常规订单及常规样品操作流程
ERP订单操作流程
1、总则1.1 目的：为加强公司的系统作业流程管理，对营业部门的订单管理，制定出明确的规定和操作规程。
1.2 范围：指所有的业务订单需求。
1.3 责任：营业员对发放的订单负主要责任。
该业务涉及工作有营业员、生管员、物控员、BOM管理员。
1.4 时效：当日异动单据须当日完成系统录入并移转。
2、一般订单作业流程：2.1营业接到订单作初步评审后，先交给生管做交期评审，若交期能达成业务则录入订单，不能达成则应与客户协调。
2.2若订单不能录入，请咨询BOM管理员，看是否是新产品没建品号信息、BOM。
2.3营业员录入客户订单。
（在订单单身，可先录入客户品号，自动带出品号。
）2.4审核订单（包括订单交期、包装要求、产品品号、订单数量、单位等）；2.5发放已确认之订单给生管、物控、生产部等相关部门；2.6订单批量大的处理方式：2.6.1同交期的，应人工将订单分为多个交期。
拆分原则是：将同一交期内多个订单交期按第一个交期时间顺延进行拆分。
3、订单变更单作业流程：3.1若单身的原订单与变更订单相同，则提示“信息无变更，请按"ENTER",重新输入变更订单单身。
3.2订单变更的处理方式:3.2.1未审核的订单直接在原订单中更改;3.2.2已审核的订单且已经发出者, 在录入订单变更单之前，营业员必须依订单的现况（1、未下工单、采购单。
2、未领料，未生产。
3、已领料，未生产。
4、已领料，未产完。
5、已生产完成，已购回。
），严格按《订单变更及其后续作业规范》（见本文后）中的要求作业。
如果不按要求作业，将会导致系统内的预计销售量不正确;3.2.3营业依《订单变更及其后续作业规范》中的作业要求，必须书面通知生管、采购、生产等单位采取订单变更前的行动。
3.2.4据客户订单变更凭证录入订单变更单（包括增加订单数量和项目，减少订单数量和项目，取消订单），3.2.5列印订单变更单给生管会审；3.2.6发放已确认的订单变更单给生管、物控、采购。
沃尔玛业务操作流程
WAL。
MART沃尔玛操作流程2007年7月18日沃尔玛业务操作流程一、主要业务操作流程：合同签订首单及新品进场送货（含退货）促销员驻场申请促销活动开展财务开票、结帐、对帐（一）、合同签订1、一般情况沃尔玛单店及区域采购经理均有签订采购合同的权力，如沃尔玛宁波店的合同可在上海总部签订，也可以在宁波当地签订。
2、沃尔玛合同文本很规范，除了主合同文本外，还有几份附属的协议，如何填写可以咨询采购经理或助理，按其要求填写后交于采购，采购会将合同报深圳总部审批，审批后会返回采购，其中一份给我司。
一般审批下来的时间是一至两个月之间，在此期间须追踪采购合同审批下来的进度，否则会出现无合同的现象。
3、准备进场产品样品一份、质检报告各一份、企业相关证件各一份（主要有营业执照、卫生许可证、税务登记证、商标注册证、生产许可证、绿色食品证书、ISO管理体系认证证书、组织机构代码证、商品条码系统成员证书等）、产品报价单（含产品品名、规格、包装率、含税供价、未税供价、未税箱供价、建议零售价、原料原产地、条形码）、按要求填定沃尔玛MPS表，交由对应的采购。
4、签订的附属合同文本中要求我司提供电子邮箱给沃尔玛，沃尔玛对帐单及相关告之信息会通过此邮箱发送给我司。
电子邮箱尽量固定，不要因为人员的变动导致邮箱更改而带来麻烦。
另外向采购要一份《沃尔玛供应商货款结算须知》，内有关于订单、开票、送票的相关程序及注意事项。
5、沃尔玛合同主要条件：：首单免费、正常返利（也称年佣）5%（个别地方如上海返利3%；武汉返利4%，取决于与采购的谈判），帐期一般为货到60天（个别地方如武汉为货到45天，取决于与采购的谈判）。
6、其它规定：沃尔玛包装率较特殊，一般为5或10个单位。
例：我司220G迷你山楂片正常包装率为30袋，沃尔玛则要求MPS表上的包装率（即沃尔玛下订单的最小单位）为5袋或10袋，沃尔玛下订单时1件即5袋，2件即10袋，故送货较零散。
（二）、首单及新品进场1、合同签订及相关资料齐全上交后，等待沃尔玛下免费首单，免费首单会传真至我司或要求我司至采购处索取，按要求时间送货。
制衣行业流程
制衣行业流程1.制衣服装工艺流程说明制衣服装样品分为以下几步：开发样——修改样——尺码样——产前样——船样开发样，尽可能根据客人的要求来做，面辅料尽可能找接近的。
操作过程中，如果发现工艺发面有问题的，考量一下。
如果到时大货操作有难度的，在不改变客人样品外观的情况下，尽可能更改一下，否则容易得不偿失了。
修改样，根据客人的要求整改，整改后一定要注意核对，不论尺寸还是版形。
尺码样，寄出去的东西自己一定要注意核对，有问题的要整改后方可寄出。
产前样，所有面辅料都要正确的，注意核对版形，尺寸，配色，工艺等。
船样，从大货中挑出，注意一定要跟客人确认的产前样核对。
2.订单操作流程收到订单后，先要核对价格，款式，颜色组（如颜色太多，有可能面料达不到起订量，到时染布就要包缸），再来是货期（交期要注意衡量一下，要跟工厂事先核对面辅料的时间，生产时间，还有预计开发阶段需要的时间）。
做生产制单，生产制单上面要尽可能详细，尽量把客人所要求的东西体现在制单上面；如面料，尺寸表及尺寸量法图，工艺，印绣花，辅料表，包装资料等。
发订单让工厂核对价格及交期，待这些东西确认后按客人要求安排头样或者修改样，在合理的时间内催出样品，样品一定要注意核对，核对完后寄给客人；做产前样的同时催促工厂面辅料的进度，拿到面辅料后，看看是否需要寄给客人核对，还是自己确认。
在合理的时间内拿到客人的样品评语，再结合自己的评语发给工厂，让工厂根据评语做出产前样；同时监督工厂，看面辅料是否已全部到齐，还是只到了样品，一定要在产前样意见回来时所有面辅料全部进仓并检验合格。
待产前样出来后，要注意核对，有问题的及时更改，不要到客人那边才发现，到时再重做一次样，时间又去掉十天半个月的，对交期影响很大；收到客人评语后，要结合自己的评语发给工厂，让工厂根据评语，改版，做大货。
3.做大货前准备工作做大货前工厂有几个程序要先做；改版，排版，放布，测烫缩率等；同时要向工厂要份生产进度表，以方便日后跟踪；产前样确认后，要把所有的订单资料，样衣，面辅料卡等交接给QC，同时有什么注意点要详细说明，以方便上线后QC验货；生产大货过程中要随时监督工厂的进度，品质等；发现工厂品质有问题的，要及时处理，不要到货全部完了后再来整改，这样劳民又伤财；货期有问题的话要懂得跟工厂去谈（如：有的工厂一张订单1000件，才三四个人做，还未出成品，你问工厂货能如期完成吗？工厂的回答可以；自己是否能跟工厂说到具体完成日期，让工厂同意你的关点，这个货完不成得加人等）待大货生产完前要工厂提供正确的装箱单；装箱单工厂发过来要注意核对，核完后再整理资料排裁。
订单操作流程
订购物料以及大货
Thomas 订单操作流程
1) 一般安排二次样时：客户也已经给到了大货订单，颜色信息，可以同时安 排面料色样，辅料色样。色样可通过拍照的方式发给客户确认以节省时间 2) 一般做二次样时：会同时让版师给到订购用料。做好面辅料采购单发给 Allen审核(抄送董岩)，审核通过董岩做合同。收到董岩发的PDF合同就发给相 应的供应商可先备料
20XX
Thomas 订单操作 流程
-
六、尾查
目录
七、出货
T1) 通过画册/淘宝 买样/各类网站选 款做PPT或客户来 访选样几种方式向 客户推荐样品
2) 客户会选择款 式让我们先报价( 一般推荐样品后 20~25天左右收到 报价要求)：买样 的款我们可以提前 记录下大尺寸便于 报价，
Thomas 订单操作流程
2 2) 与工厂核对好裁剪：上线，下线计划。有问题提前沟 8通
2 3) 工厂裁剪结束要到裁剪数：这样心中对于出货的数量 9 有大致计划，提前考虑辅料是否需要增补
4) 工厂上线后一般5天左右要求提供首包样10件(最好能
3 给多个尺码)：给QC查看大货做工，尺寸。做工意见需列 0 好发给工厂要求改进。(格式无固定要求，确保意见清晰)，
Thomas 订单操作流程
3) 报价最主要的是主面料：收到客户报价要求尽量一天内确认好面料信息和 辅料，给版师报价需要制作打样表(见附件)，版师一般1天可报出3/4个春夏款 (具体看款式复杂程度)
4) 在等待版师用料的同时可先制作成本表框架(见附件)：填写所有的物料信 息。同时向各供应商收集面辅料的价格。价格一列可先填入，辅料用料也可填 入 5) 收到版师用料后填写到成本表中：标牌和后道包装价格基本可不动。加工 费按实际样品估算
订单处理业务流程和管理标准
订单管理办法为有效地对订单履行进行控制，确保保质、保量、按时满足顾客需要，特制订订单相关流程管理办法。
本管理办法用语释义：1、常规订单：指产品工艺技术成熟，已得到顾客的认可，公司已批量生产供货，且现有技术工艺图纸能直接或简单改动后能指导生产的产品订单。
2、非常规订单：指根据用户要求需重新进行技术设计的产品，如成套产品、非标高压电器产品；公司虽然生产过，但已停产或多年未生产，市场基本淘汰的老产品；质量要求超出公司常规标准的产品；交付期限紧，且有罚款条款或逾期交货影响公司声誉的订单。
3、采购配件：除外协外购物资外，包括集团子公司生产的产品（不含金加工、电焊、铸造件和包装用木箱）。
一、订单承接管理一）流程：订单信息→要求确认→订单评审→商务报价→签订合同→生产指令二）管理标准：（一）要求确认销售管理中心产品销售部及中心办公室人员，在接到顾客订货信息时，应同顾客就产品的订货要求（规格、型号、数量、技术和质量要求，以及交货期）进行确认，确保顾客的要求准确无误；获得成套产品等工程项目业务信息，应了解项目相关信息，并进行登记。
（二）订单评审1、常规订单由销售管理中心合同订单管理部与订单所需产品生产公司生产部经理进行交货期可能性评审，可行的则进行商务报价；不可能的则与客户进行沟通，能否适当延期，客户不能延期的，呈送产品公司总经理或副总经理核准不接订单。
2、非常规订单1）高压电器、互感器、电力自动化及“五防”产品由销售管理中心合同订单管理部领导会同订单所需产品生产公司总经理或副总经理，组织该公司技术、生产、质量部门人员，必要时要求物流管理中心领导参加，进行订单承接可行性评审。
技术部门主要针对客户所提出的技术要求进行评审，确保在产品生产以前，有关产品生产过程中的技术问题能得到解决；质量部门对产品的质量要求，从检验、工艺和加工保证能力进行评审，确保在生产后，产品的质量能否满足客户要求；物流管理中心应就原材料、配件的采购方面（渠道、时间）等方面进行评审，确保在订单承接生产后，原材料、配件的能按时采购到位，满足生产；生产部门应结合以上部门的评审，针对顾客所提出的交货期进行评审，如产品的包装能力、生产设备能力、生产所需的时间等方面；产品生产公司总经理或副总经理综合以上部门意见，确定是否承接该订单或有条件地接收订单，如交货期延期至某日、技术方案作相应变通等。
样品订单作业流程
样品需求单
样品进度计划表 （进度跟进）
1.品管部负责检测 2.样品工程师需全程跟进样品 生产，协助生产部解决异常。
首件检验单 全尺寸报告 品质异常单
1.品管部负责检验规范制定
2.正式的 ERP 料号、BOM、图纸、 SIP、SOP、BOM、
等制作并发行。
图纸
3.技术部负责 SOP 等文件制定
1.召集相关部门人员对，样品制
新版发行
增加流程对应责任人部门及表单输出
核准:
审核：
制表﹕
版本
日期 版次
变更
流程图
顾客样品订单信息
பைடு நூலகம்
可行性评估
变更事项
修正者
责任人
相关活动
记录/附件
业务部
收集订单信息，数量规格、图纸 等。
开立《样品需求单》
项目部
订单评审：人、机、物料、法、 环是否满足，是否新增等。
可行性评估报告
样品订单分解
业务部 分解客户产品类别
装箱清单
样品进度计划
项目部
包括：包括外购件交期，自制件 等所需的样品交期等计划
2.领料单审批后交生产部帮忙 领料生产
物料需求单 采购订单 领料单
1. 项 目 部 需 提 供 工 艺 路 线 及 所 需机台及大概加工时间。 2. 计 划 部 依 据 项 目 部 提 供 的 样 品需求单，提供设备及人力并给 生产部下达指令生产确保样品 按时达成。
确保样品达成，样品工程师跟进 采购进度及生产进度
作的问题点，SOP/SIP 进行说明。 会议记录
2.将项目移交给技术部
正式量产
制造部 按标准生产及检验
生产记录 检验记录
备注说明：1.样品订单的达成状况，其第一责任人为项目部。 2.项目部应建立样品交付达成率为其部门工作目标之一。 3.项目部需指派技术员全程跟进样品订单完成，并协助生产部及品管部完成生产及检验工作。
常规订单及常规样品操作流程
宁波源元汽车用品有限公司行装配；生产指示单不用给吗？备注：涉及到委外加工的部分，同时由生技组技术员制作资生技组技术员料给采购部。
相关工作开展 6.4 相关工作开展A、生技组技术员在1个工作日内按照彩图制作电脑绣花单，生技组技术员经部门主管审核后，交布套车间1份、品质部1份；生技组主管确认转采购部，采购部制作《采购合同》经部门经理、财务部采购部经理采购部安排采购经理审核后上报给总经理审批。
财务部经理6.7 采购部安排物料采购送货单1、由采购部根据《物料请购单》，安排物料采购。
采购部6.8 供应商送货，并提供《送货单》收料、清点数量1、供应商根据采购计划安排送货，并提供《送货单》；供应商2、由采购部填写《收货通知单》，一式三联，1联给财务部仓管员仓库、1联给品质部、1联留底。
检验 6.9 收料并清点数量1、由仓库安排收料，并确认物料型号、规格及数量。
仓库6.10 物料检验A、由生产计划将《拉柜通知单》下达仓库，仓管员根据拉柜仓管员时间做好拉柜前的准备工作。
业务员安排拉柜 6.20 接收《拉柜通知单》，拉柜前工作准备仓管员A、由仓管员安排拉柜，生产车间组织相关人员进行装柜。
生产车间7 记录及表格《意向订单通知单》、《顾客要求分析表》、《彩色效果图》、《生产指示单》、《生产计划》、《布套生产计划》、《绣花生产计划单》、《排料图》、《绣花、印花等图案尺寸定位图》、《物料请购单》、《收料通知单》、《发货通知单》、《拉柜通知单》8 附录：无附注：1、本流程提出部门：总经办2、本流程归口部门：总经办3、本流程编制人：4、本流程审核人：5、本流程批准人：兰亭序永和九年，岁在癸丑，暮春之初，会于会稽山阴之兰亭，修禊事也。
群贤毕至，少长咸集。
此地有崇山峻岭，茂林修竹；又有清流激湍，映带左右，引以为流觞曲水，列坐其次。
虽无丝竹管弦之盛，一觞一咏，亦足以畅叙幽情。
是日也，天朗气清，惠风和畅，仰观宇宙之大，俯察品类之盛，所以游目骋怀，足以极视听之娱，信可乐也。
最全最完整外贸跟单流程
最完整的外贸跟单流程一、日常工作安排：全面准备并了解订单资料(客户制单、生产工艺、最终确认样、面/辅料样卡、确认意见或更正资料、特殊情况可携带客样)，确认所掌握的所有资料之间制作工艺细节是否统一、详尽。
对指示不明确的事项详细反映给相关技术部和业务部，以便及时确认。
工作前需准备以下资料颜色原样原手感样客人确认的小样(工厂第一次打的色样)原品质样合同复印件（工厂的质量要求、标准、交期，数量等相关资料二、工厂打颜色小样：跟单需做以下事情：1．按客供样（原色样)的颜色，要求工厂放小样,放小样必须有《打色通知书》,内容包括（对色光源、色牢度、染化料是否环保、打样版数、打样坯布及大小、打样坯布规格、完成时间)等。
2．打样坯布:打样坯布与大货一致,杜绝使用其它规格的坯布进行打样，针对大货生产特点，应考虑小样坯布是否进行砂洗或相关处理.3．根据打样通知书，正确使用光源(如：D65、TL84、U3000等）避免跳灯现象，提高打样准确率。
4．根据客人或市场部要求,《打样通知书》须注明小样大小和版数（印花和色织要注明循环问题,色织小样要附纱样，基本上化纤类染色布都是打A、B、C、D 四个样）。
5．时间要求：染色烧杯样3天，印花样10天，色织样10天,特殊情况酌情解决处理。
6．文字说明：小样须贴在规定表格内（公司色样卡），根据打样通知书标明色号、色名、编号、送样日期等。
7．色样卡管理：妥善保管，防止褪色，编号放好，做到用的时候随时能找到。
三，中样或大货头缸样（生产大货前的第一次生产试样）：中样或大货头缸样（如品质样、手感样、样衣面料等）应同大货一致，在条件许可情况下,应尽量模仿大货生产工艺，对所使用的染化料、助剂以及工艺流程要有记录，特别是面料门幅，要按大货生产程序进行拉幅定型、拨水,对所提供的中样或头缸一定要要留样可查。
四，生产大货过程中:1．明确要求:明确订单合同的的各项要求,物别是内外质量的标准要求和交期。
2．制定生产计划：根据服装交期要求，制定面料生产计划以及分阶段的成品数量.同时填写《面料组织生产进度表》每周或每次有新的变化要及时改动.然后不定时间的向主管部门领导汇报。
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宁波源元汽车用品有限公司
常规订单及常规样品操作流程
文件内容责任单位或人1 目的
为了理顺公司常规订单操作管理，规范各环节管理流程，提高工作效率，特制定本管
理流程。
2 适用范围
本管理流程适用于公司所有常规订单及常规样品日常操作管理。
3 引用文件
无
4 定义
常规样品：指客户提出打样需求或测试需求的老产品。
5 职责制造部主管副总5.1 负责本管理流程的编制及实施情况跟踪：总经理
5.2 副负责本管理流程的批准：职能部门
5.3 外（内）销部负责《生产指示单》、《彩色效果图》等下达及订单完成情况的跟踪，生
产计划负责计划编制及生产进度跟踪，采购部负责订单所需物料的采购及到货跟催，品质
部负责来料的检验，生产过程质量控制、成品检验，仓库负责物料及成品的进出管理，制
造部负责保质保量按时完成订单的生产。
6 内容及要求
过程流程作业内容责任单位或人
一、常规样品操作流程：
打样通知单 6.1 填写《打样通知单》
A、由业务员填写《打样通知单》，给外（内）销部经理签字业务员
后转交跟单员。
生产指示单等资料编 6.2 《生产指示单》等资料编制并下达
制单批准A、跟单员打印7份《彩色效果图》、1份《生产指示单》，由跟单员
业务员、外（内）销部经理签字后，由制造部主管副总批准
后转生产计划。
相关资料发放 6.3 相关资料发放
A、由生产计划将其中2份《彩色效果图》收到的当天内转制生产计划
造部生技组技术员；
B、由生产计划编制《发料单》，连同1份《彩色效果图》发
仓库主管；
C、由生产计划将1份《生产指示单》、《彩色效果图》发布套
车间主任；
D、由生产计划将1份《生产指示单》、《彩色效果图》发品质
部经理；
E、由生产计划将1份《彩色效果图》留底；
F、由生产计划将1份《彩色效果图》交由装配车间主任，进
行装配；生产指示单不用给吗？
备注：涉及到委外加工的部分，同时由生技组技术员制作资生技组技术员
料给采购部。
相关工作开展 6.4 相关工作开展
A、生技组技术员在1个工作日内按照彩图制作电脑绣花单，生技组技术员
经部门主管审核后，交布套车间1份、品质部1份；生技组主管
文件内容责任单位或人
B、由生产计划编制《布套生产计划》，由采购部经理确认，生产计划
制造部主管副总审核后上报总经理审批，并下达给品质采购部经理
部、财务部仓库、采购部经理（2份），由采购部发给布制造部主管副总
套车间或外协加工。
编制技术资料，各部 6.5 编制技术资料，各部门根据计划开展工作
门按计划开展工作A、由制造部生技组于2天内完成绘制《绣花生产计划单》、《生技组技术员
排料图》、《绣花、印花等图案尺寸定位图》等技术资料；
调整B、财务部仓库、采购部、品质部、生产车间按照生产计划下相关部门
达的相关资料开展工作。
审核 6.6 技术资料审核
A、将编制完成的技术资料上交制造部生技组主管审核；生技组主管
B、若资料无误则由制造部生技组技术员将3份技术资料发生技组技术员
给外协跟单、1份发给采购部转布套外加工厂、1份自己技术资料发放留底；若资料存在问题则反馈给制造部生技组技术员进行
调整。
C、布套外加工厂每批加工完成后将整套技术资料随布套入库布套外加工厂
一起返回，转交品质部经理用于布套检验。
生产计划签字 6.2 B 生产计划签收
1、根据《意向订单通知单》中内容签字确认交期，并将其中生产计划
一份反馈给业务员。
物料需求计算（降 6.3 物料需求计算
低材料外）1、根据《意向订单通知单》对物料需求进行计算，同时结合生产计划
《物料损耗定额》、《排料图》。
物料请购清单 6.4 在ERP系统中编制《物料请购单》
1、由生产计划于收到《意向订单通知单》后1天内在ERP系生产计划
采购部经理审核统中完成编制《物料请购单》并下达。
？没有EIP
确认 6.5 采购部经理审核
制造部主管1、由采购部经理审核《物料请购单》，若不合格则反馈给生采购部经理
副总审核产计划进行调整。
确认 6.6 制造部主管副总审核，总经理审批
总经理审批1、经制造部主管副总审核后的《物料请购单》，由生产计划制造部主管副总确认转采购部，采购部制作《采购合同》经部门经理、财务部采购部经理采购部安排采购经理审核后上报给总经理审批。
财务部经理
6.7 采购部安排物料采购
送货单1、由采购部根据《物料请购单》，安排物料采购。
采购部
6.8 供应商送货，并提供《送货单》
收料、清点数量1、供应商根据采购计划安排送货，并提供《送货单》；供应商
2、由采购部填写《收货通知单》，一式三联，1联给财务部仓管员
仓库、1联给品质部、1联留底。
检验 6.9 收料并清点数量
1、由仓库安排收料，并确认物料型号、规格及数量。
仓库
6.10 物料检验
文件内容责任单位或人
A、由品质部根据《收料通知单》，于1天内完成来料检验来料检验员
6.11 检验结果判定
检验合格特采或退货A、若合格则在《收料通知单》中盖合格章；若不合格则盖退来料检验员
货章或由采购部组织办理特采；
B、判定结果由仓库反馈给采购部相关人员。
来料检验员
入库 6.12 办理入库手续
A、仓库根据《收料通知单》中填写的判定结果，办理入库手仓管员
生产计划下达续或其它相关手续
6.13 生产计划下达备料单、领料单、生产统计安排领料
检验员吹塑、布套、装配A、生产计划下达《订单备料汇总表》、《物资材料领料单》给生产计划
仓库及装配车间，由生产统计进行领料。
生产统计
6.14 各车间生产
A、各车间根据《生产计划》组织安排订单生产。
各车间
成品检验B、各车间生产过程中进行车间自检、制程检验。
制程检验员
确认 6.14 成品检验
是否合格A、由品质部对生产车间成品进行在线检验；在线检验员
B、由品质部对已包装完成的成品进行出厂检验。
出厂检验员
6.15 检验结果判定
成品入库办理A、对成品检验结果进行判定，若合格则通知车间统计；若不成品检验
合格则反馈生产车间进行返工或返修等处理。
6.16 成品入库办理
仓库储存A、对已检验合格的成品办理成品入库手续。
生产车间
6.17 仓库储存
A、对已检验合格的成品办理成品进行帐、物、卡管理。
仓管员
单证开具，发货通知单 6.18 单证开具《发货通知单》
A、由单证开具《发货通知单》，转生产计划。
单证员
拉柜通知单 6.19 接收《拉柜通知单》，拉柜前工作准备生产计划
A、由生产计划将《拉柜通知单》下达仓库，仓管员根据拉柜仓管员
时间做好拉柜前的准备工作。
业务员安排拉柜 6.20 接收《拉柜通知单》，拉柜前工作准备仓管员
A、由仓管员安排拉柜，生产车间组织相关人员进行装柜。
生产车间
7 记录及表格
《意向订单通知单》、《顾客要求分析表》、《彩色效果图》、《生产指示单》、《生产计划》、
《布套生产计划》、《绣花生产计划单》、《排料图》、《绣花、印花等图案尺寸定位图》、《物
料请购单》、《收料通知单》、《发货通知单》、《拉柜通知单》
8 附录：无
附注：
1、本流程提出部门：总经办
2、本流程归口部门：总经办
3、本流程编制人：
4、本流程审核人：
5、本流程批准人：出师表
两汉：诸葛亮
先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。
然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。
诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。
宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。
若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。
侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。
将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。
亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。
先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。
侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。
臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。
先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。
后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。
先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。
受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。
今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。
此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。
至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。
愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。
若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。
臣不胜受恩感激。
今当远离，临表涕零，不知所言。