并购整合协同效应中产生的企业文化
企业并购中的企业文化整合
企业并购中的企业文化整合摘要：不同企业之间在企业文化方面存在明显的差异，一个企业兼并另一个企业，井非简单地用一种企业文化代替另一种企业文化，而需要结合兼并双方的文化上的差异性，采取多样化的形式进行整合。
只有进行文化整合，才能充分发挥重组效应。
关键词：企业并购；企业文化；文化整合；整合策略；整合模式1 引言2017中国投资年会上发布了《2017年中国企业并购市场发展趋势研究报告》，该报告指出2016年中国企业作为买方进行的出境并购金额已连续3年增长，达到458亿美元，相比较于2015年与2012年分别增长10.49%与14.49%。
根据投中信息统计,2016年中国企业出境并购失败规模为158亿美元,较2015年大幅增长。
除了政策、市场、技术等方面的原因，在企业之间的并购重组活动中，人们往往重视企业有形资产和无形资产的合并重组，却忽略了企业之间文化的合并和融合，忽略了作为企业生产经营活动中最具主观能动性的人的因素，结果事与愿违。
2 论文正文2.1企业并购2.1.1企业并购的内涵企业并购在西方经济理论界它包括了合并、兼并、收购、接管等含义（我国公司法把合并区分为吸收合并与新设合并）。
“合并”，即新设合并，指参与合并的各公司都终止，均成为一个新成立公司的组成部分。
“兼并”，即吸收合并，指一家公司吸收其他公司而成为承继公司，其他公司解散。
“收购’，即取得全部或部分所有权的特定方式。
“接管”，即取得控制权或经营权的情形。
在现实经济活动中，绝大部分的并购行为都可以归入“兼并”一类。
2.2企业文化整合企业文化指在企业生产经营活动中形成的，具有本企业特色的价值观念、行为准则、道德规范、风气习惯、信念原则等意识形态的总和。
2.2.1企业文化整合的含义企业并购的文化整合，指对企业并购中不同企业文化冲突的管理，是文化从冲突到认同、再到重塑的过程。
从企业文化角度看，企业并购的过程也是两种企业文化的交汇、冲突、融合的过程。
并购后如何整合不同的企业文化
并购后如何整合不同的企业文化在当今竞争激烈的商业世界中，企业并购已成为企业发展和扩张的常见策略。
然而，并购后的整合过程往往充满挑战，其中不同企业文化的整合更是关键的一环。
成功整合企业文化可以促进协同效应的发挥，提升企业的竞争力；反之，如果整合不当，则可能导致内部冲突、人才流失，甚至影响并购的最终成果。
首先，我们需要明确企业文化的内涵和重要性。
企业文化不仅仅是企业的标识、口号或规章制度，它更体现在企业的价值观、行为准则、工作方式以及员工之间的沟通和互动模式中。
一个积极、健康的企业文化能够激发员工的创造力和工作热情，提高企业的运营效率和市场竞争力。
在并购过程中，不同企业的文化差异可能体现在多个方面。
比如，有的企业注重创新和冒险，鼓励员工大胆尝试新的想法和业务模式；而有的企业则更强调稳定和风险控制，决策过程相对保守。
在管理风格上，有的企业倾向于集权式管理，高层决策占据主导；而有的企业则倡导分权式管理，给予基层员工更多的自主权。
此外，在工作节奏、团队合作方式、员工激励机制等方面，不同企业也可能存在显著差异。
那么，在并购后如何有效地整合这些不同的企业文化呢？第一步，进行全面深入的文化评估是至关重要的。
这需要对并购双方的企业文化进行详细的调查和分析，了解其核心价值观、行为规范、组织氛围等方面的特点。
可以通过问卷调查、员工访谈、小组讨论等方式收集信息，确保对双方企业文化有一个客观、准确的认识。
在评估的基础上，制定明确的文化整合策略。
整合策略可以分为几种类型，如融合型、吸收型、隔离型等。
融合型策略是将双方企业文化中的优秀元素进行融合，形成新的共同文化；吸收型策略则是以一方企业文化为主导，吸收另一方的有益成分；隔离型策略适用于双方业务独立性较强，且文化差异较大的情况，暂时保持各自文化的独立性。
接下来，建立有效的沟通机制是推动文化整合的关键。
沟通应该贯穿于整个整合过程的始终，让员工了解文化整合的目标、意义和进展情况。
并购中的企业文化整合分析
并购中的企业文化整合分析标题一：企业文化的定义和作用企业文化是企业内部形成的一种特有的思想、行为、价值观和规范等的集合，它是企业长期和稳定的人文环境，是企业内部各种文化的总和。
企业文化在今天有着重要的作用：一方面，企业文化可以帮助企业建立起独特的个性和风格，激发员工的情感归属感和团队意识，加强企业内部的凝聚力和稳定性；另一方面，它还可以塑造企业的品牌形象和口碑，提高企业在消费者心中的认可度和影响力，为企业的长远发展奠定基础。
总结：企业文化是企业内部的一种独特的集体气氛和行为方式，它在企业长期发展中发挥着重要的作用。
标题二：企业文化整合的必要性和现实意义随着企业经营规模的不断扩大和并购重组的加剧，企业之间的文化冲突和差异也越来越大。
而在此过程中，如果不进行有效的企业文化整合，就会给企业的发展带来极大的不利影响，甚至可能导致企业的失败。
因此，企业文化整合具有必要性和现实意义。
整合好企业文化可以在保持原有文化特征的基础上，充分利用各方面的优秀资源，协调不同文化的差异而形成新的统一的企业文化，进而达到提升企业整体实力的目的。
总结：企业在进行并购重组时，必须进行有效的企业文化整合，以协调不同文化之间的差异，提升企业整体实力。
标题三：并购中的企业文化差异分析和整合目标制定企业文化与企业成长历程、管理制度、市场规模等因素密不可分，因而在不同的企业中，既存在相似的文化特征，也存在明显的文化差异。
因此，在进行企业并购时，首先要进行企业文化差异性分析，确定各方面的文化特点与差异，为企业文化整合做好准备工作。
同时，还需要根据分析结果制定出明确具体的整合目标，如打造具有企业个性特点的新文化，调整各方面的文化特点，建立统一的企业文化等。
总结：企业在进行并购时，必须对各方的企业文化进行差异性分析和整合目标的制定，以帮助构建具有独特性的新文化。
标题四：企业文化整合的方法和策略企业文化整合的方法和策略主要包括以下几种：由新文化主导法、保留原有文化法、整合共存法、文化融合法等。
企业并购重组中文化整合和启示
企业并购重组中文化整合和启示企业并购重组是指两个或多个企业通过合并或收购等方式，以实现资源整合、协同发展和提升竞争力的行为。
而在企业并购重组的过程中，文化整合是一项非常重要的任务。
通过文化整合，可以有效地促进企业的各项工作和业务的顺利进行，实现企业整体目标的实现。
以下是企业并购重组中文化整合的重要性和启示的探讨。
首先，文化整合在企业并购重组中起到了至关重要的作用。
企业的文化是组织的灵魂，是企业核心价值观、信念和行为方式的集合体，对企业的发展起着重要的推动作用。
而在并购重组过程中，合并的企业通常都具有不同的文化背景和价值观，这会给文化整合带来一定的难度。
如果不进行有效的文化整合和融合，那么这些不同的文化会导致企业内部的冲突和不和谐，从而阻碍企业的正常运营。
其次，文化整合可以促进企业的协同发展。
在并购重组后，两个或多个企业的资源将得以整合，从而形成更强大的企业实力。
而要实现资源的最大化利用和协同发展，就需要建立一种统一的企业文化。
只有通过文化整合，才能推动各个部门和员工的协作，实现资源在不同部门和团队之间的流动和共享，进而提升企业的创新能力和竞争力。
再次，文化整合可以增强员工的凝聚力和认同感。
在并购重组过程中，员工通常会面临职位变动、工作环境改变等问题，容易引发情绪波动和不稳定因素。
而文化整合可以为员工提供一个共同价值观和文化背景，让他们感到归属感和认同感，从而增强员工的凝聚力和动力。
只有员工凝聚在一起，共同为企业的目标努力，企业才能更好地实现长期发展。
最后，从企业并购重组中的文化整合中我们可以得到一些启示。
首先，文化整合要始终以企业的发展为导向，明确统一的核心价值观和发展目标。
其次，要积极开展信息沟通和互动，及时了解员工的疑虑和问题，针对性解决，避免因文化冲突引发的不和谐和摩擦。
再次，要进行有效的培训和教育，提升员工的文化素质和综合能力，为文化整合提供人才支持和保障。
最后，要建立合理的激励机制，激发员工的创造力和积极性，提高企业的竞争力和效益。
企业并购中文化整合的内容
企业并购中文化整合的内容1. 引言企业并购是当今商业活动中的一项重要策略。
企业通过并购来拓展市场，增加产能，提高竞争优势。
然而，并购往往伴随着不同企业文化的碰撞和整合。
本文将探讨企业并购中文化整合的内容。
首先，介绍什么是文化整合，其重要性以及挑战。
然后，对于成功的文化整合，提出一些具体的建议和实践方法。
2. 文化整合的定义和重要性文化整合是指在企业并购过程中，将不同企业的文化融合为一个整体的过程。
企业文化包括价值观、信念、行为准则等，是组织内部员工共同接受和遵循的规范和行为模式。
文化整合对于企业并购的成功非常重要，因为它能够在多个方面产生积极的影响，包括：•提高员工凝聚力和士气：当不同企业的员工能够接受并融入新的企业文化时，他们会更加积极、忠诚地为企业工作。
•提高组织效率：文化整合可以消除不同企业之间的沟通障碍，提高协同工作和合作的效率。
•提高品牌价值：成功的文化整合将有助于构建一个统一的品牌形象，增强企业的市场竞争力。
3. 文化整合的挑战文化整合并非易事，它面临一些挑战，包括：3.1 差异性不同企业之间可能存在很大的文化差异。
这些差异可能体现在价值观、行为准则、组织结构等方面。
文化差异可能成为沟通和合作的障碍。
3.2 抵触情绪在文化整合过程中，员工可能会出现抵触情绪。
他们可能对新的文化抱有疑虑，担心丧失原有的工作方式和认同感。
3.3 领导力成功的文化整合需要有强有力的领导力。
领导者需要具备跨文化管理的能力，并且能够平衡不同利益方的需求。
4. 成功的文化整合实践为了成功地进行文化整合，以下是一些实践方法和建议：4.1 清晰的沟通沟通是成功的文化整合的关键。
在并购过程中，企业应该及时、透明地向员工传达信息，解释并购的目标和好处。
同时，企业也应该倾听员工的意见和反馈，积极解决疑虑和担忧。
4.2 员工培训和适应为了帮助员工适应新的企业文化，企业可以提供相关培训和培训机会。
这些培训可以涵盖企业历史、价值观、行为规范等。
并购整合协同效应中产生的企业文化
并购整合协同效应中产生的企业文化要想实现协同效应需要对并购企业和目标企业的资源、管理和市场进行整合。
本文通过整合把协同效应产生的文化冲突的消融与整合，提出了相应的整合措施的建议。
标签：协同效应并购整合0引言企业并购的文化整合，指对企业并购中不同企业文化冲突的管理，是并购企业的文化经历冲突－认同－协调－重塑的过程。
在这里我们主要讨论企业文化资源整合，进而解析协同效应的产生和价值创造的实现。
1文化冲突的消融与整合企业文化的整合对于成功与否具有极其重要的作用。
不同的企业具有不同的企业文化，而这种不同的企业文化势必导致企业间的文化冲突，从而导致企业并购后资源整合方面的冲突和整合的效率，进而影响并购整合协同效应的产生。
因此，本文主要从企业文化冲突的产生及整合的角度分析协同效应的实现。
企业文化的含义与特点1.1企业文化整合的内涵简单的说：并购文化整合就是解决两个企业并购后由于文化差异产生的矛盾的过程。
具体而言，企业文化整合是企业在并购过程中将相异或矛盾的文化特质在相互适应、认同后形成一种和谐、协调的文化体系。
它不仅体现于企业的发展战略、经营思想、管理哲学等方面，也深深渗透在企业职工的精神风貌、行为准则、对企业认同感等方面。
1.2企业文化整合的意义企业文化的整合对于成功与否具有及其重要的作用，而是否成功体现在并购价值创造和协同效应的结果上，因此，也就是说，企业文化整合对于价值创造和协同效应的产生有着重要的作用。
davis(1969)是最早研究管理风格在购并中作用的学者之一。
他认为管理风格主要包括：风险偏好；回报周期；权力结构的配置：职能侧重和利润分配。
在大量咨询经验的基础上，davis认为管理风格的差异是取得购并成功的主要障碍。
Buono，Bowditch和Lewis(1985)的研究结果表明，企业文化的差异很有可能是并购不能实现预期目标的主要原因。
Coopers&Lybrandl992年调查了100家并购失败的公司，发现有85％CEO承认，管理风格和公司文化的差异是并购失败的主要原因。
企业文化如何在企业并购和整合中发挥作用
企业文化如何在企业并购和整合中发挥作用企业并购和整合是当今商业环境中常见的战略举措，当两个企业决定合并或整合时，合并后的企业文化将成为一个关键的因素。
企业文化涵盖了组织的价值观、行为规范和工作方式，它对并购后的组织相互适应性和成功整合起着重要作用。
在本文中，我们将探讨企业文化在企业并购和整合中的作用，并提供一些策略来帮助企业成功实施这些战略。
首先，企业文化在企业并购和整合中发挥了战略一致性的作用。
当两个企业合并或整合时，由于两个企业可能存在差异的价值观、管理方式和组织结构等方面的差异，可能会导致并购或整合失败。
企业文化的作用是在帮助两个组织建立共同目标和愿景的基础上，促进组织之间的战略一致性。
通过对企业文化的合并和整合，两个组织可以更好地协同工作，提高整体绩效。
其次，企业文化在员工的融合和合作中起到了重要作用。
在企业并购和整合中，不同的企业文化可能会导致员工之间的矛盾和分歧。
通过创造一个可以认同的企业文化，组织可以帮助员工更好地融入新的企业实践。
这种企业文化的融合可以进一步促进员工之间的合作和团结，实现资源和才华的最大化利用。
此外，企业文化还可以对企业品牌和声誉的保护起到关键的作用。
在企业并购和整合中，组织需要认识到企业文化对消费者和外部利益相关者的重要性。
当两个企业合并时，他们的品牌和声誉可能会受到冲击。
通过合理调整并整合企业文化，组织可以更好地保护和提升企业品牌和声誉，增强市场竞争力。
最后，在企业并购和整合中，企业文化还可以对员工积极性和忠诚度产生重要影响。
当员工感受到企业文化的认同和共鸣时，他们更有可能对新组织持续投入并积极参与公司的发展。
企业文化的一致性和清晰度可以促进员工的归属感和忠诚度，并降低员工流失率，从而为企业带来稳定的人力资源。
为了在企业并购和整合中充分发挥企业文化的作用，组织需要注意以下策略。
首先，组织在并购和整合前，应对两个企业的企业文化进行充分的分析和了解。
这可以帮助识别差异和相似之处，并为企业文化整合和调整提供基础。
企业并购整合中的文化整合策略有哪些
企业并购整合中的文化整合策略有哪些在当今竞争激烈的商业世界中，企业并购已成为企业实现快速发展、扩大规模和增强竞争力的重要手段。
然而，并购后的整合过程往往充满挑战，其中文化整合更是决定并购成败的关键因素之一。
不同企业往往拥有独特的文化，包括价值观、信念、行为规范和工作方式等。
如果在并购后不能有效地进行文化整合，可能会导致员工的抵触情绪、沟通障碍、效率低下甚至人才流失等问题，从而影响企业的协同效应和长期发展。
那么，企业在并购整合中可以采取哪些文化整合策略呢？一、进行全面深入的文化评估在并购之前，企业就应当对双方的文化进行全面、深入的评估。
这包括了解双方企业的价值观、管理风格、组织架构、沟通方式以及员工对现有文化的认同度等方面。
可以通过问卷调查、员工访谈、焦点小组讨论等方式收集信息。
例如，向员工发放问卷，询问他们对公司文化的看法、工作满意度以及对未来文化整合的期望；与各级员工进行一对一或小组访谈，倾听他们的真实想法和感受；组织焦点小组，让不同部门和层级的员工共同探讨文化差异和可能的整合方向。
通过这些评估手段，企业能够清晰地了解双方文化的特点和差异，找出可能存在的冲突点和潜在的整合难点。
比如，一家强调创新和冒险的企业并购了一家注重稳定和流程规范的企业，可能在决策方式和风险偏好上存在较大差异。
只有充分了解这些差异，才能为后续的文化整合策略制定提供有力的依据。
二、确定文化整合的目标和模式在完成文化评估后，企业需要根据自身的战略目标和双方文化的特点，确定文化整合的目标和模式。
文化整合的目标应当与企业的并购战略相匹配，有助于实现协同效应和长期发展。
常见的文化整合模式有以下几种：1、融合模式这种模式旨在将双方企业的优秀文化元素进行融合，形成一种新的、更具竞争力的企业文化。
在融合过程中，双方的价值观、管理理念和行为规范相互借鉴、取长补短。
例如，一家注重客户服务的企业与一家在技术创新方面有优势的企业合并，可以将客户服务的理念融入到技术创新的流程中，形成以客户为导向的创新文化。
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并购整合协同效应中产生的企业文化发表时间：2009-11-22T13:32:58.983Z 来源：《中小企业管理与科技》2009年6月上旬刊供稿作者：蒋婵[导读] 要想实现协同效应需要对并购企业和目标企业的资源、管理和市场进行整合蒋婵（湖南对外经济贸易职业学院）摘要：要想实现协同效应需要对并购企业和目标企业的资源、管理和市场进行整合。
本文通过整合把协同效应产生的文化冲突的消融与整合，提出了相应的整合措施的建议。
关键词：协同效应并购整合0 引言企业并购的文化整合，指对企业并购中不同企业文化冲突的管理，是并购企业的文化经历冲突-认同-协调-重塑的过程。
在这里我们主要讨论企业文化资源整合，进而解析协同效应的产生和价值创造的实现。
1 文化冲突的消融与整合企业文化的整合对于成功与否具有极其重要的作用。
不同的企业具有不同的企业文化，而这种不同的企业文化势必导致企业间的文化冲突，从而导致企业并购后资源整合方面的冲突和整合的效率，进而影响并购整合协同效应的产生。
因此，本文主要从企业文化冲突的产生及整合的角度分析协同效应的实现。
企业文化的含义与特点1.1 企业文化整合的内涵简单的说：并购文化整合就是解决两个企业并购后由于文化差异产生的矛盾的过程。
具体而言，企业文化整合是企业在并购过程中将相异或矛盾的文化特质在相互适应、认同后形成一种和谐、协调的文化体系。
它不仅体现于企业的发展战略、经营思想、管理哲学等方面，也深深渗透在企业职工的精神风貌、行为准则、对企业认同感等方面。
1.2 企业文化整合的意义企业文化的整合对于成功与否具有及其重要的作用，而是否成功体现在并购价值创造和协同效应的结果上，因此，也就是说，企业文化整合对于价值创造和协同效应的产生有着重要的作用。
davis（1969）是最早研究管理风格在购并中作用的学者之一。
他认为管理风格主要包括：风险偏好；回报周期；权力结构的配置；职能侧重和利润分配。
在大量咨询经验的基础上，davis认为管理风格的差异是取得购并成功的主要障碍。
Buono，Bowditch和Lewis(1985)的研究结果表明，企业文化的差异很有可能是并购不能实现预期目标的主要原因。
Coopers& Lybrand1992年调查了100家并购失败的公司，发现有85%CEO承认,管理风格和公司文化的差异是并购失败的主要原因。
callahan（1986）、lipton（1982）、rapport（1982）在进行了深入而详细的分析以后生动地指出，管理思路和价值观的差异造成了很多整合问题。
morosini（1998）指出民族文化差异与购并业绩相关。
根据近年来国内外的并购案例研究得出了这样一个经验：企业文化在企业并购中有着特殊重要的意义及作用。
根据著名企业咨询公司科尔尼公司的调查，在以往的合并中，约有70％没有达到预期目标，这里的症结在于并购时往往忽视了合并双方能否接受对方的文化，员工能否真正合作。
例如奔驰公司和克莱斯特公司的强强联合，由于双方巨大的文化差异，在短时间内这场合并变成了戴姆勒—克莱斯特公司的巨大包袱。
由此可见：并购企业文化的整合对于并购有着特殊重要的意义。
具体表现在以下几点：①文化整合直接影响并购的成败。
②增强新组织凝聚力。
③促进协同效应的产生。
④增加文化差异可能创造的文化价值。
2 文化整合的内容与模式选择2.1 文化整合的内容2.1.1 企业价值观的整合企业的核心价值观是企业文化的核心。
要把原来不同文化背景下员工的不同价值取向、处世哲理统一在一个价值观体系中，并给员工以心理上的约束和行为上的规范，是企业跨文化整合的最难点。
2.1.2 企业制度文化的整合制度文化是企业文化的一个重要方面，包括领导体制、组织结构、企业管理制度三个方面。
在企业整合中，需要对原来各自的经营管理制度和规范，根据新企业的特点进行调整或重新制定，形成新的制度文化。
2.1.3 企业物质文化的整合。
它是由企业员工所创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，处于企业文化的最表层，是企业文化最直接的外在体现，引起的冲突内容较少，也最容易协调和整合。
2.1.4 企业行为文化的整合。
行为文化是指企业员工在生产经营、宣传教育、学习娱乐中产生的活动文化，它是企业精神、企业价值观的动态反映，是企业文化的外显层，所引发的冲突比较容易改变。
对行为文化通过学习、教育、训练加以整合调整可以形成新的职工行为准则。
2.2 文化整合模式的选择国内学者潘爱玲(2004)从民族文化和企业文化双重差异角度论述购并文化整合流程，并提出融合模式、移植模式、渗透模式、嫁接模式、自主模式等五种购并文化整合模式。
将这些模式分析为基础，本文将文化整合分为以下四种模式：2.2.1 文化替代模式。
并购方的企业文化取代被并购企业的文化，将文化注入给被并购企业。
这种模式一般发生在被并购企业的经营状态不好，并购企业的文化拥有被并购企业优秀的企业文化而运用的文化整合模式。
2.2.2 文化融合模式。
并购双方经过双向的渗透、融合，形成包含双方文化精华的混合文化。
一般发生在强强联合时，双方都有优秀的企业文化，彼此只能加强交流、相互学习和吸收对方的优点，在文化上相互同化，使两种不同的文化最终融合成为一种更优秀的新型文化。
2.2.3 文化分隔模式。
并购双方为了避免企业文化的冲突而保持双方企业文化的独立性，使并购企业和被并购企业都保持原有的企业文化。
一般发生在双方文化背景和企业文化风格迥然不同，甚至相互排斥或对立，在文化整合上的难度和代价较大的情况下。
2.2.4 文化再生模式。
在并购后整合出一种新型的优秀企业文化。
一般发生在弱弱合并的双方。
弱弱合并的目的是希望通过合并来拓展企业规模，实现规模效应。
而由于弱势企业的企业文化中存在着许多不利于企业发展的成分，这就需要一种优秀的企业文化来引导合并后新企业的发展。
3 文化整合的策略3.1 选择合适的文化整合模型并购企业选择文化整合模式需要考虑两个主要因素：企业并购战略和企业原有的文化。
综合上面两种因素与上面四种具体的整合模式，在选择整合模式时应注意以下几点：①当并购发生在相关产业且并购方是多元化企业时，可以选择文化融合模式。
②如果并购双方战略相关性不高，但文化呈多元性，则可以选择替代模式。
③当并购双方战略相关性低，并主张单一文化时，选择文化再生模式。
④如果并购企业战略相关性高，但文化兼容性低时则选择文化分隔模式。
3.2 目标企业文化的审慎调查即在并购前调查并购目标公司的文化，包括分析双方的国家文化、企业文化和内部组织文化等。
通过调查分析并购企业与目标企业的文化是否可以有效的融合，从而确定文化整合的可行性。
因为正如我们上面所阐述的，文化的有效整合对于并购价值的创造有着重要的影响。
如果双方文化通过整合可以有效的融合，则并购文化整合具有可行性，如果双方文化融合的可能性太小，则并购企业应该考虑是否取消并购。
3.3 企业文化培训，建立共同的组织远景进行必要的企业文化培训是防治和解决文化冲突的有效途径。
并购企业对彼此之间的企业文化通过培训有了一定的了解和认识，益于双方建立相互信任和理解，从而有助于推进并购企业的文化整合。
企业文化培训是解决企业文化差异，搞好企业文化管理的最有效的手段。
3.4 掌握企业文化形成的机制，推动企业文化的整合并购企业对企业文化的理解不能仅仅停留在从纸面上对企业文化进行描述的阶段，把它当作一种对内和对外宣传的工具。
并购公司的管理者应该遵循企业文化的要求，将所有文化整合实施的计划付诸于实际行动，才能使企业文化形成有效的整合。
3.5 列出整合过程中可能出现的问题加以分析并找出合适的解决办法根据文化审查的结果，企业就可以根据各自处理问题所体现出来的文化来分析整合过程中可能出现的相关问题。
此后，针对提出的问题弄清意见不一致的原因制定合理的解决方案，从而提出合理的意见和建议。
4 文化整合应注意的问题4.1 购并中文化整合是为公司实现业务协同、财务协同和战略协同等经营业务整合措施服务的，只有经营业务领域的成功整合才能有效地提升公司顾客价值和顾客满意度。
因此，文化整合过程中应该把整合内容与上述方面的内容联系起来，不能单纯为了文化整合而整合。
4.2 购并中并不存在着单独的文化整合措施，所有文化整合措施都体现于公司产品结构调整、组织机构变动、管理制度变革和经营理念改变等各项具体的业务和人员调整措施中。
所以应该把文化整合贯穿公司购并整合的全过程。
4.3 把握整合的原则。
主要有：整体原则。
即在进行文化整合时，必须在并购方经营战略的指导下，兼顾双方的利益；平稳原则。
在文化整合过程中降低文化融合中造成的震动幅度，实现平稳过渡；兼顾企业内部亚文化原则。
在文化整合过程中，应注意处理好内部亚文化，保证新企业在各方面都能健康发展。
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