸纳到实际变迁中。 2、群体氛围 群体动力学的研究表明，一个群体的凝聚力越强，个人 对群体的归属感、认同感也就越强。 3、善待异己 4、协商对话 组织变迁设计每一个成员的利益，有时使一些人或团体 遭受损失，管理者会尽量与当事人进行协商，说明利害关系。 5、安全保障
组织变迁的概念
组织变迁的概念组织变迁是指组织在其发展过程中发生的变化和转型。
随着时代的发展和经济的变迁，组织也必须相应地进行改变，以适应新的环境和市场需求。
组织变迁涉及到组织结构、组织文化、组织策略以及组织运营等多个方面的变化。
首先，组织结构是组织变迁的一个重要方面。
在组织发展过程中，随着规模的扩大和业务范围的拓展，原有的结构可能会变得不再适应。
组织需要重新设计其结构，以更好地适应新的环境和市场要求。
这可能包括改变部门或团队之间的沟通和合作方式、优化决策层级、重新分配职责和权限等。
组织结构的变迁是一项复杂的工作，需要考虑到组织内外的各种因素，以及智力和经验的总结。
其次，组织文化也是组织变迁过程中需要考虑的重要方面。
组织文化是组织的核心价值观、行为模式和方式，它会影响到组织的决策、员工行为和组织效能。
在组织变迁过程中，特别是在重大变革时期，组织需要重新审视和调整其文化，以确保其与新的战略和目标相一致。
这可能需要改变组织的价值观和信念，调整组织的行为规范和工作方式，以及促进员工对变革的适应和支持。
组织文化的变迁是一项长期而复杂的过程，需要领导层的积极推动和员工的积极参与。
另外，组织策略也是组织变迁的重要内容。
组织的策略是指组织为实现其使命和目标而采取的行动计划和决策。
随着环境的变化，组织需要不断地重新审视和调整其策略，以应对新的挑战和机遇。
这可能包括重新定位组织的市场定位和竞争优势、修订产品或服务的组合、重新定义目标和指标等。
组织策略的变迁是一个长期而动态的过程，需要与市场和顾客需求保持紧密的联系，并且需要领导团队的积极引导和员工的积极参与。
最后，组织运营也是组织变迁的重要内容。
随着市场要求和技术进步的变化，组织需要不断地重新调整其运营模式和流程，以提高效率和灵活性。
这可能包括引入新的技术和工具、改进供应链和物流管理、优化生产和服务流程等。
组织运营的变迁需要领导层的持续关注和员工的积极参与，同时也需要组织内外的合作与协调。
海尔集团企业组织结构的三次变迁分析
海尔集团企业组织结构的三次变迁分析海尔集团是中国最大的家电制造企业，总部位于青岛，业务遍布全球。
在其发展过程中，企业组织结构也经历了多次变迁，不断调整和优化，以适应市场变化和实现持续发展。
本文将分析海尔集团企业组织结构的三次变迁，并探讨这些变迁对企业发展的影响。
第一次变迁：从传统的部门制到全球融合模式海尔集团成立于1984年，最初是一个生产小冰箱的小工厂。
其组织结构采用了传统的部门制，将企业划分为生产部、销售部、财务部等各个部门，各个部门相对独立，部门内部职能划分明确，形成了典型的垂直型组织结构。
在这种组织结构下，信息传递不畅、决策效率低下、资源利用不均衡等问题逐渐显现，制约了企业的发展。
为了适应市场变化和实现全球化发展，海尔集团开始进行组织结构变迁。
1990年，海尔集团提出了“雀巢模式”，即将企业划分为多个小公司，每个小公司拥有自主的生产、销售和经营权，形成了一种更加灵活的组织结构。
这种组织结构下，各个小公司相对独立，可以根据市场需求和区域特点进行灵活的调整和决策，提高了企业的灵活性和市场反应速度。
第二次变迁：从全球融合模式到全球一体化组织架构随着经济全球化的发展，市场竞争越来越激烈，海尔集团在1990年代进一步调整了组织结构，提出了“全球一体化组织架构”理念。
根据这一理念，海尔集团将各个小公司整合成一个全球化的组织，形成了一个横向联合、纵向整合的组织架构。
在这种组织结构下，海尔集团各个部门之间信息共享更加便捷，资源优化配置更加合理，大大提高了企业整体竞争力和市场影响力。
海尔集团还提出了“三五七管理体系”，即“三个头脑、五种能力、七大团队”，在组织架构中加强了团队合作和知识共享，提高了企业的创新能力和市场适应能力。
此次变迁，使得海尔集团在全球范围内具备了更强的竞争力和市场影响力，成为了国际家电制造行业的领军企业。
第三次变迁：从全球一体化组织架构到网络化组织结构随着信息技术的飞速发展和互联网的普及，企业管理模式也面临着全新的挑战和机遇。
组织沿革范文
组织沿革范文组织沿革。
自古以来，人类就有着组织的需求。
组织是人类社会发展的产物，也是人类社会进步的动力。
在漫长的历史长河中，各种组织不断涌现，它们在不同的历史时期、不同的社会形态下，扮演着不同的角色，推动着社会的发展和进步。
组织的沿革，是一个不断变迁、不断发展的过程，它记录着人类社会的发展历程，也反映着人类社会的进步和变革。
组织的起源可以追溯到人类社会的早期。
在原始社会，人们为了生存和发展，开始以家庭、部落、氏族等形式组织起来。
这些早期的组织形式，主要是以血缘关系为基础，人们在其中共同生活、共同劳动、共同战斗，形成了最早的社会组织。
随着生产力的发展和社会关系的变化，人类社会进入了农业社会阶段，各种组织形式也不断发展和壮大。
在这一时期，农业社会的发展，促进了城市的兴起，城市的兴起又促进了各种行业和商业的发展，各种行业和商业的发展又促进了各种行业组织和商会的兴起。
这些组织形式，成为了当时社会生产和生活的重要载体，推动了社会的进步和发展。
随着工业革命的到来，人类社会进入了工业社会阶段。
在这一时期，工业化的进程加快了社会生产力的发展，也促进了各种新的组织形式的涌现。
工厂、企业、工会等组织形式，成为了工业社会的重要组成部分，它们在其中发挥着重要的作用，推动了社会的进步和发展。
随着科技的不断进步和社会的不断发展，各种新的组织形式不断涌现，它们在其中发挥着越来越重要的作用，推动了社会的进步和发展。
如今，随着全球化的进程和信息技术的发展，各种新的组织形式不断涌现，它们在其中发挥着越来越重要的作用，推动了社会的进步和发展。
在这一时期，各种新的组织形式如社交网络、虚拟组织等，成为了当今社会的重要组成部分，它们在其中发挥着重要的作用，推动了社会的进步和发展。
组织的沿革，是一个不断变迁、不断发展的过程。
它记录着人类社会的发展历程，也反映着人类社会的进步和变革。
随着社会的不断发展和进步，各种新的组织形式不断涌现，它们在其中发挥着越来越重要的作用，推动了社会的进步和发展。
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第四部分组织的变迁与发展
第十二章组织的变迁
学时分配：3个学时
教学内容：
第一节组织变迁的性质
一、组织变革的原因
1．组织变革的外部环境
2．组织变革的内部环境
二、组织变革的阻力
1．个人方面
2．经济方面
3．工作方面
4．社会方面
三、消除阻力的方法
1．鼓励参与和积极沟通
2．群体动力的作用
3．正确对待不同意见
4．协商是解决利益纷争的有效工具5．力场分析法
6．给予安全保障
7．变革推动者的作用
应该做的事情：
◆记住大多数人都是安于现状的。
◆在进行变革之前，要事先发出通知。
◆告诉雇员们，变革对他们是有利的。
◆要坦率、诚实地告诉雇员，所要实现的变革对他们的工资和职位有何影响。
◆认识到任何影响群体规范的变革都可能受到集体成员的反对。
◆权衡变革的成本和效益。
◆继续解决变革实施后仍存在的问题。
不应该做的事情：
◆不要假设，只是因为你解释了变革对你的雇员有利他们就会自动地接受任何变革。
◆不要为难或嘲笑怀疑变革的人。
◆不要以解雇或惩罚来威胁那些抵制变革的人。
◆不要低估非正式群体的压力对人们接受变革的影响。
◆不要忽视这样的事实：大多数雇员对变革的短期效益比长期效益更关心。
◆如有必要，不要害怕妥协。
◆不要因为变革而在人与人之间造成一种长期的对立，记住你要同这些人朝夕相处。
第二节组织变革的过程
一、准备与计划阶段
1．创造变革气氛
2．认清组织现状
（1）确诊问题，认识解决问题的必要性和迫切性
组织诊断分为三个步骤：第一，调查现状；第二，分析资料，确认差距；第三，界定问题，分析原因，确定目标
（2）制定解决问题的具体方案
变革方案的制定应考虑如下五个关键的问题：
第一，谁（ｗｈｏ）。
第二，什么（ｗｈａｔ）。
第三，何时（when）。
第四，为什么（ｗｈｙ）。
第五，怎么样（ｈｏｗ）。
二、组织变革的内容
1、以人为中心的组织变革
以人为中心的变革致力于变革人员的态度，以此导致对人员行动方式的修正，从而达到提高工作效率的目的。
（1）在招收选拔新成员时严格标准。
（2）对组织成员进行各种训练，来改变他们的行动方式
2、以工作环境为中心的组织变革
管理人员希望通过工作环境的改变而带动人的行为的变化。
这种方式忽视工作人员的态度，强调非人性的结构和程序的变革，以此来实现组织目标。
第一，精简机构与划小单位
第二，结构再设计或结构重组
第三，组织文化变革与滞后
三、试验与推广阶段
1、典型实验
注意三个问题:（1）选择适宜的试验地点和规模;（2）选择适当时机及时发动变革，努力在组织内部形成浓厚的变革气氛;（3）尽快实现变革成效。
2、全面实施
在大规模的全面实施过程中，由于涉及面更为广泛，面临的局势更为复杂，还会出现各种新情况、新问题，所以应该加强对实施过程的管理，直至实现预期的目标。
四、评价与巩固阶段
1、评价和监控
变革方案的实施可能出现两种倾向：一是执行偏离了方案；二是方案偏离了实际，可能原方案有重大错误，也可能原方案正确，但主客观条件发生了重大变化，使原方案与实际不相符。
2、巩固和稳定
为保证变革结果的巩固和稳定,需要采取合适的行为强化措施,使希望的行为更经常、更可能地发生,不希望的行为得到避免直至完全克服.从而长久保持新的组织状态。
第三节组织变革的方式
一、量变式与质变式
按照变革的程度，组织变革方式分为两种：量变式是以改变组织机构和人员的数量为主的一种变革方式。
变革的重点在于增设或撤销部门单位，增加或减少管理人员等。
质变式是以解决组织的深层次问题有重点的、能使组织效能和内部关系发生
根本变化的一种变革方式。
针对质变的广度区分，可以是局部性的，也可以是全局性的。
二、正式关系式、非正式关系式和人员式
按照变革的对象，组织变革区分为三种：
正式关系式，即以组织中经过正式筹划的、为实现组织的目标而围绕工作任务展开的人与人或人与机之间的关系变为变革对象。
非正式关系式，是以组织内部未经正式筹划而产生的相互影响和相互作用关系为变革对象，具体技巧和方法包括相互交往分析、敏感性训练、群体发展、组际会议和组内人事调解等。
人员式是以改变组织成员的知识、技能、态度和价值观等为对象，具体变革策略包括各种管理发展和教育培训计划。
三、主动思变式和被动应变式
按照变革的力量来源不同，组织变革区分为两种：
主动思变式的动力来源于组织内部，而且是在事先预见的基础上作出变革的决策。
被动应变式是在迫于外部压力的情况下产生的，如由于经济绩效不佳的压力以及宏观行政干预和政治环境的压力而进行的组织变革，都是被动的而不是主动的，是应变而不是思变。
四、突变式和分段发展式
按照变革的进程，组织变革区分为两种:
突变式是在短时间内一次性地变革组织。
这种变革方式雷厉风行、一次到位，解决问题迅速，但由于涉及面广，速度猛，容易引起社会心理震荡，并招致成员
抵制。
分阶段发展式既不是迅猛的革命，也不是逐步的演变，而是在对组织现状和内外条件的全面论断及综合分析的基础上，有计划、有步骤地逐个实现变革的分阶段目标，最终促成变革总目标的实现。
五、强制式、民主式和参与式
按照变革方案的形成过程，组织变革区分为三种：
强制式是指变革涉及者不参加变革方案的制定过程，这样形成的变革方案往往需要通过强制命令来付诸实施。
民主式是与强制式截然相反的方式，指在变革有关人员相互协商的基础上形成变革方案。
参与式，亦称民主集中式，是在变革方案形成过程中既广泛地动员各层次人员参与，又对人们的思想观念有意识地加以引导，以便尽快地形成统一的方案。
六、自上而下式、自下而上式和上下结合式
按照变革起始，组织变革可分为三种方式：自上而下式是指先从变革中、上层管理组织入手，再扩展到整个组织。
自下而上式则是先从基层组织的变革入手，再考虑中、上层组织的变革。
上下结合式，即对组织的上下各方面同时进行组织变革。
第四节组织变迁应注意的问题
一、变革的措施问题
1.切勿把手段当成目的
2.防止急噪冒进
3.增进组织成员之间的沟通，避免损失信息
4.充分认识制度化结构的重要性
5.要针对实际情况，提出适当的变革措施，不能过分依赖咨询专家的意见。
二、变革的观念问题
1.组织规模不是越大越好
2.组织规则并不是越严密越好
3.组织结构的优劣并非以效率为绝对标准
思考题：
1.怎样理解组织变迁的动力根源？
2.试述组织变迁的阻力及消除阻力的方法。
3.简述组织变迁过程中应注意的问题？
作业题（参阅附录）：
（1）调整组织结构与组织管理是什么样的关系？
（2）怎样确定调整组织结构的时间表？
（3）决定组织变革的因素包括哪些？
（4）微软公司的每一次组织变革都推动了公司的快速发展，它对我国同类企业的发展有何借鉴意义？。