2016年绩效考核工作方案
2016年工资和绩效考核办法修定稿
2016年＊＊*＊＊*公司工资和绩效考核办法约定四大公约：市场化、标准化、合作化、透明化。
市场化：就是用市场的思维意识来建立、践行我们组织的所有约定。
标准化：一切标准必须数值化、量化、流程化,企业的死穴就是没有标准化或标准化不清。
合作化:万事都是价值决定的,企业只是一个平台，请用当下的利润业绩说话。
市场就像篮球场，瞬息万变，唯一不变的还是变化，由此我们共同建立变化约定：企业薪酬、晋升一切变化正常.原来我们推崇销售冠军,销售冠军固然是我们企业的优秀员工，但一个优秀员工,他不能影响别人，永远是个人英雄主义，企业要发展，不是靠几个人的单打独斗,要靠优秀的团队，靠一伙人影响另一伙人，今天我们更推崇优秀团队，推崇和培养有能力影响团队和带领团队的企业的精英。
一、员工的基本工资按公司《员工职业生涯规划》执行,试用期1800元，正式2000元，员工分二星2200元、三星2400元、四星2600元，部门经理分也同样分二星2400元、三星2600元、四星2800元，每两月考核一次。
员工有驾驶证的为公司开车，给责任工资每1公里补助0.5元（给了开车职务工资的没有此补助）,出现违章扣分罚款，扣分由开车人负责，罚款公司承担，出现事故赔钱，公司承担一半,把车损坏换件维修，全由当时人承担。
二、各部门的月基本任务，基本任务会根据成本和公司资源及市场随时调整三、绩效工资提成原则：本公司考核办法涉及的提成全部是毛利润提成，每个业务部门的业务员必须承担本部门的费用和成本，如网吧行业部，每个业务员只要到这个部门来,就必须承担每月每人5000元的工资及补助、技术部、维护费用、售后返修费用和管理费用及财务费用，而且除了正常工资和劳保福利不计算成本减当期利润外，其他如在外的中餐补贴、装机费、上门服务费、加班补助、送货运费、外包费、超期利息、开票税金等都计算成本.本月本部门任务是保底成本任务×本月系数，完成本月任务的80%以上保底提成4%,完成本月任务90％以上，提成5％，超额完成，超额部分提成30％；未完成本月任务的80%,无保底提成,每个区域或某人保本任务完不成，差多少，按10％扣除工资，每个区域或某人保本任务完不成80%，差多少，按15%扣工资，每个区域保本任务完不成70％，差多少，按20%扣工资，未完成60%，差多少，按25%扣工资,未完成50％，差多少，按30%扣工资，不够扣的，扣责任挂账。
财政绩效考核办法
财政绩效考核办法第⼀条为加快推进财政科学化精细化管理，切实提⾼各级财政管理⽔平，根据省财政厅《省对下财政管理综合绩效考评办法》精神及市⽬标考核办关于对区(县)政府年度重点⼯作任务实⾏绩效⽬标考核的有关要求，结合我市实际，特制定本办法。
第⼆条绩效考评的主要依据：(⼀)国家和省、市制定的相关法律、法规和规章制度;(⼆)、市政府制定的全市国民经济与社会发展规划和相关政策;(三)财政部门制定的预算管理制度;(四)、市政府有关⽬标(绩效)考核的⽂件;(五)各级⼈⼤会审议通过的预(决)算报告，审计报告，以及财政监督检查报告;(六)其他。
第⼆章绩效考评指标第三条市对下财政管理综合绩效考评指标主要包括：(⼀)财政收⼊完成情况。
(⼆)争取项⽬资⾦完成情况。
(三)预算编制的完整性及收⽀平衡情况。
(四)⽀出预算执⾏情况。
重点考评每⽉财政⽀出均衡度、全年预算执⾏率及重点民⽣⽀出保障及绩效等情况。
(五)财政管理情况。
重点考评财政资⾦使⽤监管、县级基本财⼒保障、财政基础管理及重点调研课题开展等情况。
(六)各项财政改⾰推进情况。
重点考评预算绩效管理、乡镇财政管理、国库集中⽀付等各项改⾰推进情况。
第四条市财政每年根据财政⼯作安排及重点任务，适时补充完善和调整市对下财政管理综合绩效考评指标，并针对不同地区预算管理任务和特点，合理设定各区(县)共性指标和个性指标。
第三章绩效⽬标管理第五条每年2⽉底前，市财政部门制定和下发市对区(县)财政管理综合绩效考评⼯作总体⽅案，明确绩效考评指标和绩效⽬标。
2011年的考评指标及绩效⽬标，由市财政部门另⾏制定和下发。
第六条按市上的相关要求，各区(县)财政部门应及时研究制定本地区年度绩效考评⼯作具体实施⽅案，分解落实本区县的绩效⽬标，并于3⽉15⽇前报市财政备案。
第七条建⽴健全绩效督导检查机制。
预算执⾏过程中，上级财政应加强对下级财政绩效⽬标完成情况的跟踪管理、督促检查，随时了解掌握⼯作进展，定期采集绩效信息，加以研究分析。
网格管理员工作开展情况绩效考核办法
除各社区建立的台账外，各网格管理员必须对自己辖区的上访重点人员、刑释人员、精神病人、吸毒人员、社会闲散青少年等特殊人员逐一登记，要有详细的家庭情况记录和上门走访记录，无记录的扣5分，漏管失控1人次扣5分。
5.矛盾纠纷排查化解（20分）
因工作不负责，导致民转刑案件的，一件扣10分；导致民转治案件的，一件扣5分。网格管理员对自己辖区的纠纷调处要做好登记，有矛盾纠纷调处但无相关记录不得分。
（2）信息采集（10分）。对网格内用人单位信息以及劳动用工信息进行数据采集，并做好相关记录。
2.平安建设宣传（20分）
网格管理员要对市、县、乡镇（街道）的平安建设工作开展宣传并及时发放市、县、乡镇（街道）平安建设宣传资料，宣传资料发放不到位的，发现1次扣1分。随机抽查20个辖区群众，对网格管理员和平安建设的知晓率均达到90%以上的得20分；达不到90%每低一个百分点扣0.5分。
（2）信息采集（10分）。对网格内用人单位信息以及劳动用工信息进行数据采集，并做好相关记录。
2.平安建设宣传（20分）
网格管理员要对市、县、乡镇（街道）的平安建设工作开展宣传并及时发放市、县、乡镇（街道）平安建设宣传资料，宣传资料发放不到位的，发现1次扣1分。随机抽查20个辖区群众，对网格管理员和平安建设的知晓率均达到90%以上的得20分；达不到90%每低一个百分点扣0.5分。
8、辞退审批制度。村（社区）网格管理员原则上实行一年一聘。对考核不合格，不能胜任工作和有其他违纪行为的网格员，由村（社区）提出意见，经乡镇（街道）综治办审核批准，予以辞退。
9、补充增量制度。遵循“定岗竞争、公开选拔、择优聘用”的原则，对空缺的村（社区）网格管理员职位，由村（社区）按照相关规定进行公开招聘补充，并报乡镇（街道）综治办备案，乡镇（街道）综治办汇总后报县综治办备案。
县统计局绩效考核方案
2016年华容县部门统计工作目标管理与绩
效考核办法
为夯实统计基层基础，规范部门统计工作，健全完善正确的部门统计工作客观评价机制、有效激励机制和严格约束机制，提高部门统计人员业务能力，形成自我加压、争创一流的良好工作氛围，确保全面完成县委、县政府布置的各项工作目标任务，特制定本办法。
一、适用范围
本办法适用于县直相关部门统计工作。
二、考核内容
县直相关部门的统计基础、统计报表、普查工作、统计服务、统计执法等工作。
三、组织实施
考核工作在县绩效办的统一领导下，由县统计局具体负责实施，对县直相关部门统计工作实行年度考核。
县统计局成立华容县统计工作目标管理考核领导小组，由局长任组长，副局长任副组长，各科室长为成员。
领导小组办公室设综合科，负责收集、整理、汇总、记录考核相关情况，考核结果按县绩效考核要求时间提供发布。
四、实施细则
参见《县直相关部门统计工作年度目标管理考核计分细则》。
五、结果运用
根据部门年度考核总分确定其绩效等次，并报县绩效办作为县对县直部门绩效考核中统计工作的计分依据。
按得分进行排序，其中20%以内的单位评为优秀，50%以内的单位评为良好，5%以上的单位评为基本合格和不合格，其余单位为合格。
六、本考核办法自发布之日起实施。
县直相关部门统计工作年度目标管理考核计分细则。
年度科学发展绩效考核办法
日照市质量技术监督局2016年度科学发展绩效考核实施办法(征求意见稿）为做好2016年度科学发展绩效考核工作，进一步提高管理水平和工作效率，建立职责明确、办事高效、运行规范、令行禁止的管理机制以及科学的政绩考核体系和奖惩机制，结合市委组织部、市人社局等部门有关工作要求，制定本办法。
一、考核原则（一）实事求是,客观公正。
以事实为依据，通过综合考核,力争客观反映和评价各科室、事业单位的工作风貌和工作实绩。
(二）科学合理，操作性强。
在突出工作重点的基础上，量化考核指标，注重实用性、可操作性,便于考核工作的实施。
（三）奖惩结合，注重实效。
考核结果作为实施奖惩的重要依据，以考核促进工作落实,达到提质增效的目的.二、考核范围市局各科室、所属事业单位，各区县质监局(市场监管局）。
三、考核体系实行千分制考核，满分1000分，结合日常工作考核与年终集中考核进行评价。
考核内容由职能目标、共性目标、工作创新、年终评议四部分及加分、一票否决事项组成.（一)职能目标分为基础职能、重点业务两个方面。
1、基础职能参照市政府办公室《日照市质量技术监督局主要职责内设机构和人员编制规定》、市局《机关科室职责》及相关法律、法规、规范对质监部门职能的规定确定，包括未列入“重点业务”，但各单位应该履行的职能工作.2、重点业务主要根据《2016年度日照质量技术监督工作要点》,结合市考核办《日照市科学发展综合考核指标考核要点与评分标准》、市编办《年度市直事业单位职能工作目标（公益服务效能指标）及考核评分细则》等内容确定.(二)共性目标包括组织建设、队伍建设、廉政建设、作风建设、资产管理、精神文明、志愿服务、卫生节能、遵章守纪、工作效能等方面。
根据各科室、所属事业单位、区县局工作性质的不同，确定不同方面的考核内容和分值.(三）工作创新各单位2016年度开展的，包括职能业务、机关党建等各方面管理、制度、技术、服务创新项目，分析其社会效益和经济效益，展现在全国、全省质监系统及全市层面以上的首创工作、在全市质监系统首次开展工作的有关内容。
2016年咨询师绩效考核方案V7.0
咨询师考核方案一、目的：为更好的规范与明确校区咨询师的绩效考核，根据公司的发展规划以及实际的情况，特制定本考核方案。
二、适用范围：所有咨询师三、职位级别晋升/降级考核标准薪资构成：基础工资+奖金提成基础工资=浮动工资+餐补1、职位级别对应的基本工资1）、2星咨询师A、季度招生人数达到10人或季度业绩达到18万元，可晋升为2星咨询师；B、季度招生人数不足10人或季度业绩不足18万元，予以转岗或辞退；2）、3星咨询师A、季度招生人数达到15人或季度业绩达到36万元，可晋升为3星咨询师；B、季度招生人数不足15人或季度业绩不足36万元，予以降级；3）、4星咨询师A、季度招生人数达到21人或季度业绩达到100万元，可晋升为4星咨询师；B、季度招生人数不足21人或季度业绩不足100万元，予以降级；4）、5星咨询师A、季度招生人数达到30人或季度业绩达到300万元，可晋升为5星咨询师；B、季度招生人数不足30人或季度业绩不足300万元，予以降级；C、季度内成功培养不少于2名4星咨询师或者不少于3名3星咨询师，可申请晋升为校区咨询主任。
2、餐补：10元/天3、月度底薪浮动制度底薪浮动制，底薪浮动与咨询师新签人头或新签业绩对应考核四、新签人头奖金：新签单笔≥5000元以上，方可享受新签人头奖金（只限1对1新签）备注：A )咨询师续费不享受新签人数奖金。
B）咨询师常规1对1签约单笔金额不得低于5000元，否则不计入新签人头。
C) 班课新签收费单笔≥5000元，可计入月度保底薪人头考核，不计入新签人头奖金激励。
D) 三个月之内发生退费，扣除相应招生人头奖金。
五.退费考核处罚A）以申请退费时间为准，如超过4个月且发生课时，扣除所得提成奖金的50%。
B ) 以申请退费时间为准，如超过12个月且发生课时，则不扣除签单人所得提成奖金。
2016年修理厂绩效考核管理办法
修理厂修理人员工资管理办法
为建立科学合理规范的员工工资考核制度，调动职工积极性，提高修理厂的管理效率和经济效益，从而增加员工的工资收入，协助公司持续快速健康发展，特制定《修理厂修人员工资管理办法》。
第一、工资制度
根据修理厂本身的特点，规定本厂修理员工的工资由岗位工资（基本工资）和绩效工资及奖励组成：
工资收入=岗位工资+绩效工资+奖励
1、岗位工资
岗位工资制是根据岗位的劳动责任、劳动技能、劳动强度、劳动条件和岗位对公司的贡献程度确定岗位等级，根据职工的能力资质和技术水平调整岗位档次，确定工资收入的工资制度。
修理厂规定：主修理师傅岗位工资为3000元；电工岗位工资为1000元；学徒工岗位工资为600元。
2、绩效工资
绩效工资是修理厂领导对职工个人进行业绩考核，依据当月考核结果和修理厂的效益，员工得到的工资；考核总分为100分，每一分对应的绩效工资为10元。
员工考核表格如下：。
关于商场现场管理部实施绩效考核的通知
XX商业管理有限公司文件[2016] 第001号文件关于现场管理部绩效考核方案的决定为提升员工工作主动性，充分体现多劳多得，少劳少得，不劳不得的公开、公平、公正原则，现经公司研究决定，对现场管理部员工开展绩效考核，具体方案如下：一、考核时间：2016年1月1日——12月31日二、考核区域：-1F——3F三、考核人员：现场管理部全体人员四、四、考核项目：（一）毛利额：根据确定的各楼层毛利额任务指标进行以季度为单位的考核。
1、毛利额收益范围：各楼层租金、物业、管理费；实际销售额、广宣、积分、耗材扣点；各项以楼层为主体的罚款、赞助费、租金收益。
2、毛利额考核方案：1）完成任务的90%（含）—100%（不含），基本工资不奖不罚；2）完成任务高于100%（含），按照完成的百分比发放基本工资；3）完成任务低于90%（不含），按照完成的百分比发放基本工资。
3、此项经理级以现场管理部为单位执行考核，其余人员以楼层为单位执行考核。
（二）空铺率：根据确定的各现场管理部楼层实用面积任务指标进行以月度为单位的考核。
1、空铺率概念：以每月自然月末为截止日，各现场管理部实际不产生收益区域面积与实用面积任务指标的比例。
2、空铺率考核方案：1）低于5%（不含）—0%（不含），奖励基本工资的5%；2）达到0%（含）以上，奖励基本工资的10%；3）实际产生收益区域（合同须为6个月及以上）面积达不到各现场管理部楼层实用面积任务指标80%（不含）的，扣除基本工资的10%。
（三）招商奖励：根据确定的各楼层区域规划图铺位任务指标进行以季度为单位的奖励。
1、招商奖励范围：各楼层区域规划图铺位内所有因空铺、末尾淘汰、新商户入驻调整引发的招商区域面积。
2、招商奖励方案：1）按招商面积50元/㎡进行奖励；2）低于公司租金标准的按招商面积20元/㎡进行奖励；3、此项以楼层为单位进行奖金分配，经理：奖金总额的30%、主管级：奖金总额的30%除以人数、领班：奖金总额的40%除以人数。
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绩效考核工作方案
绩效考核，也称绩效考评，是针对企业中每位员工所承担的工作，通过应用各种科学的方法，对员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，并将评价结果反馈给员工的过程。
绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略的一种管理活动。
绩效管理是通过对企业战略的建立、目标的分解、业
绩的评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现企业战略及目标的一种管理方法。
绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，从而改进并提高企业的绩效水平。
一、绩效指标设计
1. 绩效指标
绩效指标是一种行为的信号，通常是以量化的形式来表述某种活动特征的一种测量工具，这种测量既可以是绝对性的，也可以是相对性的。
2. 绩效指标设计的原则
（1）具体的（Specific）
绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的而是应该适度细化，并且随情境变化而发生变化。
（2）可度量的（Measurable）
绩效指标或者是数量化的或者是行为化的，同时需验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。
（3）可实现的（Attainable）
绩效指标在付出努力的情况下是可实现的，主要是为了避免设立过高或过低的目标，从而失去了设立该考核指标的意义。
（4）现实的（Realistic）
绩效指标是实实在在的，是可以证明和观察得到的，是现实的而并不是假设的。
（5）有时限的（Time-bound）
绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效率的一种表现。
二、绩效考核方法
（一）关键业绩指标绩效考核法
1. 关键业绩指标概述
关键业绩指标（Key Performance Indicators，KPI），是通过对组织部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。
关键业绩指标设计的思想是通过把影响80%工作的20%关键行为进行量化设计，变成可操作性的目标，从而提高绩效考核的效率。
关
键业绩指标的个数一般控制在5~12个之间。
2.关键业绩指标考核法操作流程
关键业绩指标考核法的操作流程，如图1-2所示。
图1-2 关键业绩指标考核法的操作流程
（1）明确企业总体战略目标
根据企业的战略方向，从增加利润、提升盈利能力、提高员工素
质等角度分别确定企业的战略重点，并运用关键业绩指标的设计方法进行分析，从而明确企业总体战略目标。
（2）确定企业的战略支目标
将企业的总体战略目标按照部的某些主要业务流程分解为几项
主要的支持性子目标。
（3）部流程的整合与分析
以部流程整合为基础的关键业绩指标设计，将使员工知道自己的指标和职责是为哪一个流程服务的，对其他部门乃至企业的整体运作会产生什么样的影响。
所以说，要进行关键业绩指标细化的前提是进行部流程整合与分析。
（4）部门级关键业绩指标的提取
通过对组织架构与部门职能的理解，对企业战略支目标进行分
解。
在分解的同时要注意根据各个部门的职能对分解的指标进行调整补充，并兼顾其与部门分管上级的指标关联度。
（5）形成关键业绩指标体系
根据部门关键业绩指标、业务流程以及各岗位的工作说明书，对部门目标进行分解。
根据岗位职责对个人关键业绩指标进行修正与补明确企业总
体战略目标确定企业的战略支目标内部流程的整合与分析部门级关键业绩指标
的提取形成关键业绩指标体系
充，建立企业目标、流程、职能与职位相统一的关键业绩指标体系。
（二）平衡记分卡绩效考核法
1. 平衡记分卡概述
平衡记分卡（Balanced Score Card,BSC ）始创于1992年，是由哈佛大学商学院教授罗伯特·卡普兰和复兴国际方案总裁戴维·设
计的。
平衡记分卡将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来并把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，
以实现战略和绩效的有机结合。
平衡记分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了传统绩效考核的财务指标，又通过增加顾客满意度、部流程、学习和成长等业务指标来补充说明财务指标，使整个绩效考核体系更趋完善。
2. 平衡记分卡考核法操作流程
平衡记分卡考核法的操作流程，如图1-3所示。
图1-3 平衡记分卡考核法的操作流程
（1）建立企业的远景和战略任务
通过调查采集企业各种相关信息资料，运用态势（
Strengths 、Weaknesses 、Opportunities 、Threats ，SWOT ）分析、目标市场价值
定位分析等方法对企业外部环境和现状进行系统全面的分析，
进而确立企业的远景和战略任务。
建立企业
的远景和
战略任务就远景和战略任务达成共识量化考核指标的确定企业内部的沟通与教育绩效目标值的确定绩效考核的实施绩效考核指标的调整
（2）就远景和战略任务达成共识
与企业的所有员工沟通企业的远景与战略任务，使其对企业的远景和战略任务达成共识。
根据企业的战略，从财务、客户、部运营、
学习发展四个方面设定具体的绩效考核指标。
（3）确定量化考核指标
为上述四个方面的目标找出具体的、可量化的业绩考核指标。
（4）企业部的沟通与教育
加强企业的部沟通，利用各种信息传输的渠道和手段，如刊物、
宣传栏、电视、广播、标语、会议等，对企业的远景规划与战略构想
在全体员工中进行深入的传达和解释，并把绩效目标以及具体的衡量指标逐级落实到各级组织，乃至基层的每一位员工。
（5）绩效目标值的确定
确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字，并与企业的
计划和预算相结合。
将每年企业员工的浮动薪酬与绩效目标值的完成程度挂钩，形成绩效奖惩机制。
（6）绩效考核的实施
为切实保障平衡记分卡的顺利实施，应当不断强化各种管理基础工作，完善人力资源信息系统，加强定编、定岗、定员、定额，促进
员工关系和谐，注重员工培训与开发。
（7）绩效考核指标调整
考核结束后，及时汇报企业各个部门的绩效考核结果，听取员工的意见，通过评估与反馈分析，对相关考核指标做出调整。
三、绩效考核实施
公司成立薪酬与绩效管理委员会，向公司董事会负责。
委员会下设绩效管理工作小组作为绩效管理工作的常设机构，统一组织各分、
子公司，各部门具体实施绩效管理工作。
绩效组织成员在当年公布的绩效管理实施细则中列明。
（一）薪酬与绩效管理委员会
全面管理公司的薪酬与绩效管理工作。
主要职责权限为：
1．制定高级管理人员薪酬与考核方案及计划；
2．按照董事会通过的工作目标，审查在公司中、高级管理人员
的履行职责情况并对其进行绩效考评;
3．制定公司其他岗位薪酬与考核政策、制度；
4．制定公司激励、奖励政策，负责对公司薪酬制度与考核制度
执行情况进行监督并向董事会提出改进意见。
5．根据年度目标责任及当年绩效管理实施细则，确定中、高层
管理人员关键绩效指标及考核标准
6.委员会成员：董事长、总经理、副总经理、分公司负责人、各总监。
（二）绩效管理工作小组
1.制订公司绩效管理办法及绩效管理实施细则并负责推行实施；
2.跟踪绩效管理过程，评价绩效管理的效果；
3.根据绩效目标达成情况，提出改进和提高建议；
4.受理并解决绩效申诉事宜。
5. 确定所属员工关键绩效指标及考核标准
6.工作小组成员：总经理、副总经理、分公司负责人、各总监、
各部门经理。
（三）绩效管理职能部门（人力资源部）
1.作为绩效管理工作的职能管理部门，负责绩效管理日常工作；
2.绩效计划实施周期，及时跟进各单位的实施情况，提供绩效管理工作的相关指导与支持；
3.汇总、分析各单位绩效管理结果；
4.负责各单位绩效管理结果的备案。
（四）绩效管理执行部门（指公司各部门、公司所属各分支机构）
1.结合本单位实际，制定本单位对员工的绩效管理实施细则，并负责组织实施；
2.根据公司下达的经营目标，有效进行目标分解，指导员工确定绩效目标；
3.及时跟进员工绩效实施过程，确保员工顺利完成绩效目标；
4.及时、客观、公正地对员工进行考核、评估与反馈。
审核汇总
绩效结果，并按要求将绩效管理结果报公司绩效管理职能部门备案；
5.通过沟通、指导、培训等途径，针对性地提出员工绩效改进和
提高建议与意见。
四、工作安排：
（一）薪酬与绩效管理委员会会议：时间：10月初
1．确定公司2016年度经营目标：公司高层讨论并确定年度经营
目标，财务部据此进行财务预算，明确2016年公司经营指标（总收入，总支出，利润），各分公司、各部门收入、费用预算明确；
2．确定中高层2016年管理考核指标；
3．确定2016年薪酬绩效体系。
（二）常设小组工作会议：时间：10月日
确定员工2016年月、年度考核指标。
（三）人力资源部整理考核指标，形成绩效考核指标体系。
（四）考核试行：2016年 1月- 3月，检验评估考核效果，改进考核方法，领导审核批准。
（五）绩效考核正式推行：2016年 4月。
请领导审阅。
丁佩军 2015.7.24。