工行海外并购美国东亚银行案例分析

工行并购美国东亚银行案例分析

摘要

1 中资银行海外并购相关情况 (1)

1.1 银行海外并购 (1)

1.2 中资银行海外并购现状 (2)

1.3 中资银行海外并购的动因、风险和机遇 (4)

1.3.1 动因 (4)

1.3.2 风险 (6)

1.3.3 机遇 (7)

2 工行海外并购目标选择 (9)

2.1 并购双方概况 (9)

2.1.1 工商银行 (9)

2.1.2 东亚银行 (10)

2.2 并购方式及对象的战略选择 (11)

2.2.1 选择并购方式的原因 (11)

2.2.2 区位、东道国与目标银行旳确定 (12)

3 工行海外并购发展战略特点 (13)

3.1 制定了清晰的国际化战略布局和路径 (14)

3.2 把握中资企业“走出去”的历史机遇 (14)

3.3 目标银行多选择资产优良的小型银行 (14)

3.4 并购更注重谋求控股权和管理权 (14)

3.5 坚持并购后的风险控制 (15)

4 工行并购案例对中资银行海外并购的启示 (15)

4.1 制定清晰的、与公司整体战略相一致的海外并购战略 (15)

4.2 合理选择并购区域 (16)

4.3 甄选恰当的并购目标 (17)

4.4 并购方式的多样化组合利用 (18)

4.5 推进并购后的全方位整合 (18)

4.6 积极培养中资银行海外并购的核心竞争优势 (19)

Abstract (20)

案例使用说明 (21)

工行并购美国东亚银行案例分析

摘要：上世纪六十年代银行并购在世界主要发达国家兴起，中国自2001年加入世贸组织后，金融市场逐步实现了全面对外开放，外资银行纷纷以参股甚至并购中资银行的方式进入中国市场，中国银行业竞争日趋紧张。因而“走出去”成为了中资银行增强竞争力，寻求国际化发展战略的重要环节。而中国银行海外并购起步较晚,缺乏实战经验,中资银行在海外并购的道路上走了很多弯路,海外并购面临着很大的风险。以工商银行并购美国东亚银行为例,分析了工商银行海外并购战略的成功之处,力图为中资银行制定海外并购战略提供一些借鉴和参考。通过本案例分析是同学们了解中资银行海外并购的现状及及其面临的挑战与机遇，分析进行海外并购的原因，学习工行海外并购战略的制定原则，对中资银行未来海外并购预期有所了解。

关键词：中资银行;海外并购;并购战略

引言

工商银行并购美国东亚银行是中资银行对美国商业银行的第一次控股权收购,具有突出的战略意义。收购美国东亚银行80%股权,将帮助工商银行成为继中国银行后,第二家进军美国零售银行市场的中资银行,填补工商银行在美国零售银行牌照的空白,进一步拓展在美国的机构和业务网络,提升工商银行在美机构的经营实力。”'姜建清在记者采访时说道。在此之前,工商银行纽约分行在美国因为没有牌照不能涉足零售银行业务,只能开展批发银行式的批发融资和商业借贷业务,这次并购的成功使工商银行可以进入美国的中小型商业贷款市场和消费者存贷款市场,为中资银行提升对美国客户的金融服务水平奠定了重要的基础。

此次美联储批准工商银行并购美国东亚银行,意味着美联储对中国银行监管体系的认可,还可能影响全球其他国家监管部门的决定,对中资银行来说是一个重大的里程碑。

1中资银行海外并购相关情况

1.1银行海外并购

联合国贸易与发展会议对跨国并购的定义是:“(1)外国企业与

境内企业合并;(2)收购境内企业的股权达10%以上,使境内企业的资产和经营的控制权转移到外国企业。”简言之,就是一国企业对另一国企业的兼并收购行为。基于我国香港、澳门等地区的特殊性,对我国企业来说,海外并购比跨国并购的定义更为广泛,并购目标除了外国企业,还包括了来自港澳台的企业。

银行海外并购的概念从企业并购的概念中延伸而来,一般定义为涉及两个或以上国家或地区的银行或金融企业之间的兼并与收购。按照企业海外并购的一般分类方法,即横向并购、纵向并购和混合并购,可将银行的海外并购分为银行之间的海外并购、银行和其他金融机构的海外并购、银行和其他企业集团的混合并购。主要的并购路径有两种,一是银行母公司直接参与并购交易,二是银行以其子公司的名义间接地幵展并购;主要的并购方式有整体并购、控股权并购、策略性参股等;并购的支付方式主要有:与并购目标的母公司进行持有股权的转让交易、对并购目标以现金增资配股、与并购目标的母公司交叉持股等等。并购路径、并购方式和交易方式的不同组合形成了各种各样的银行海外并购形式。

图1.1 银行海外并购的各种形式

1.2 中资银行海外并购现状

我国银行业海外并购起步较晚。1984年中国银行以现金参股的方式从澳门大丰银行手中购得50%的股份,开创了我国银行海外并购的先河。随着改革幵放的深入,金融体制改革深化,以及加入WTO后五年过渡期的结束,中国银监会明确鼓励中资银行走出去的表态,中资银行海外并购的步伐渐渐全面迈开。

图1.2 中资银行海外并购交易一览表

纵观这二十多年的发展,中资银行海外并购的历程可以分为两个阶段。

第一阶段从1984年至2005年。在这个阶段由于中资银行市场化程度较低,在国际银行业声望较差,中资银行海外并购主要以政府主导为主,绝大多数投资于香港地区,并且规模较小,交易金额也比较少。

第二阶段从2006年至2013年,这一阶段是中资银行海外并购的全面幵展阶段。

2006年幵始,中国金融市场幵始全面对外开放,外资银行纷纷涌入,中国商业银行压力倍增;另一方面,中国金融体制改革给金融行业

带来勃勃生机,国有银行股份制改革顺利进行,股份制银行大力发展,

中资银行海外并购幵始以市场主导为主,投资区域不再局限于香港等

地区,而是在全球范围内寻求机会,有欧美的发达国家,也有非洲东南

亚的发展中国家,并且交易数量和金额都有大幅的提升。

总体而言,由于中资银行海外并购起步较晚,至今一共发起了 20

余起海外并购案,涉及金额约200亿美元。其中目标银行位于港澳地

区的超过半数,东南亚和美洲分别有4家,欧洲2家,非洲1家。从持

股比例来看,有18起超过了 50%,其中5起为100%持股;最低持股比

例是国幵行收购英国巴克莱银行的2.64%。从时间上看,2006年为一

个分水岭,前后的交易数量相差了一倍。

图1.3 中资银行加快了海外并购活动的步伐

相较于美国、欧洲等地区银行海外业务占银行总资产比例为15%到20%,我国银行业的海外业务发展还比较弱,这个比例还达不到10%。但是,中国目前已经是全球三大经济体系之一,中资银行想要扩展海

外领域还有很大的空间,随着我国金融业的发展,海外并购将会成为

中资银行发展壮大、拓展海外业务的主要战略选择。海外并购战略

己经为不少中资银行实现了寻求增长的目的,也将成为银行配置过剩

资金、走向全球化等一系列战略的重要实现方式。

1.3 中资银行海外并购的动因、风险和机遇

中资银行进行海外并购是我国对外开放、走出国门的重要方式，同时也面临着许多的挑战与机遇。

1.3.1 动因

（1）配置过剩资金

这个动因是银行海外并购研究中被提及次数最多的一个。由于中国人的消费习性,中资银行通过上市发行股票、债券和吸收客户存款等方式,获取了远超其在国内放款规模的大量资金。在2003年至2012年十年间,中资银行获得的存款金额总计496. 89万亿人民币,年均增速达到18%,而贷款总额为337.82万亿人民币,年均增长率为16. 7%,存贷款额的差距让中资银行有了大量过剩资金。海外并购作为银行的一项发展投资战略可以让银行有效地配置过剩的资金,作为应对当前央行对贷款实行限额管理以降低通胀的政策的一种合理策略。

图1.4 银行存贷款情况及其差额单位：万亿

（2）跟随客户进军海外

随着我国经济的迅速发展和对外幵放水平的提高,响应我国“走出去”战略,很多中国企业投身到了国际竞争当中去,不断发展海外业务,拓展海外市场,作为外来客的中国企业在当地寻求跨国金融服

务的需求越来越多。继续与这些活跃在海外市场的中国企业合作成为中资银行可持续发展的重要一环,并且这些企业想要继续国际化发展进程也需要中资银行的大力支持。一方面,公司海外经营和国内外业务互相往来所需资金要银行来提供;另一方面,公司海外业务发展需要的东道国的各个方面的资料,以及并购交易和业务开展的竞争对手与客户信用水平等相关信息也能够依靠银行的帮助来了解,以便公司做出正确的决定。为了防止客户流失,跟随客户进军海外,成为中资银行进行海外并购的重要原因之一。

（3）成为全球化企业

在金融全球化、自由化的背景下,各国纷纷放松了金融管制,以迎合当今金融发展的需要,增强国家的经济实力。这使得银行面临更加激烈的竞争环境,但也为银行跨国并购搭建了现实条件。全球银行业逐渐呈现出资本集中化、规模扩大化、业务全能化、经营国际化的发展趋势。国际大型银行曰益向发展中国家的金融市场渗透并迅速占领市场。随着我国加入WTO,中国金融市场更加幵放,不少国际大型银行看好中国市场的海外业务发展前景,运用收购、持股等方式进入了中国的金融市场。越发激烈的国际竞争迫使中资银行"走出去”,加速国际化发展,成为全球机构。

（4）实现多元化经营,分散风险,提高利润

传统银行业务市场份额不断缩水,银行存贷款利差持续降低,导致了银行盈利能力的不断下降。中资银行通过海外并购其他国家的银行和非银行金融机构,可以在规避国内监管的情况下在较短时间内扩大业务领域,推动金融产品的创新,寻求新的利润来源。

此外,海外并购可以实现经营风险的分散。银行对于不同类型的金融业务的多元化经营,能够形成一种“安全效应”,不至于一亏俱亏。实施海外并购后的银行也可以分散地域性风险,使世界性的经济波动导致的风险降到最低。

1.3.2 风险

虽然促使银行进行海外并购交易的理由有很多,但是并购中存在的风险因素也值得银行重视。海外并购交易本身就非常复杂,是一项包含跨国经营管理、跨文化和跨制度监管等挑战的活动,并且还要面对发达市场中已经有大量实战经验的竞争对手,很多企业面临这些挑战都难以实现进行并购交易创造价值的期望,中资银行作为特殊的企业因为种种原因其海外并购则存在更大的风险。

（1）缺乏海外并购经验,不熟悉海外监管和法律环境

海外并购目标所在国的政治体制、经济体制以及法律体制可能

与中国的环境完全不同,在进入东道国以前不确定、不可控的政策法

律等风险因素太多,随时可能出现导致全盘皆输的差错。由于银行业

在整个金融体系中的地位举足轻重,是支持和促进国民经济发展的命脉,东道国对涉及本国银行业的并购投资活动会更加的审慎,也会加

强对并购的监管力度,甚至有时为了保护本国企业对外资并购加以限制。所以不确定的海外政治法律环境是中资银行海外并购无法规避

的重要风险之一。

（2）竞争激烈的国际并购市场

中资银行在参与海外并购时,无法避免国外或东道国国内机构的

激烈竞争,其中不会缺少实力强大的竞争者,与他们相比中资银行在

海外并购的经验和管理上还处于劣势,即使是资金上也并不总是具有

优势。另外,在并购时还会有一些竞争者采取恶意抬高股价打压对手

或者中途突然宣布参加竞争的情况,这在我国其他行业的企业参与海

外并购的过程中曾发生过很多次,对于中资银行来说,是在参与海外

并购时不容忽视的危险。.

（3）并购运营方面的挑战

首先，目标银行价值评估难度增加。由于各国采用的会计准则

不同,目标银行的财务报表能否真实反映其价值和债务等情况成为不

可避免的问题。估值失真带来的可能是巨大的经济损失或者直接导

致并购失败。

然后是并购后的整合风险。目标银行和并购银行分处两国,双方

存在着不同的内部条件和外部环境,在运营制度、行为准则、企业文

化等方面都存在差异,特别是中国与欧美等国家的文化制度差异巨大,无法避免的利益冲突和文化冲突,使得并购后无法转移最佳实践的风

险特别高。IT系统的整合问题是银行业跨国并购整合的又一大障碍。银行业是一个高度信息化的产业,大量的客户信息都存于IT系统之中,然而我国银行的海外并购对IT整合的制度与措施还很不成熟,这

对并购后整个银行的系统管理能力是很大的挑战。

1.3.3 机遇

（1）政策环境鼓励中资银行“走出去”。

改革开放的政策,在开放中国国内市场的同时也向中资企业指出了海外发展的道路。在2006年,中国银监会和央行行长周小川就明确表示对中资银行拓展海外业务给予政策支持,为中国企业在跨国并购时的政策咨询、审批、信贷、交易等各个环节提供了方便,中国企业海外并购的道路更为畅通了,加大了中国各行业企业“走出去”的决心。

（2）支持配合中国企业境外投资。

改革开放后,响应我国“走出去”战略,很多中国企业投身到了国际竞争当中去,积极进行海外投资。可以看到,最近几年越来越多的中资企业或者设立’海外机构,或者参与海外并购,海外投资明显增加的同时,跨境金融服务的需求也在不断的增长中。

但是,中资企业作为新面孔,融资需求问题难以得到当地银行的帮助解决,这就需要中资银行为他们解决融资等问题,向银行提出了国际化服务的需求。这也正是中资银行跟随国内企业进军海外,进行海外并购的机遇。

（3）中资银行本身具有并购的优势。

随着我国商业银行改革基本完成,在国内外成功上市后,中资银行不但得到巨额融资,而且其效益不断提升,资本充足率、不良贷款率等主要指标日益改善。中资银行特别是四大国有银行在全球上市银行中市值排名名列前茅,显现了巨大的规模和良好的成长性。这些因素成为了中资银行开展海外并购的优势。

（4）人民币升值降低并购成本,海外投资减少汇兑损失。

从2005年汇率改革以来,人民币大幅升值,这意味着如今中资银行可以在购买海外资产时支付更少的人民币,大大降低了中资银行海外并购的实际成本,是中资银行实施国际化战略、进军海外的良好机会。

此外,中资银行海外上市得到了巨额的美元融资,但是人民币汇率的增长意味着中资银行这些美元资产在不断的减少。中资银行需要加紧进行海外投资,积极运用外汇储备,降低中国巨额外汇储备的汇兑损失。

（5）东道国准入壁全降低

中资银行,特别是工农中建等国有大型银行因为国家持有过多的股份,导致国外的监管机构长期以来都对中资银行进入本国设置了严格的准入门滥。在金融危机时期,欧美监管当局对大批金融机构实施国有化以降低破产风险,在一定程度上放松了对外资进入的限制,也

降低了对中资银行的准入限制,为中资银行海外并购带来了历史性的机遇。

2 工行海外并购目标选择

"2011年1月21日,工商银行与东亚银行有限公司(简称“东亚银行”) 及East Asia Holding Company,Inc.(为东亚银行在美国

的全资子公司,东亚银行通过其持有美国东亚银行100%股权)就收购美国东亚银行80%股权事宜签署交易协议。该项交易已于2011年3

月获得中国银行业监督管理委员会批准,并于2012年5月获得美国

联邦储备委员会批准。2012年7月6日,该项交易完成股份与资金

交割,工商银行正式控股美国东亚银行。”

2.1 并购双方概况

2.1.1 中国工商银行

中国工商银行从1984年1月正式成立,到2005年完成股份制改造,再到2006年在上海、香港两地同步上市。如今,工商银行是我国最大的商业银行和世界五百强企业之一。

工商银行拥有最大的资产规模和客户群,截至2011年末,工商银行海内外员工共有408,859名,拥有16,648个境内机构、239个境

外机构和遍布全球的1,669个代理行,为411万公司客户和2. 82亿个人客户提供广泛的金融产品和服务,基本形成了以商业银行为主体,跨市场、国际化的经营格局,在商业银行业务领域保持国内市场领先地位。

2012年是工商银行国际化经营的第二十周年,在二十年里,工商银行的跨国经营取得了令人瞩目的成就。工商银行1992年3月设立了第一家境外分支机构——新加坡代表处,至2012年末其脚步已遍

布全球34个国家和地区，涵盖239家境外机构,组成了牌照完备、

运营高效、服务优良的全球网络,境外机构总资产从2000年的36亿美元增至2011年的1700亿美元。

工商银行制定了“壮大亚洲、巩固欧洲、突破美洲”的国际化发展战略,按照自主申设与战略并购并举的跨国经营策略积极发展。

战略并购一直是工商银行国际化发展的重要手段,工商银行到目前为

止进行的11次并购全都取得了成功。

2.1.2 东亚银行

1918年,东亚银行有限公司(The Bank of East Asia, Limited)成立于香港,在香港联合交易所上市,并成为了恒生指数成份股之一,

现在是香港最大的独立本地银行。2012年东亚银行的综合资产总额6921亿港元(折合887亿美元),税后纯利达到60. 56亿港元。目前,东亚银行在全球一共有220家分行及代表处,其中包括了在香港的

88家分行和63家“显卓理财中心”,在中国内地的112个营业网点,和遍及东南亚、英国、英属处女群岛、加拿大以及美国的国际网络。

东亚银行在中国内地的发展始于1920年在上海开设的分行。目前,东亚银行在内地各主要城市设有26个分行及代表处,共112个网点,是内地网络最庞大的外资银行之一。

东亚银行从19世纪60年代幵始走出海外,在美国、加拿大、印度尼西亚、新加坡、马来西亚等国家广泛设立分支行和代表处,正成

长为一个全球性的大银行。

美国东亚银行(The Bank of East Asia (U.S.A. ) N. A.)是东亚银行为了进一步扩展在美国的银行业务网络,在2001年收购了大兴银行(GrandNational Bank),并于2002年更名而来的。2003年,美国东亚银行总行由加州迁到纽约,在纽约开设了第一家分行,到并购前一共有13家分行,主要开设在华人集中的纽约和加利福尼亚州,在美国拥有零售银行执照,经营范围以零售银行、贸易融资等传统银行业务为主。美国东亚银行的总资产在2010上半年'统计为7.17亿美元。

2.2 并购方式即对象的战略选择

2.2.1 选择并购方式的原因

海外并购相对与新设机构方式来说,机遇会比较少,并购实施的过程难度较大。但是从银行业全球化以及各国监管政策的发展趋势来看,并购方式已成为国际上大多数银行国际化发展的首选方式,汇丰银行等国际大型银行就是通过海外并购成长起来的。

（1）突破准入壁垒,获得经营牌照

商业银行在进入国外市场时往往会受到东道国监管当局的对于市场准入的一些限制,目前世界各国对外国银行在本国开设营业性分支机构的监管要求呈现出日益严格的趋势,尤其是欧美各国,对外国银行设立分行设置了层层政策障碍或技术壁全。长期以来美国监管当局对中国银行业的监管能力存在质疑,要求全面的评估中国银监会的金融监管能力,并将评估结果作为中国商业银行在美国幵立分行的前提。工商银行1997年就在美国纽约设立了代表处,但是一直到2008年才获得美联储批准将代表处升级为纽约分行,突破准入壁鱼的艰辛程度可见一斑。而工行通过收购美国东亚银行80%股权,获得了控股经营权,不单得到了美国零售银行牌照,还一次性就获得了对方在纽约和加州开设的13家分行。

（2）节约成本,承接原有客户资源和和市场份额

目前全世界大部分经济发达地区的银行业市场已出现饱和,国际大型银行对于全球的战略布局基本已经完成,中资银行想要在海外新设分支机构不但需要投入大量精力、时间和成本,还不一定能够达到理想的规模。设立银行网点是个系统工程,工作人员的招聘和培训,新团队的磨合,网点的选址,客户关系的建立等问题都不是一朝一夕能解决的,银行基本无法在短时期内迅速设立大量的分支机构。而通

过并购方式,被并购银行的营业网点、组织架构和大部分员工均可以直接加以利用,这为银行节约了大量时间和成本。

由于中资银行在海外新设分支机构相比于东道国的本土银行基本没有特别的优势,发展速度通常比较缓慢。相比较而言,并购东道国本土的银行,可以继承目标银行在当地的品牌知名度、客户资源、业务优势和产品特色等,迅速地被当地客户熟悉和信任,在业务扩张速度方面的效率较高,能够在短期内提升自身竞争力。

（3）实现规模经济效应

在境外设立单点式的分行难以产生规模效应,使得近年来中资银行海外资产和收益在全行的占比始终无法提高。而通过海外并购接收目标银行后,能够实现资产负债规模的增长,机构网点的扩大,边际成本和单位成本下降从而呈现利润的增长,即产生了规模经济效应。银行海外并购一方面实现了区位互补,一方面也实现了经营业务的互补,在降低经营成本、管理成本的同时,扩大了市场和业务范围,促进了规模经济的提高。

2.2.2 区位、东道国与目标银行旳确定

（1）区位的选择

按照工商银行制订的“壮大亚洲、巩固欧洲、突破美洲”的国际化发展战略,工行从最先的香港地区,逐渐扩展至东盟地区和非洲国家,积极拓展与中国有密切经贸关系往来的新兴市场,现已在亚洲建立了多家分行,进行了多次的并购,强化了工行在新兴市场的竞争实力以及市场地位,能够更好的服务于海外发展的企业。在接手了欧资银行,并在欧洲建立了 9家分行后,下一步的战略就是突破美洲,完善对美洲的战略布局。在2009年以前,工商银行在美洲还只有纽约一家分行,工商银行作为全球市值排名第一的银行,亟需进入美洲市场开展业务,尤其是经济高度发达的北美地区。北美地区拥有数量众多的中国企业和华人,市场的潜力非常大;并且中国企业在北美地区的经贸业务往来频繁,投资较多。这些都是此次并购目标选择在北美的原因。

（2）东道国的抉择

2009年工商银行控股收购了加拿大东亚银行,获得了加拿大的经营牌照和客户资源,是一次对北美市场拓展的试探。接下来工商银行需要做的是对北美布局的完善,目标直指美国。

根据《全球竞争力报告》(世界经济论坛发布)显示,美国是全球

市场最开放、最具有竞争力和创新性的经济体之一。作为世界上最

发达的经济体,美国具有最大吸引力的商业市场和投资环境,其法律

体系和税收制度给予充分的经营自由,这些优越条件吸引了全球众多

投资者的眼球,中资企业也不例外,美国成为了中资企业的首要投资地。截至2011年,中资企业对美国累计投资了近60亿美元,设立了

约2000家企业,这对于服务于企业的银行来说具有巨大的市场潜力。

经济高度发达的美国,其银行业在经历了多次倒闭潮和并购潮后,仍然呈现出高度分散的态势,各类商业银行、储蓄银行等,总数超过

1万家,银行业的竞争十分激烈。而工商银行只在纽约拥有一家分行,不仅是没有足够的能力分享美国市场这块“蛋糕”,也不能够很好的

服务于美国数量众多的华人和华人企业,更难以满足“走出去”的中

国企业和海外客户。美国市场的占领对于布局全球的工商银行是势

在必行的。

（3）目标银行的确定

确定了海外并购的区位和东道国之后,就要选择具体的并购目标

银行。虽然美国的银行数量很多,但对中资银行而言,在拥有美联储

成员资格,具备国民银行牌照,并且参加了存款保险的中小规模银行

中选择才是较为务实的策略。美国东亚银行虽然是一家小型的地区

性银行,但其优势众多,不但具备美国零售银行牌照,可以跨州经营,

而且具有华人背景,分行主要集中在中国移民聚集的纽约和加州。成

功收购美国东亚银行将进一步扩大工商银行在美国的业务网络,使工

行能够在美国市场的消费者存贷款业务和商业贷款业务发展提供一

个良好的平台。

其次,美国东亚银行是东亚银行的全资子公司。工商银行与香港

东亚银行在之前就己经有了多次的合作,如共同出资成立工商东亚金

融控股有限公司,工行收购同样是东亚银行全资子公司的加拿大东亚

银行等,双方关系非常友好,具有较好的合作默契。而且,与香港的东

亚银行谈并购交易,无论是政治、经济环境,还是文化理念上都要比

和西方国家的银行谈判要容易得多。

3工行海外并购发展战略特点

工商银行海外经营20年,取得令人瞩目的成绩,其进行了 11次

海外并购没有一次失败的经验，主要在于其制定了切实有效地海外

发展战略。

3.1 制定了清晰的国际化战略布局和路径

对中资银行来说,海外并购产生的风险水平,在香港地区比较低,

其次是政治较稳定的东盟、亚太等地区,再次是市场经济成熟的北美

地区和欧洲国家。工商银行按照这个规律制定了“壮大亚洲、巩固

欧洲、突破美洲”的国际化发展战略的布局,并严格按照这条国际化

路径在执行,并购目标从一开始的港资银行,逐渐扩展到亚洲东盟各

国的本土银行,然后在欧洲设立了分行,幵拓了欧洲市场之后,借着金

融危机的机遇逐渐进入美洲市场。

3.2 把握中资企业“走出去”的历史机遇

工商银行的并购战略中,以服务“走出去”企业为己任,在区位

选择上注重和中国有紧密贸易往来的地区。中国实施"走出去”战略后,中资企业海外投资明显增加,多数位于亚洲、拉美和非洲等快速

成长发展的国家,工商银行非常注重在这些新兴市场的竞争力和市场

地位的强化,也不放松对经济发达、投资环境良好的欧美市场的拓展。工商银行并购案的东道国中,有中国企业投资较多的部分东盟地区,

有南美第二大经济体阿根廷,还有华人数量众多的加拿大等,为大量

走出去的中国企业提供了跨境金融服务。

3.3 目标银行多选择资产优良的小型银行

工商银行11次的并购中,除了南非标准银行,其余10次均没有

超过10亿美元。一方面,相对于并购大型银行,选择小银行的好处是,付出相对较少的对价就能取得该银行的经营控制权,在整合中处于强

势地位,从而有利于整合的成功和公司文化的改造;另一方面,这些银

行业务发展潜力巨大,依托母公司的品牌影响,在当地投资发展的中

资企业和当地的优质企业成为工行的客户,提升业务发展的速度。工

银印尼在收购完成后成为了印尼发展最快的银行之一,其资产规模和

盈利水平都有很大幅度的增长提高。

3.4 并购更注重谋求控股权和管理权

姜建清坚持“工行的海外发展是战略性的,不做财务投资,更倾

向于控股并经营管理被并购的金融机构。这样做一方面利于企业战

略延伸,另一方面就是在管理方面可以合缝。在工商银行已经发生的11次并购中,几乎都选择了控股权并购形式,唯一的一次例外是南非

标准银行,这是因为南非国内的法律规定外资银行持股比例上限不得

超过20. 5%,但工行取得20%的股权,已经是南非标准银行第一大股

东,对该银行的经营决策能够发挥较大影响力,而不是单纯的财务投资。

3.5 坚持并购后的风险控制

根据国际大型银行开展跨国经营的经验和教训,工商银行始终把风险控制放在首位,做到战略上积极、战术上谨慎,尽力做好并购前尽职调查,并购后重点整合的工作。工行建立健全了系统内全面高效的风险管理体系,对海外机构和子公司进行了各项业务的全面风险评估,实行了全程风险监控,切实做好统一风险管理和日常风险管理,提升并表风险管理的水平,更重视母公司与被并购企业间的风险隔离,避免风险传递。建立了全球一体化的科技平台FOVA,工行能够依托FOVA,在其全球业务范围内提供统一标准的金融服务,为海外机构的金融产品创新提供系统支持,系统地控制和提高境外机构风险管理能力。这些行之有效的做法,促进了海外机构的稳健发展,实现了并购交易期望的利润回报、业务拉动、功能互补和战略协同作用。

4 工行并购案例对中资银行海外并购的启示

4.1 制定清晰的、与公司整体战略相一致的海外并购战略

通过对工商银行国际化发展战略的研究,对中资银行的启示之一是要制定海外并购战略要有清晰的规划和长远目标,并使这个并购战略与银行总体的发展战略相一致。

选择海外发展路径一定要根据自身的实际情况和发展愿景。不少中资银行还缺乏明确的发展战略和清晰的定位,同质化竞争严重。不同的银行由于不同的历史发展路径、文化特点、管理模式等,具有不同的资源优势和业务优势,这也决定了它们的海外发展战略各具特色。中资银行在“走出去”过程中,不能盲从别人的发展模式和并购路径,而应当首先清晰的认识自身的市场定位和中长期发展战略,对自己的经营管理能力做出客观的评估,再来制定与其相适应的海外发展战略。

目前,国内的小型商业银行各方面的指标还没有竞争实力,没有必要大力拓展海外业务,贸然进军国际市场很可能会被国际大银行所截击,与其在国外市场上被打压,还不如专心做好国内市场,走“小而精”的路线。而中型商业银行既缺乏海外发展经验,也没有绝对的资产规模优势,可以跟随客户"走出去”,根据现有国内客户的需要幵展跨境经营,在业务集中区域或国际金融中心幵设分支机构,使国内金融服务在境外自然延伸,巩固国内客户资源。等到积累了充分经验和

实力后,再尝试跨境并购。目前我国有实力进行全球化经营的银行主要是国有大型商业银行。在全球前十大上市银行中,我国工建农中四家大型银行占据了四席,但是海外资产只占总体资产的6%左右,其国际化程度与规模不对称,所以积极推进国际化是我国大型银行的必然选择。我国大型银行应当积极全球布局,并通过主动的跨境并购来迅速提升自身海外业务的市场份额。

4.2 合理选择并购区域

银行全球化发展意味着要面临更加复杂、陌生的经营环境,更大的风险和经营成本,尤其是在我国大多数银行缺乏真正的海外并购经验的境况下,并购地区的选择更要有所侧重。中资银行在初试海外并购时,可以首先在亚太地区进行,包括港台、东南亚等国家和地区,这些地区与中国地邊位置相近、拥有相似的经济文化环境,业务往来也比较多。香港是国际金融中心之一,具有充裕的国际资本、相对透明规范的市场、同样的政治文化环境等条件,应该作为并购区域的首选地。而东南亚等国家的金融管制没那么严格,准入门槛比较低,也不用投入太多的资本华人较多潜在客户也多,经营风险相对较小,这些优势使上述国家和地区完全可以成为中资银行进军海外的培训基地,积累并购经验和资本,提升整合能力和经营管理水平,尽快培养一批跨国并购经营管理人才。

其次,坚持跟随客户“走出去”的原则,同时也积极寻找与中国有密切经贸往来的新兴市场并购机会。国际化进程刚刚起步的中资银行还缺乏跨国经营管理的经验和人才,跟随客户的脚步能够在一定程度上保证海外扩张的稳健性和风险可控性。并且东盟、南美、南非等新兴市场国家正在推行金融自由化,这些国家政治相对稳定,同中国经贸关系密切,经济发展增长迅速,市场潜力巨大。中资银行应该抓住它们银行业开放的有利时机,抢占市场,从而分享新兴市场国家经济高速发展的成果。同时通过在欧美金融中心幵设分支机构,积累一定的客户资源,了解当地的信息等,为开展并购做好充分准备。

最后,当中资银行累积到一定的经验、资本和资源,拥有一定的市场份额,具有一定的国际地位后,就可以进驻欧美市场,完成中资银行全球布局的战略。

4.3 甄选恰当的并购目标

在进行海外并购时要理性选择并购目标,不能因为便宜、觉得有利可图就参与购买。银行进行跨国并购的一个重要动因就是获取目

标银行某方面的比较优势来支撑自身的成长或是突破被并购国的限

制或障碍,比如目标银行所拥有的产品业务、境外分支机构、客户资

源等,也就是说该并购应当体现出一定的战略意义,要根据自身的发

展战略考虑并购对象是否对本行的发展战略形成优势互补。通常情

况下,并购互补型较强的银行可以取得良好的协同效应,促进中资银

行本土业务和海外业务的同步发展。

同时,中资银行可以优先选择自己了解的银行进行并购。虽然近

年来中国银行业增强了与外资银行的竞争与合作,国际化水平有了明

显提高,但中资银行始终经验尚浅,并购自己不了解的目标风险很大。在选择并购目标时,中资银行可以首先选择与自己有过业务往来、存

在代理行关系或者长期合作的伙伴来进行并购,比如建设银行从自己

的战略投资者美国银行手中购入美银亚洲,工商银行从自己的合作伙

伴东亚银行手中购入加拿大东亚银行和美国东亚银行。中资银行完

全也可以尝试并购战略投资者的股份或其控股持有的其他银行股份,

与其形成交叉持股的合作关系。

当然,目标银行的规模大小也是需要考虑的因素之一。在规模方面,应该考虑“先小后大”的原则,小型银行价值判断比较简单,比较

容易获得目标行的经营管理权,并购成功的机率较大,工商银行海外

并购的目标银行大多选择资产优良的小型银行就是基于这个原因。

但是规模小是相对于并购方而言,目标银行规模太小,在东道国的市

场份额太少,对于银行占领东道国市场、实现长期发展的目标并没有

多大帮助,还可能由于实施跨国的并购产生了大于收益的成本费用,

并购交易不能获得真正的价值。因此,相对规模较小、有发展潜力和

增长势头的并购目标应作为中资银行海外并购的优先选择。

4.4 并购方式的多样化组合利用

工商银行在海外并购中注重谋求控股权和管理权是基于工行

“不做财务投资”的战略定位,对于其他中资银行而言,则要综合考

虑自身的业务规划、目标银行的规模、东道国行业监管和税收规定

以及利益相关者等因素来选择并购方式,灵活选择整体并购、控股权

并购、策略性参股等多种形式。对于规模较大的目标银行,可按照策

略性参股,其次获取大股东地位,然后控股,最后再全面收购的模式,

将并购风险控制在较低水平,在逐步的了解被投资银行的经营管理方

式和资产价值的过程中,等待机会实现对并购银行的全面整合,避免

因并购方式不当而引起目标行管理层、东道国政府甚至民众的敌对

情绪。

同时,中资银行还要充分利用多样的支付降低并购成本。根据自身情况,灵活的组合现金并购、股权有偿转让、交叉持股、换股、资产置换并购、二级市场并购等多种形式,现阶段的现金支付可直接运用外汇储备减少汇兑损失等方式,有效地降低并购成本。

4.5 推进并购后的全方位整合

美国贝恩管理咨询公司的一项调查研究表明,全球的并购交易80%失败于并购后整合的失败。这告诫了后来的跨国并购企业要足够重视并购后的整合工作,包括业务整合、组织架构整合、人力资源整合、企业文化整合和企业战略整合等,银行业还要重视IT系统的整合。

首先要认识到文化整合的重要性。跨国并购“七七定律”指出,70%的并购没有实现期望的商业价值,而其中70%失败于并购后的文化整合。实践表明,文化冲突是并购中不可回避的重要问题和整合的难点。中资银行海外并购面临的不仅仅是企业文化的差异和冲突,还有国家文化、银行业文化、监管文化和宗教文化等差异。文化的差异与冲突会导致员工对银行未来缺乏认同感,工作缺乏主动性和合作精神,丧失敬业精神。实施文化整合要使并购双方建立相互信任、相互尊重的关系,抱着尊重和沟通的态度,寻找不同企业文化之间的交汇点,通过各种手段,形成新的更具有包容性的企业文化。因而,如何在短时间内实现文化整合也就成为并购整合成功的关键因素。土商银行选择加拿大东亚银行的重要原因之一就是其母公司东亚银行位于香港地区,与中国内地的政治经济文化环境比较相似,二者之间也有过不少合作,因此此次并购的整合工作预期是非常乐观的。

二是管理架构整合。由于海外并购的目标与母公司不在同一个国家,地理位置可能相距甚远,海外机构的所有权与管理权是分离的,因此对于海外机构管理架构的整合要更加的重视,及时调整并购目标银行及自身的管理架构,理顺管理条线,走向管理的国际化,并重视加强对目标银行管理层的监督和管理。

三是业务资源整合。进行海外并购后,中资银行在东道国的业务范围、经营对象扩大,要及时整合现有客户资源,实现资源共享、业务互补,发掘自身比较优势,明确发展方向,保持核心竞争力。

四是人力资源整合。并购后的银行实施本土化经营,显然需要保留了解目标银行本土的市场、客户、监管规则、银行业务以及熟悉操作系统、业务流程和客户的关键员工,因此要尽力实现中方人员和

中国海外收购案例5篇

中国海外收购案例5篇篇一：近年来中国企业海外并购失败案例一览近年来中国企业海外并购失败案例一览字体大小：大中小 2011-04-29 16:17:04 来源：一大把网站 2005年，中海油以185亿美元的价格大手笔展开收购美国优尼科石油公司，在与雪铁龙公司拉锯战、美国政府干预等情况下，最后撤回收购。 2007年，华为和美国贝恩资本试图以22亿美元联手收购3Com公司，但因美方担忧国家安全而流产。 2009年，中铝与澳大利亚力拓的195亿美元“世纪大交易”失败。 2010年，腾讯竞购全球即时通讯工具鼻祖ICQ失败。 2010年，中海油联合加纳国家石油公司出价50亿美元，竞购加纳Jubilee油田%股权交易失败。 2010年，中化集团与新加坡淡马锡联手用约500亿美元收购加拿大钾肥的计划失败。 2010年，华为竞购摩托罗拉业务失败，被诺基亚西门子公司以低于华为报价的12亿美元收购成功。 2010年2月25日，通用汽车在底特律总部宣布四川腾中重工未能按期完成对悍马的收购，此项收购交易失败，通用汽车将逐步关闭对悍马的运营。通用汽车表示，因为四川腾中无法在拟议的交易时间里，获得中国监管部门许可，因此这项交易无法完成。 2011年1月，光明食品集团退出了收购美国维生素零售连锁店健安喜(“GNC”)的谈判。光明食品与GNC的交易破裂，是因为双方未能就价格和其他条款达成一致。 2011年3月21日，光明食品证实，全球第二大酸奶制造商法国优诺公司已与通

用磨坊公司签订了排他协议，其竞购优诺公司的项目以失败告终。 2011年2月11日，华为美国并购受阻，美国国会小组以安全考虑为由，要求中国的华为技术公司剥离已收购美国服务器技术公司3LeafSystems所获得的科技资产。华为公司曾一度拒绝此项提议，表示退出该交易将会对其品牌和声誉造成“严重损害”，并等待美国总统奥巴马作出最终决定。不过随后，华为公司宣布接受美国外国投资委员会的建议，撤销对美国三叶公司技术资产的收购，这意味着华为第二次进军北美市场的尝试再次以失败告终。(综合媒体报道) 编辑：张一帆本文欢迎转载，转载请注明来源：“一大把”网站年来中国企业海外并购成功案例一览字体大小：大中小成功案例一览：吉利成功收购沃尔沃吉利以18亿美元的“彩礼”成功迎娶了沃尔沃公司,为这场中国最大的海外收购案画上了完美的句号。中国企业收购安迪苏 2006年1月17日，中国化工集团公司全资子公司中国蓝星(集团)总公司(以下简称中国蓝星)以4亿欧元完成对法国安迪苏集团的收购，填补了中国蛋氨酸生产的空白。图为坐落于法国普罗旺斯的安迪苏集团厂房。中航并购奥地利FACC公司从中航工业收购的首家海外航空制造企业奥地利FACC公司获悉，归于中航工业西飞旗下之后，FACC公司财务状况迅速好转，业务持续稳定增长，不仅实现扭亏，

中国工商银行案例分析

中国工商银行案例分析一、发展历程中国工商银行股份有限公司于1984年成立。2005年，中国工商银行完成了股份制改造，正式更名为“中国工商银行股份有限公司；2006年，工商银行成功在上海、香港两地同步发行上市。作为中国资产规模最大的商业银行，经过20几年的改革发展，中国工商银行已经步入质量效益和规模协调发展的轨道。随着2007年金融租赁公司的成立，工商银行的非银行牌照类业务已延伸到投资银行、基金和租赁等市场领域；收购澳门、非洲等地最大银行股权，进入俄罗斯、印尼等新市场，境外机构达112家，形成了覆盖主要国际金融中心和我国主要经贸往来地区的全球化服务网络。 2008年末企业网上银行客户144万户，个人网上银行客户5672万户。企业网上银行实现交易额110.50万亿元，增长28.9%；个人网上银行实现交易额9.77万亿元，增长135.4%。获《环球金融》杂志“亚洲最佳个人网上银行”、“中国最佳个人网上银行”、“中国最佳企业网上银行”等奖项。二、商业模式分析 (1)战略目标工行的战略目标是巩固在我国银行业的市场领导地位并致力于转型为国际一流的金融机构。工行的整体目标是实现股东价值最大化和维持可持续增长。工行相信自身的独特性在于业务创新的经营方式

及引领市场的创新精神。工行致力于继续以业务创新的理念，通过以下战略措施加强工行的独特性： ?进一步发展具有高增长性的非信贷业务以实现收入及资产结构多元化; ?稳健发展本行的信贷业务，积极改善本行的信贷结构; ?通过扩大客户细分、加强目标市场营销和提升客户服务水平来继续提升本行的客户组合和盈利能力; ?通过战略性地提升传统分行网络，并加强电子银行业务，以进一步增强销售和市场推广能力; ?继续加强风险管理及内部控制能力; ?充分利用与战略投资者的合作关系; ?完善与绩效挂钩的激励机制，加强培训，提高员工绩效。 (2)目标与客户 2011年6月末，企业网上银行客户273万户，比上年末增长14.2%；个人网上银行客户突破1亿户达1.07亿户，增长11.4%。并荣获《亚洲银行家》“中国最佳网上银行”称号。 (3)产品或服务 ①、个人金融服务：投资理财、便利金融、个人贷款、存款服务、理财金账户；②、企业金融服务：对公存款、融资业务、票据业务、财智国际、清算和结算服务、理财产品、企业电子银行、投资银行业务、资产托管业务、机构金融业务、企业年金业务、中小企业服务、更多金融服务；

企业并购整合经典案例

企业并购整合经典案例--从飞利浦到高通缘起飞利浦相信大部分人都知道，NXP半导体是从飞利浦分出来的，而大家对飞利浦的第一印象应该就是一个走下坡路的消费电子厂商。飞利浦曾经在制造和销售CRT电视上获得巨大成功。但我曾经认为他们的所获得的荣光已经随着日子的流逝而消失，飞利浦最终会被苹果和三星这样的厂商超越。在对NXP半导体做深入调查的时候，我发现原来飞利浦并没有像我曾经想象的那样一步步迈向深渊，反过来，他们其实还活得很好，生意甚至还蒸蒸日上。现在的他们靠着做医疗和健康的方案，重新获得了市场的认可。所以我们可以断言，当年飞利浦把NXP半导体分离出来，是一个正确的决定？回到1998年底，当时的飞利浦正在巩固其医疗系统产品线，并打算将其推广到整个欧洲。也就是在这一年，飞利浦半导体的营收高达71亿NLG（NLG：荷兰盾），较之1997年，这个数字成长了5%，市场规模也在稳步增长。当时飞利浦半导体的营收增长主要来源于消费系统和通信IC，当中以欧洲和亚洲市场的增幅最猛。虽然同期的PC市场不被看好，亚洲经济状况也给形势带来

坏的影响。但是在Dataques的半导体厂商排名中，飞利浦还是爬升到第八的位置，营业收入也增长了20%。 1994到1998年间飞利浦半导体的每年营收示意图为了让大家更直观的了解飞利浦半导体的营收水平，我将这些收入专为美金，而汇率用的是当年财年的任何一个汇率，于是我们得到了下面的数据。飞利浦半导体每年的营收（in dollars），1994到1998 到了1999年，飞利浦依然对其半导体业务和整个半导体产业的发展抱有相当大的信心。他们甚至还把半导体当做他们的主要业务来运营。为了加强实力，飞利浦在1999年6月斥资10亿美元收购了VLSI Technology，后者在无线通信、网络、消费数字娱乐和先进计算的客制和定制IC上有不错的市场份额。值得一提的是，在1998年，爱立信的采购就贡献了VLSI的28%的营收。

成功的企业并购案例.doc

成功的企业并购案例前十年，中国企业参与国际竞争像是参加"残奥会"。外国公司被各种关税和非关税壁垒卡在国门之外，被捆绑了手脚，这种竞争不公平。未来十年，本土企业参加的是真正意义上的奥运会。以下是我为大家整理的关于成功的企业并购案例，欢迎阅读! 成功的企业并购案例一约翰迪尔为了引进世界先进技术，佳联和开封收割机厂(下称"佳联")共同引进世界500强企业、美国约翰迪尔的1000系列联合收割机技术。技术引进协议1981年签订。 1994年，由于佳联有技术引进的积累，大型联合收割机在中国占据垄断地位，约翰迪尔选定佳联作为合资伙伴，并且提出：只与佳联的优质资产合资，由约翰迪尔控股。可以先由中方控股，最终由约翰迪尔控股，并威胁道："我可以选择与开封、四平等地的企业合资，若中方控股，我就不提供更先进的技术，而且佳木斯投资环境不具优势。" 1997年5月，双方签了合资合同。20xx年9月,佳联成了美国约翰迪尔在中国的独资公司。至此，约翰迪尔佳联取代了老佳联在中国农机行业的垄断地位，实现了它在中国的产业布局。(案例资料来源：《工人日报》赵何娟整理) 大连第二电机厂(下称"二电机")曾排名第二，1998年月，与英国伯顿电机集团签订合资协议，成立大连伯顿电机有限公

司。合资后的情况和大电机如出一辙，不到3年，外方的8000万股本金还没到齐，就完成了独资步伐。成功的企业并购案例二西门子锦西化机始建于1939年，是中国化工机械制造工业的摇篮。透平机械是其主导产品之一，在该领域拥有国内领先、国际先进的核心技术。锦西化机与西门子合资的主导者是葫芦岛市政府，起因于"国企改制"。西门子最初提出参与锦西化机改制，进行整体合作，之后却说：不整体合作，而要全资收购透平分厂。而此时锦西化机即使不同意也已挨不到谈判桌旁，即便参加谈判也没有多少发言权。 20xx年4月签订了合资合同，合资公司随后就挂牌,合资公司股权比例70∶30，西门子控股。这意味着西门子彻底消除了中国本土一个强大的竞争对手。成功的企业并购案例三卡特彼勒多年来，卡特彼勒在华合资有两个原则：第一，必须控股;第二，必须掌握销售权。他们往往不允许控股企业有独立的技术能力与产品。在中国，由于外国公司在华装载机和压路机领域完全没有优势，卡特彼勒此前与中国大企业上海柴油机股份有限公司、徐州工程机械有限公司等的几次合作都不愉快，于是开始选择二流企业，即山东山工机械有限公司(下称"山工机械")，此并购案是

中国企业并购失败案例显示国际化之路不平坦

中国企业并购失败案例显示国际化之路不平坦中国最新的一次国际化并购发生在非洲。9月初,因为利比亚政府反对,中国石油(601857)不得不放弃以4.6亿美元收购以利比亚业务为主的加拿大Verenex能源公司。然而,这只是中国海外并购失败的冰山一角。事实上,从2004年4月26日TCL通讯宣布收购阿尔卡特手机后,中国大企业的海外并购案例就如潮水般涌出。中国企业无论是怀着难以控制的膨胀情绪,还是很多企业家本着一心想在世界证明中国企业实力的内心冲动,但展现在中国企业面前的事实却是国际化道路并不平坦,就如同一个刚成年的孩子,父母允许他走更远的路,但当独自走进森林时,发现森林并不是他之前想像的那么有趣。在走出去的路途上,无论“中铝与力拓收购交易失败案”、“上汽5亿美元完败双龙”,还是“中海油出资130亿美元收购优尼科被否”,这些经典案例都在向中国企业诉说着外面的世界除了精彩还有为利益的伪善、无原因的毁约及无法逾越又若隐若现的国家利益。同时这些失败的案例也折射出一心想做大做强的中国企业一方面需要摒弃收购前的“金钱万能”的资本自傲论,另一方面需要审慎对待收购后的管理文化融合。国际并购之路上,有时是笔生意,有时体现的是交易,这就要看谁更有控制局面的能力与筹码。 “金钱不是万能的” 能源似乎是中国近年来海外并购的最重要领域,这个领域中国企业的豪举令世界都大吃一惊,而出手阔绰者皆为几大央企。成功与失败、鲜花与泪水都集中在这个领域。 2009年,中石化成功收购英国Addax公司境外股票;中石油斥巨资购买澳大利亚液化天然气;据悉,中海油也与中国石油拟联合竞购西班牙石油公司旗下阿根廷子公司YPF。一系列事实表明,在这个全球金融危机之年,2009年俨然成了中国石油企业的海外收购年。而早先的成功案例则更多,2007年12月12日,以中国国家电网为首的财团以约296亿元人民币赢得了菲律宾电网未来25年的经营权。2007年,中国移动成功收购了米雷康姆公司持有的巴基斯坦巴科泰尔公司股权。2007年5月,中投斥资约30亿美元以29.605美元/股的价格购买了黑石近10%的股票。然而,在近日大连举行的夏季达沃斯论坛上,国务院国资委主任李荣融却泼了盆冷水,他说,国有企业应该对海外并购持谨慎态度,避免在未来的战略收购中出现决策失误。今年上半年约有150家国有企业已经在国内外寻求并购机会,李荣融却建议这些企业未来保持谨慎,因为任何海外并购的最终目的都是提高公司的竞争力。李荣融还称,如果不能实现这一目的,任何并购都是不妥当的。中国能源企业近几年的行动已经令人眼花缭乱,然而遇到的阻力也显然越来越大,其中最重要的就是当地政府以国家安全为由的担心。例如9月初,收购拥有利比亚油田的加拿大Verenex能源公司时,该公司在给中石油的回应中称,他们面临巨大压力,不得不考虑按照利比亚政府的意愿,将公司折价出售给该国一家当地的投资基金。 “中石油、中石化最大的失误可能是目标暴露得太早,而且方式过于直白。当中石油表明要收购利比亚、安哥拉的石油资产时,一下子把收购价拍了出来,别人看到的不是你很有实力,而是感觉到压力,感觉到威胁。”国内某媒体刊载的专家观点如此认为。该专家同时发布的观点是,中国能源巨头非常有实力,但是,“金钱不是万能的。” 资本诱惑与国家安全压力的对决尽管中石油、中石化等近期收购海外油田资源的行动不时受阻,但毕竟中国能源巨头们也时常成功地进行了收购行动,而中铝收购力拓部分股权的合作则几乎完全以遗憾告终。 “除了中铝,都是赢家”、“北京再见,必和必拓你好!”今年6月6日,澳大利亚报纸对力拓中

企业并购案例分析

企业并购案例分析一、引言企业并购作为一种市场经济下的企业行为，在西方发达资本主义国家有100 多年的历史了，经历了五次并购高潮。每一次并购高潮都显示出了它强大的经济推动力。我国从二十世纪 90年代推行的社会主义市场经济以来，国民经济得到长足发展，一批批企业逐渐壮大。2001年加入WTO 的成功，为我国这些大企业在全球的发展奠定了良好的环境基础，使中国经济逐步成为全球经济中的一支重要力量。 2004年底发生一宗跨国并购案——联想集团并购IBM PC 部门，在全中国乃至全世界引发了极大的争议！种种结论——看好、保留、不看好——也皆来自于形形色色的判断理由。到底如何看待这些评论呢这是一个值得我们深入思考的问题，因为它不仅关系到企业经营战略的问题，也关系到我们怎样理性地评价并购个案的方法与原则问题。本文的产生正是基于对联想集团公司并购IBM PC案例的浓厚兴趣，为了寻求科学有效的并购案例的评价方法而展开的。本文运用理论探索和实证分析相结合研究方法，依据有关的企业并购理论和战略管理理论，借助于图表、统计、对比等分析方法，对联想购并IBM PC部门案例的收益与风险作了系统化的深入剖析。文章首先介绍了企业并购方面的有关理论知识。然后作者在掌握联想集团并购案大量事实资料的基础之上，按照有关并购的动因理论和风险理论结构化地分析了联想集团并购案的利弊得失。二、联想并购IBM—PC业务背景介绍（一）并购背景简介 % 2004年12月8日，在中国个人电脑市场占有近30％市场份额的联想集团宣布，以12．5亿美元的现金和股票收购知名品牌I BM的全球台式电脑和笔记本业务，及5亿美元的净负债转到联想名下，交易总额达到17．5亿美元。届时，IBM将持有联想集团18．9％的股份，成为联想的第二大股东。此次联想收购IBM全球PC业务，将组建起继戴尔，惠普之后的世界第三大个人电脑厂商。并意味着联想的个人电脑年出货量将达1190万台，销售额将达120亿美元，从而使联想在目前个人电脑业务规模基础上增长4倍。这一具有历史意义的交易，将对全球PC业产生深远的影响。（二）并购双方概况联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工14000余人，于1994年在香港上市(股份编号992)，是香港恒生指数成份股。2003年，联想电脑的市场份额达28．99％，从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一，至2004年3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市场(除日本外)第一(数据来源：IDC)，2003年，联想台式电脑销量全球排名第五。 IBM，即国际商业机器公司，1914年创立于美国，是世界上最大的信息工业跨国公司，目前拥有全球雇员30万多人，业务遍及160多个国家和地区。2000年，IBM公司的全球营业收入达到八百八十多亿美元。但联想收购的其个人电脑业务在过去三年半里持续亏损。2004年12月31日，美国证券交易委员会公布的档案显示，到2004年6月30日为止，IBM的个人电脑业务亏损总额已高达9．73亿美元。三、联想收购lBM—PC业务的动因 (一)联想集团面临的危机联想集团有限公司(LenovoGroupLimited)创建于1984年，一直是中国PC市场的龙头企业。

企业并购成功与失败案例

企业并购成功实务案例——吉利收购沃尔沃一、案例背景浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强中唯一一家民营轿车生产经营企业，始建于1986年，经过二十年的建设与发展，在汽车、摩托车、汽车发动机、变速器、汽车电子电气及汽车零部件方面取得辉煌业绩。1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展。沃尔沃，英文名为Volvo，瑞典著名汽车品牌，又译为富豪，该品牌汽车是目前世界上最安全的汽车。沃尔沃汽车公司是北欧最大的汽车企业，也是瑞典最大的工业企业集团，世界20大汽车公司之一。1999年4月1日，被福特汽车公司正式收购。 2010年3月28日，浙江吉利控股集团有限公司与美国福特汽车公司在瑞典哥德堡正式签署最终股权收购协议。经过一年多的艰苦谈判，中国民营企业吉利终于以18亿美元的代价，获得了拥有80多年历史的豪华汽车品牌沃尔沃轿车公司100％的股权以及相关资产，包括知识产权。今年第三季度完成交割后，吉利集团将保留沃尔沃轿车在瑞典和比利时现有的工厂。同时也将适时在中国建设新的工厂。从收购标的看，吉利将100％拥有沃尔沃轿车品牌，同时拥有沃尔沃轿车的9个系列产品、3个最新平台的知识产权，接近60万辆产能、自动化程度较高的生产线，以及2000多个全球网络及相关的人才和重要的供应商体系，包含了沃尔沃轿车的所有资产及知识产权。从财务数据上看，2009年，吉利总营业收入为42.89亿元，而沃尔沃轿车的总收入约合人民币1000亿元。把总收入超过自己20倍的豪华车巨头沃尔沃轿车收入囊中，吉利此次并购的成功，有利于迅速做大自身的产销规模。从品牌价值上看，根据美国《福布斯》杂志公布的国际品牌榜显示，拥有百年历史、被誉为“最安全豪华轿车”的沃尔沃轿车，品牌价值高达20亿美元。收购沃尔沃，利用其高端品牌形象提升自身的品牌形象，对于吉利而言是条捷径。二、能够成功并购的原因（一）具有前瞻性的战略思想吉利的总裁李书福是一个拥有远大梦想的人。吉利作为我国自主品牌，敢于收购收入超过自己20倍的沃尔沃是因为有远大的战略目标为支撑的。吉利知道要使企业做大做强，不应该仅仅满足于国内市场，国际化才是最好的战略目标。吉利早在2002年正确制定了海外并购的战略计划，将目光投向沃尔沃。并开始为国际化的道路做准备。吉利近年来快速发展，

中国工商银行个人理财产品业务发展案例分析

中国工商银行个人理财产品业务发展案例分析（周路楠材控1101班）【摘要】：目前，国际上一些大型商业银行已经将以个人理财、个人融资为主的个人金融业务列为其主营业务，个人金融业务逐渐成为国际商业银行实现盈利的重要渠道之一。近二十年来，随着我国经济持续稳定高速的发展，居民的收入水平显著提高，金融市场也在不断进步完善，特别是证券、保险、银行私人信贷等业务的发展与成熟，为居民提供了越来越多的理财渠道。本文重点对中国工商银行个人理财产品的开发环节、营销环节、售后环节所存在的问题及可能存在的风险其成因进行了分析，并提出了相应的对策建议。【关键词】：工商银行个人理财风险一、工商银行发展个人理财产品业务的背景（一）个人理财业务的基本含义及发展意义个人理财业务，又称财富管理业务，指商业银行通过明确个人客户的理财目标，分析客户的生活状况制定出可行的理财方案的一种综合金融服务，既包括投资、融资服务等一系列传统业务，也包括个人生涯规划、理财策划、理财方案设计与实施、理财咨询服务和资产管理等多种创新业务，是目前发达国家商业银行利润的重要来源之一。反观国内，随着经济体制、社会保障制度、教育制度、住房制度等的改革与发展，原来由政府和企业提供的就业、医疗、养老、子女教育、住房等保障，已经相继转变为由居民自己承担部分或全部的风险及费用。“投资理财”也就成为居民生活的重要组成部分：如何理好财，用好自己的钱，使其能够不断保值、增值，发挥更大的作用已经成为越来越多的国人所关注的共同话题。大多数居民对银行的理财咨询和理财方案设计很感兴趣，希望能与银行的专业理财人士建立稳定的业务联系。面对如此巨大的市场需求，个人理财业务已经成为银行新的利润增长点。与机遇随之而来的，是日益加剧的市场竞争。目前工商银行为客户提供的个人理财服务无论从规模上还是内容上，实际上都处于个人理财业务的初级阶段，无法与发达国家相比。在这样的背景下，研究如何抓住优质客户，占领客户市

中石化跨国并购addax案例

中石化收购瑞士Addax石油公司案例分析

2009年8月18日，中国石化集团宣布已通过旗下中石化国际勘探公司(SIPC)与瑞士石油公司Addax公司达成购买决定性协议。中国石化表示，已同意以每股52.8加元，总价82.7亿加元（约合人民币511亿元）成功收购瑞士Addax Petroleum Corp.全部股份。该交易是中石化的一个重要战略举措，中石化不仅可以藉此控制在伊拉克大型油田的业务，还可以涉足勘探前景较好的尼日利亚和加蓬海上油田。一，并购背景。 20 世纪40 年代以来，随着世界经济的增长和科学技术的进步，石油和天然气工业获得迅速发展，已成为主要的能源，并在经济中占有举足轻重的地位。该行业是一个资金投入高度集中的行业，同时也是一个高风险的投资领域。国外大型石油公司基本都是上下游一体化、业务遍布全球的跨国公司。因为全球经济发展的不均衡性，大石油公司在不同国家或地区的投资回报水平也各不相同，这就决定了国际石油公司要加速全球化脚步和跨国并购行动。对于中国而言，石油工业是国民经济的重要基础产业。目前，中国成为仅次于美国的全球第二大石油消耗国，10 年前中国进口石油占整体石油需求的比例仅占6%，现在已经提高到1/3，到2020 年预期将有60% 的石油都必须来自进口，因此，石油的供应已经成为影响我国经济发展的瓶颈。1999 年起开始上涨的石油价格也使得世界石油市场出现新的局面。世界石油工业的改革进一步深入，包括国家石油公司的重组和国际石油公司的兼并收购浪潮；同时，随着WTO 的加入，中国市场的逐步开放，尤其是2006 年12 月12日的入世5 周年纪念日后，中国石油企业将面临外国石油企业的更多挑战和竞争。 2009年是中国石油发展极不寻常的一年。全球经济危机的阴影依然笼罩在各个国家的大街小巷，各行各业，而在资源领域，中石油、中石化双雄在全球范围内掀起了中国企业的并购风潮，也给世界经济创造了一个又一个令人瞠目结舌的天价并购。中国石油行业的海外并购与国内市场需求的快速扩张密不可分。国内需求的快速扩张主要可归结为以下三个原因：（1）中国作为世界上最大的发展中国家，世界第三大经济体能源需求巨大，特别是在中国重工业化和城镇化的变革中，能源需求日益增大。（2）在国际产业加速转移的时代背景下，我国经济加快了对外开放的步伐，中国自身经济的高速增长，有力地拉动了石油需求的增长（3）汽车行业近几年爆发式的增长也是推动石油需求增长的不可忽视的力量。正是在这样的行业背景下，中石化抓住机会及时地把触角伸向了瑞士Addax 石油公司。（一）并购方—中国石化集团公司。中国石化集团公司(简称中国石化集团公司，英文缩写Sinopec Group)在《财富》2008年度全球500强企业中排名第16位，是1998年7月国家在原中国石油化工总公司基础上重组成立的特大型石油石化企业集团，是国家独资设立的国有公司、国家授权投资的机构和国家控股公司。中国石化集团公司注册资本1049亿元，总经理为法定代表人，总部设在北京。直接参与此次收购的是中石化的全资子公司——中国石化集团国际石油勘探开发有限公司（SIPC）。它成立于2001年1月，总部在北京，注册资本63.1亿元人民币。SIPC代表中国石化集团公司统一行使上下游对外投资合作和对海外项目实行统一经营管理，是中国石化集团从事上下游海外投资与经营的唯一专业化公司。SIPC下设16个职能部门和20多个海外分支机构，共有海内外员工1700人左右。目前，SIPC的海外油气勘探开发项目遍布非洲、中亚、中东、俄罗斯、美洲、

企业并购成功案例

新加坡汇亚集团收购南京机轮酿造集团酿化总厂基本情况介绍新加坡汇亚集团是一家股份制企业，新加坡福达集团控股有限公司为其下属全资企业，其产品主要以食品为主。新加坡汇亚集团经营领域十分广泛，涉及房地产、医药、食品、化妆品等，它的主要业务之一是投资业务，从事企业并购、出售、重组等。从2001年1月起，开始与南京酿造集团接触，经过历时6个月的艰苦谈判及尽职调查，于2001年7月收购了南京酿造集团属下的最大的一个企业酿化总厂。新加坡福达集团新加坡福达集团成立于己于1995年，成立时总部设在香港，是新加坡汇亚集团的全资附属企业。福达集团成立时主要从事投资业务，1996年9月成功收购开平味事达调味品有限公司，开平广合腐乳有限公司及贵州凤辣子有限公司。至此，福达集团涉猎了部分调味品、非调味品的生产及销售，建立了自己相当完善的供应链体系。2001年7月，收购南京机轮调味品有限公司，继续向调味品行业挺进。福达集团涉及了食品行业的两大类型，调味品、非调味品类。这两大类别在生产经营、技术质量方面差异很大，不利于公司专业化战略的实施，于是集团决定出售非调味品类企业。在集团整体战略的指导下，相继出售了深圳银鹰干货有限公司、上海新景西餐有限公司，开平嘉士利果子有限公司。对调味品类企业，则实行扩建，集团继续投资南京机轮调味品有限公司和贵州凤辣子有限公司。图4-1：集团组织结构图

南京酿造集团主营产品或服务：机轮牌酱油、涮料、干调粉;涮料火锅料企业经济性质：国营企业经营模式：生产型公司注册地：南京市注册资金：人民币 8000 万元员工人数： 1100 人公司成立时间： 1958 年营业额： 2000万元（2000年）南京机轮酿造集团有限公司酿化总厂位于南京经济技术开发区内，成立于1958年，生产销售江苏省着名品牌“机轮牌” 系列调味品。它是南京机轮酿造集团的主体企业，它的生产销售额占集团公司80%以上。1992年后，在国外品牌和迅速成长起来的国内品牌的冲击下，调味品（包括酱油）市场竞争逐渐加剧，南京机轮牌酱油的销售受到巨大冲击，经营每况愈下，2000年公司的销售额只有1500万元，由于食品行业是微利行业，总厂出现巨额亏损，大部分工人的工资被拖欠，企业营运资金紧张，周转困难。由于体制的影响，企业效率低下，产品质量多年来没有得到进一步提高，企业没有资金进行广告促销，也无法进行产品改造、设备更新，南京市政府决定将该企业出售。图4-4：南京机轮酿造集团有限公司酿化总厂架构并购过程一、自我评估集团选择了并购方式实现其发展战略后，首先对自己做了全面深入的了解，集团详细研究了企业的外部环境和内部条件，进行实事求是的自我评估。 1、行业及公司类型：快速消费品的食品行业，是低附加值、微利行业。本集团经营的酱油产品主要是高端产品，主要面向中、高层收入者，相对来说，沿海地区经济发达，购买力较强，产品在这些地方有很大的发展潜力。企业在全国同行业中，虽然目前还未上中国调味品企业50强，但已接近，同时企业在高价位产品中，知名度极高。 2、销售额及利润率味事达公司2000年近亿元, 2001年前半年已达近2亿元( 预计2001年年销售额会超过4亿)。公司税后利润率接近8-10%，市场发展前景广阔。

跨国并购案例分析报告

民营企业跨国并购案例分析案例一并购方：龙盛被并购方：德国德司达公司并购年份：2010年双方企业介绍：龙盛公司简介龙盛成立于1970年，目前已成为化工、钢铁汽配、房地产、金融投资四轮驱动的综合性跨国企业集团。经过几十年的发展，龙盛现在已是国染料行业的龙头企业。龙盛创始于1970年，前身是浬海公社微生物农药厂。1979年，由农药厂转型开始生产纺织助剂。1993年，又由助剂生产转向染料和染料中间体的生产，企业由此进入了快速发展时期。1997年，龙盛组建了正式的股份制公司。1998年，龙盛分散染料的产销量已经做到了世界第一，并逐渐开始构筑集活性、酸性等多种染料品种和染料中间体为一体的大染料格局。2003年8月1日，龙盛在证券交易所上市，成为国染料领域第一家上市公司。如今，龙盛已成为横跨化工、钢铁、房产、金融股权投资四大产业，总资产超过150亿元、年销售额超过100亿元、所属控股子公司50多家的综合性企业集团。 2010年，龙盛通过启动债转股控股德司达全球公司，开始掌控染料行业的话语权。在全球的主要染料市场，龙盛拥有超过30个销售实体，服务于7,000家客户，约占全球近21%的市场份额，在所有的关键市场都有着销售和技术的支持，在50个国家设有代理机构，拥有在12个国家的18家工厂，龙盛世界客户群包括知名国际品牌如NIKE、ADIDAS、SWAL-MART、LEVIS等。现在的情况补上德国德司达德国德司达公司是全球最大的染料供应商，约占全球近21%的市场份额，可以提供全方位的染色解决方案、高性能化学品和定制生产特殊染料、颜料，它在全球12个国家拥有18家工厂，服务于7000家客户，2008年销售收入约8亿欧元。德司达是由3家昔日染料制造

2016年中国十大并购案例

2016年中国十大并购案例以中国互联网为代表的多个行业，在2015年和2016年这两年间迎来了汹涌的合并潮，这证明这些行业已经成为成熟行业，资源大量向巨头集中，行业格局已经形成，资本市场越来越占据主动文《法人》特约撰稿董毅智 2016年以来，尽管经历了资本寒冬、经济增长放缓，但企业并购狂潮一浪高过一浪。其中有强强联手，也有冤家联姻；有产业链整合，也有用资本买断市场；有行业洗牌，也有私有化回A。值此2017年初，笔者对去年值得一提的并购案例进行盘点。蘑菇街、美丽说抱团取暖蘑菇街、美丽说的合并，是2016年互联网行业首个合并事件。美丽说、蘑菇街1月11日宣布合并，两家公司不仅是国内创办的最早的女性垂直电商网站，而且都是以淘宝导购网站起家。2016年6月15日，美丽说、蘑菇街、淘世界三个原先的独立品牌，正式对外宣布成立新的“美丽联合集团”，新集团CEO由原蘑菇街创始人陈琪出任。这一并购事件尽管没有滴滴和uber以及美团和大众点评网这两大合并事件那么爆炸，但这两家专注女性用户的电商导购平台的合作，还是让行业有所震动。

完美世界120亿借壳完美环球(33.360, -0.07, -0.21%)回A 2016年1月6日，完美环球发布重组方案，拟购买上海完美世界网络技术有限公司100%股权，作价120亿元，该次交易构成借壳上市。交易完成后，完美世界将成为完美环球的控股股东，公司实际控制人为池宇峰不变。完美世界成立于2004年，是中国知名的游戏公司，推出了《完美世界》《诛仙》《神雕侠侣》等作品。2007年7月，完美世界在纳斯达克上市，但其股价一直被严重低估——其净现金余额加上办公楼价值就超过40亿元，而其网游业务还在提供稳定的现金流，但其退市前的市值仅为50多亿。相比之下，彼时A股的游戏公司掌握科技的市值为205亿元，主营页游的互动娱乐市值为95.6亿。2015年1月2日，完美世界宣布，收到董事长池宇峰的私有化提议，此后于2015年7月28日完成私有化。万达集团并购传奇影业 2016年1月12日，万达集团宣布以不超过35亿美元现金（约合人民币230亿）的价格，收购美国传奇影业公司100%股权，成为迄今中国企业在海外最大的文化产业并购案，也一举让万达影视成为全球收入最高的电影企业。传奇影业是美国著名影视制作企业，业务包括电影、电视、数字媒体、动漫等。传奇影业出品过的大片包括《蝙蝠侠》

2016海外并购案例

2016海外并购案例【篇一：2016海外并购案例】新浪财经讯 2017年1月6日，由中国并购公会、全球并购研究中心联合主办的2016年“中国十大并购”评选结果在北京国际金融博物馆下午茶活动上正式发布。中国并购公会会长尉立东、中国并购公会副会长张士学、中国并购公会常务理事张晓森等出席此次发布活动。此次发布结果与历届评选结果一样，将正式长期铭刻在上海的并购博物馆内。中国并购公会会长尉立东发布“2016中国十大并购人物”中国并购公会副会长张士学发布“2016中国十大并购事件”“中国十大并购”评选活动自2000年起已连续成功举办了十六年，评选将中国并购领域的年度风云人物和极具震撼力的焦点、热点事件几乎全部网罗其中，评选结果以及其展现的并购行业发展趋势备受业界和海内外经济界所关注。经过多年的积累和沉淀，“中国十大并购”评选的权威性得到业界广泛尊重，对中国并购市场逐渐走向规范、成熟，对中国企业的全球化进程起到了积极的推动作用。李嘉诚、柳传志、任正非、宁高宁、杨元庆、马云、王建宙、衣锡群、唐双宁、马化腾、刘强东、王健林、陈锋、李彦宏、姜建清、雷军、郭广昌等曾荣登十大并购人物。本届评选自2016年12月初正式启动，秉持往届公平、公信、公正的原则，经过社会征集、组委会投票评选等程序，根据开创性、责任感、影响力、推动力、阳光并购等一级指标以及创新精神、社会责任、行业发展、社会影响、价值创造等二级指标，从专业角度进行权威评判，最终遴选出“2016中国十大并购人物”和“2016中国十大并购事件”。 2016中国十大并购人物（按姓氏笔画排序） 1．马云阿里巴巴集团创始人百胜餐饮集团宣布，与春华资本集团及蚂蚁金融服务集团达成协议，二者共同向百胜中国投资，该项投资将与百胜餐饮集团与百胜中国的分拆同步进行。之后，百胜中国将从2016年11月1日开始以独立公司身份在纽约证券交易所上市交易，代码为“yumc”，马云旗下生态圈的又一重笔。回观阿里的整个版图，阿里并购之路涉及面甚广，同时也是任重道远。 2．方洪波董事长

工商银行案例分析

中国工商银行个人网上银行案例分析一、概述目前国内几乎所有大中型商业银行都推出了自己的网上银行或在Internet上建立了自己的主页和网站。中国排名规模最大的50家商业银行都设立了银行网站，提供网上银行业务。一些目前尚未开展网上银行业务的商业银行和信用社也正在加快网上银行建设步伐。中国的网上银行业务正保持着快速发展之势。二、当前网上银行发展状况 1、网上银行交易规模和用户数量“双增长” 艾瑞咨询：2010年中国网上银行交易规模持续增长个人网银占比持续扩大艾瑞咨询的统计数据显示，2010年中国网上银行整体交易规模为549.5万亿元，同比增速为49.0%；至2014年，中国网上银行的交易规模有望突破2200万亿元。从交易规模的结构来说，企业网银是网上银行最主要的组成部分，而与此同时，个人网银交易规模占比超过17%，呈逐年上升趋势。艾瑞认为，由于电子商务的发展，基金、债券购买以及各类生活缴费服务的逐步互联网化，个人网银的成长速度将快于企业网银，因此未来个人网银的交易规模占比将呈现逐步上升趋势。 2、网银交易规模市场份额工商银行、农业银行、招商银行占据个人网银交易规模市场份额TOP3

工商银行和农业银行作为国有银行，拥有庞大的个人用户规模资源以及网点推广优势，分别占比36.4%和20.2%。招商银行个人网银的表现也比较突出，以超过10万亿元的交易额排名第三，是股份制商业银行中个人网银业务表现最好的银行。工商银行、建设银行、交通银行占据企业网银交易规模市场份额TOP3 工行拥有最多的企业客户资源，其企业网银交易规模在各行中居首，2010年交易额达189.33万亿元，占企业网银交易额的41.8%，优势明显。建设银行居其次，交易额为56.65万亿元。 3、网上银行产品呈现多元化发展态势

企业并购成功案例

企业并购成功案例 Revised final draft November 26, 2020

主营产品或服务：机轮牌酱油、涮料、干调粉;涮料火锅料企业经济性质：国营企业经营模式：生产型公司注册地：南京市注册资金：人民币 8000 万元员工人数： 1100 人公司成立时间：1958 年营业额： 2000万元（2000年）南京机轮酿造集团有限公司酿化总厂位于南京经济技术开发区内，成立于1958年，生产销售江苏省着名品牌“机轮牌” 系列调味品。它是南京机轮酿造集团的主体企业，它的生产销售额占集团公司80%以上。1992年后，在国外品牌和迅速成长起来的国内品牌的冲击下，调味品（包括酱油）市场竞争逐渐加剧，南京机轮牌酱油的销售受到巨大冲击，经营每况愈下，2000年公司的销售额只有1500万元，由于食品行业是微利行业，总厂出现巨额亏损，大部分工人的工资被拖欠，企业营运资金紧张，周转困难。由于体制的影响，企业效率低下，产品质量多年来没有得到进一步提高，企业没有资金进行广告促销，也无法进行产品改造、设备更新，南京市政府决定将该企业出售。图4-4：南京机轮酿造集团有限公司酿化总厂架构并购过程一、自我评估集团选择了并购方式实现其发展战略后，首先对自己做了全面深入的了解，集团详细研究了企业的外部环境和内部条件，进行实事求是的自我评估。 1、行业及公司类型：快速消费品的食品行业，是低附加值、微利行业。本集团经营的酱油产品主要是高端产品，主要面向中、高层收入者，相对来说，沿海地区经济发达，购买力较强，产品在这些地方有很大的发展潜力。企业在全国同行业中，虽然目前还未上中国调味品企业50强，但已接近，同时企业在高价位产品中，知名度极高。 2、销售额及利润率味事达公司2000年近亿元, 2001年前半年已达近2亿元(预计2001年年销售额会超过4亿) 。公司税后利润率接近8-10%，市场发展前景广阔。 3、财务能力：

中国企业海外并购案例分析

龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/1a13643923.html, 中国企业海外并购案例分析作者：王中超来源：《商情》2016年第28期【摘要】随着全球范围内的第六次并购浪潮袭来，中国企业也越来越多参与到海外并购的活动中。本文以吉利公司为主线，运用财务指标法进行分析，对并购前后吉利公司财务绩效进行研究，并从企业自身方面和政府方面针对中国企业海外并购提供参考建议。【关键词】吉利控股沃尔沃汽车公司并购 21世纪以来，中国汽车市场发展非常迅速，是全球汽车行业最大的新兴市场，即使2009年受世界金融危机影响，但中国汽车市场需求仍然庞大，同时国内的自主品牌产品逐步走向成熟，不断学习国外的先进管理理念及核心技术。吉利收购沃尔沃正是抓住了这一机会，美国三大汽车制造企业：通用、福特和克莱斯勒也是连年财政赤字，全球爆发的金融危机使得并购价格大幅下降，吉利并购沃尔沃正是抓住这一时机，获得宝贵的管理经验、先进的生产技术和原沃尔沃的专业人员和其他资源，同时提高国际市场占有率和品牌影响力。一、吉利收购沃尔沃案例简介浙江吉利控股集团有限公司（以下简称吉利）成立于1986年，是一家民营汽车企业，中国汽车行业十强之一，具有灵活的运行机制和自主品牌创新，充分发挥本土企业的成本优势，被称为“中国汽车行业50年来发展速度最快、最好的”的企业。沃尔沃是北欧最大的汽车生产企业，其品牌轿车以安全性著称，尤其在汽车安全产品的研制方面。1999年，沃尔沃集团出售其汽车业务给美国福特汽车公司。2010年中国吉利收购沃尔沃的轿车业务，具体交易概况如表1所示：二、案例分析并购前，沃尔沃母公司福特公司营业收入逐年下降，尤其在2008年受美国金融危机影响营业收入跌入谷底的1463亿美。仅并购发生前三年福特总亏损额就高达300亿美元。其连年亏损，成为福特的巨大包袱，福特早在几年前就欲将旗下沃尔沃出售来获得流动资金缓解自身的债务危机。而在大洋彼岸的中国，中国的豪华车市场需求以超过40%的增长快速发展，全球轿车生产企业逐渐将战略重点转移到中国，沃尔沃汽车的销量增长更是于2009年在中国突破了80%的增长速度，中国地区是世界上最活跃的汽车市场。基于以上原因，对于福特和沃尔沃来说，想尽快摆脱金融危机的影响，选择一个中国买家无疑是个明智且理性的决定。 2010年8月吉利并购沃尔沃交易正式完成，吉利花费25.5亿美元取得了沃尔沃汽车100%的控股权，其中交易的并购资金为18亿美元，另外7.5亿美元为接管沃尔沃后的营运资金。

中国企业海外并购成功案例大全

中企海外并购成功案例大全 2004 年12 月8日，联想用12.5 亿美元购入I BM 的P C 业务，自此，位于全球PC 市场排名第九位的联想一跃升至第三位。这次并购从品牌、技术、管理、产品、战略联盟和运营等各方面对于联想本身都有巨大的提升。并购后，IBM 个人电脑业务的全套研发体系归联想所有，联想的采购和营销成本则由于借助了I BM 原有的分销渠道得到大大优化。点评：联想的经验告诉我们，民族企业尽管在技术、管理等方面相比国外企业处于低位，但如果敢于抓住时机，取己所需，那么，借助这种品牌并购迅速上位也是未来中国企业迅速扩大海外影响的可取之道。 2005 年底，海尔在总裁张瑞敏制定的名牌化战略带领下进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。海尔“走出去”的主要特点是：经营范围——海尔自己的核心产品;发展进程——从创造国内名牌、国际名牌着手，到出口，再到跨国投资，渐进性发展;对外投资方式——以“绿地投资”即新建企业为主;跨国投资效果——成功率高，发展快。如今的海尔已在全球建立了29 个制造基地，8 个综合研发中心，19 个海外贸易公司，员工总数超过6万人，2008 年海尔集团实现全球营业额1190 亿元。点评：拥有像海一样宏大目标的海尔，不仅伸开臂膀广纳五湖四海有用之才，更具备了海一样强大的自净能力。它有清晰的自我定位和战略方向，不断提升的创新能力和对市场的准确把握，是海尔如今不断演绎全球神话的筹码。吉利汽车：并购沃尔沃吉利在成功实施以自主创新为主的名牌战略之后，开始了以海外收购为主的品牌战略。2009 年4月，吉利汽车收购了全球第二大自动变速器制造企业澳大利亚D SI 公司，使其核心竞争力大大增强。