走进华为,华为现任高管独家分享——华为管理真经特训营第二期
有效领导力的关键要素华为中层管理干部团队执行力提升培训
有效领导力的关键要素华为中层管理干部团队执行力提升培训在提升华为中层管理干部团队的执行力方面，有效的领导力是关键要素之一。
本文将分析有效领导力的重要要素，并探讨如何通过培训来提升华为中层管理干部团队的执行力。
一、目标设定与沟通对于一个团队来说，明确的目标设定是至关重要的。
领导者应该能够清楚地定义团队的目标，并向团队成员进行有效的沟通。
在目标设定中，领导者需要明确目标的具体细节，包括目标的时间表、量化指标和预期结果等。
通过清晰的目标设定和沟通，团队成员能够理解并共同努力实现目标。
二、激发团队成员的潜力优秀的领导者懂得激发团队成员的潜力。
他们通过设定挑战性的任务和目标，激发团队成员的动力和积极性。
此外，领导者还要认识到每个团队成员的优势和特长，并合理分配任务和责任，使每个人都能够发挥自己的最大潜力。
三、团队合作与协调团队合作是有效领导力的另一个重要要素。
领导者需要培养和提倡团队合作精神，鼓励团队成员之间的互相支持和合作。
通过有效的沟通和协调，团队成员能够更好地完成任务，并具备更强的执行力。
领导者应该激励团队成员发挥协同工作的优势，通过互补和分享资源来提高整体绩效。
四、积极的问题解决与决策能力在面对困难和挑战时，领导者需要展现积极的问题解决与决策能力。
他们应该能够迅速分析问题，并提出合适的解决方案。
同时，领导者还应该能够在复杂的环境中做出明智的决策，带领团队走向成功。
五、反馈与调整领导者应该定期与团队成员进行反馈和调整。
通过及时的反馈，领导者可以帮助团队成员认识到自己的问题和不足，并提供指导和支持。
同时，领导者还应该根据团队的情况做出及时的调整和改进，以提高团队的执行力。
通过以上几个方面的培训，可以有效提升华为中层管理干部团队的执行力。
培训的内容可以包括目标设定与沟通的技巧、激发团队潜力的方法、团队合作与协调的策略、问题解决与决策能力的提升以及反馈与调整的实践等。
此外，培训还可以结合具体案例和实践活动，帮助干部团队运用所学知识和技巧解决实际问题。
华为中层管理干部团队执行力与领导力提升培训课件(经典收藏)(精)
领导力在组织和个人层面都具有重要作用，包括激发团队动力、提升组织绩效、 推动创新和变革等。
华为领导力素质模型解读
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华为领导力素质 模型概述
核心价值观
领导力素质
领导风格
领导技能
华为领导力素质模型是华 为公司基于多年实践和研 究提出的领导力理论框架 ，包括核心价值观、领导 力素质、领导风格和领导 技能四个层面。
课程内容丰富
培训涵盖了团队管理、沟通技巧、领 导力提升等多个方面，内容全面且实 用。
成果显著
通过培训前后的对比评估，参训者在 团队执行力和领导力方面有了显著提 升，能够更好地应对工作中的挑战和 问题。
对未来华为中层管理干部发展的持续学习，不断提 升自身能力和素质，以适应不断变化 的市场环境和企业需求。
培养创新思维的方法和技巧
拓宽视野
积极了解行业趋势和前沿技术，关注跨界创新和颠覆性创新，拓 宽自己的视野和思路。
鼓励尝试
鼓励员工勇于尝试新的想法和方案，即使失败了也要给予肯定和鼓 励，培养员工敢于冒险、敢于创新的精神。
激发灵感
通过头脑风暴、创意碰撞等方式激发员工的灵感和创意，汇聚集体 智慧，寻找新的解决方案。
激励与认可
通过设立激励机制和给予正面反 馈，激发团队成员的积极性和创 造力，提高工作投入度和满意度 。
培养团队精神和合作意识
通过团队建设活动和培训，增强 团队成员之间的信任、合作和互 助精神，形成积极向上的团队氛 围。
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领导力发展与提升
领导力内涵及作用
领导力定义
领导力是一种影响力，能够激励和引导团队成员朝着共同目标努力，实现团队和 组织的成功。
华为培训721法则
华为培训721法则首先，7代人培养一代人。
华为注重培养员工的长期发展，通过传承和积累知识、经验和技能，不断提高员工的专业能力和素质水平。
华为鼓励员工学习、成长和创新，为员工提供广阔的发展空间和良好的职业发展通道。
其次，培养任正非。
华为强调以任正非为榜样，培养员工具备任正非的素养和能力。
任正非正直、坚定、勇敢、自信，他以身作则，为华为员工树立了良好的榜样，激励员工为公司的发展做出更大的努力和贡献。
再次，培养“2+2+1”人才。
华为提倡员工具备工程师的专业技能和管理者的管理能力，即“2+2”。
同时，还要具备一种领导者的能力和眼光，能够引领团队，推动公司的战略目标的达成。
这样的人才可以成为华为未来的领军人物，具备项目管理、战略决策和市场拓展等多种能力。
最后，培养创新精神和实践能力。
华为鼓励员工勇于创新，培养敢想敢干的团队精神。
同时，华为重视实际能力的培养，提倡员工主动实践和解决问题的能力。
通过参与实际项目和活动，员工可以积累经验，不断提升自己的实践能力和工作水平。
华为强调培养长期发展的员工华为注重培养员工的长期发展，通过培养员工的长期发展，推广和积极传承华为文化，积累经验和分享，传承智慧和知识。
华为重视员工的教育和培训，为员工提供广泛的培训和发展机会，提高员工的专业能力和素质水平。
通过培养7代人，华为实现了人才的再生和团队的永续发展。
华为培养员工以任正非为榜样华为强调员工以任正非为榜样，注重塑造员工的价值观念和职业道德。
华为注重员工的修养和人格塑造，培养员工的正直、坚韧、自信和责任心，鼓励员工学习、成长和创新。
华为鼓励员工遵循任正非的指导原则，在工作中以其为榜样，努力追求卓越。
华为培养“2+2+1”人才华为注重培养员工具备工程师的专业技能和管理者的管理能力。
对工程师，华为注重培养员工的专业技能和工程项目实施能力。
对管理者，华为注重培养员工的项目管理、战略决策和市场拓展能力。
同时，华为还强调员工应具备领导者的能力和眼光，能够引领团队，推动公司的战略目标的达成。
华为干部管理：高层要有决断力、中层要有理解力、基层要有执行力
华为干部管理：高层要有决断力、中层要有理解力、基层要有执行力导读:华为在干部选拔过程中间是采用三权分立的方式，这三个权力是：建议权、评议权和否决权。
欢迎参加深圳7月24-26日华为特训营《人力资源班》，前华为核心高管为您分享华为如何凝聚17万知识分子的人力资源体系，包括绩效管理、干部管理、培训体系等细节.作者：王玲（华为前人力资源部招聘调配部副部长)来源：正和岛商学院（根据“正和岛商学院｜线上课堂”第三期笔记整理）华为的干部选拔标准华为建立了一套标准化的干部选拔标准。
在华为不同的业务部门，不同的管理层级，在进行干部选拔的时候，大家采用的是同一套标准，这套干部选拔的标准,包括4个核心内容。
核心价值观是基础对这个大家应该比较好理解.因为对于一个公司的员工队伍来讲，越是高层的人员，越需要对于公司核心价值观的认同、践行和传承。
因此华为在挑选干部的时候，着力选拔那些在价值观方面跟华为真正高度契合的人,也就是华为所说的同心人。
华为的核心价值观主要是三个内容：以客户为中心、以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗.因此华为在进行干部选拔的时候，在价值观的判断方面，也着重从这3个方面进行判断。
当然这是通过关键事件，来对价值观进行判断。
品德与作风是底线在选拔干部的时候，要看品德，不能唯才是举。
不符合品德要求的干部是要一票否决的，在这方面的考核也是通过关键事件来进行考核.譬如说在评价一个干部他是否具有艰苦奋斗的工作作风方面，会从这些方面来进行评价:是不是用人五湖四海，不拉帮结派?是不是实事求是敢讲真话，不捂盖子？是不是能够耐得住寂寞，受得了委屈？绩效是必要条件和分水岭大家应该有听说过华为的赛马文化,也就是说所有的人加入到华为之后,他过去的所有的学历、工作经历都是一笔抹消,每一个人都是站在相同的起跑线上。
因此就像一个巨大的马群,万马齐喑，一定会有那些跑的最快的人。
华为要求，只有绩效前25%的人可以被选拔干部，这也是华为的“绩效是必要条件和分水岭”这个条件的意思.什么是华为认可的绩效？有3条标准。
华为管理分享
华为管理分享分享人：洪天峰（1993年加入华为，先后主管过华为中试、中研、运作与交付系统、企业网等业务。
曾任华为高级副总裁、首席运营官、公司EMT成员。
曾任华为高级副总裁、首席运营官、公司EMT成员。
）以下是分享的主要内容：一、能力要建立在组织之上，注重企业经营与管理能力的均衡发展，不搞机会主义华为公司刚开始创立的时候，做通信的光深圳就有两百多家，跟现在做机器人的差不多，通信是80年代90年代最新的高科技，机器人是现在的最新的高科技，都是趋之若鹜，任正非当时就提出未来三分天下有其一，我们怎么样能够做到成为那三个其中的一个，你要不断地成长，那么他的一个很重要的概念就是我们一定要把能力建立在组织上，我们不能够说把能力依托给某个人，任正非也不是超人。
一个组织的能力怎么去衡量，一个组织的能力，在华为我们是从两个方面看，一个是经营的能力，一个是管理的能力，这两个能力其实在组织和企业中是不一样的，在多数的企业中可能都比较注重经营，去陪客户吃饭，搞定客户，或者去设计商业模式等等，这些大家都比较注重，但是光这样不行，就是市场的很多机会我们其实是要靠我们组织的能力去抓，一个企业的获利程度，它能够在生产竞争中取胜取决于它的能力，所以企业能赚更多的钱，是因为它的能力强，企业赚不到钱或者甚至是失败，是因为它的能力不行。
所以华为在经营上和管理上从来不搞机会主义，因为机会对大家都是很有诱惑的，我们肯定要去抓机会，市场经济要抓机会，但是不能被牵着鼻子走，如果说我们自己没有一个战略考虑和前瞻的安排，那我们的处境就会很危险。
既然说我们要把能力建立在组织上，那一个组织到底由哪些东西组成，教科书上说一个组织能力有几个部分：第一个是领导，我们每个企业都有干部，干部对一个组织的能力起很重要作用，第二个是员工，对员工介绍我们的企业文化与价值观，第三个是流程，第四个是组织结构，第五个是基础设施（如计算机网络，厂房，资产等）。
麦肯锡的7s模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（structure）、制度（system）、风格（style）、员工（staff）、技能（skill）、战略（strategy）、共同的价值观（sharedvision）。
华为风险管理分析
目录绪论 (3)一、相关理论概述 (5)（一）风险管理的相关概述 (5)1. 风险的含义 (5)2. 风险的管理体系 (5)（二）风险识别 (6)（三）风险控制 (6)二、华为公司风险分析 (7)（一）外部风险分析 (7)1. 政治风险 (7)2. 法律风险 (7)3. 社会文化风险 (8)4. 技术风险 (8)5. 市场风险 (8)（二）内部风险分析 (9)1. 运营风险 (9)2. 财务风险 (9)三、华为风险管理战略建议 (9)（一）外部风险管理建议 (9)1. 政治风险建议 (9)2. 法律风险建议 (10)3. 社会文化风险建议 (10)4. 技术风险—加大创新研发支出 (10)5. 拓展市场 (11)（二）内部风险管理建议 (11)1. 运营风险建议 (9)2. 面对财务风险时对华为的建议 (11)结论 (12)参考文献 (12)致谢 (12)摘要华为公司在我国移动通讯设备中经营绩效优益，现在的成功都是得益于应用并且拓展了金融风险管理机制中的财务风险，华为取得的成功也是万众瞩目，好的管理才能成就今天的华为，这就给我国为加强风险管理的企业起了很大的借鉴意义，出色的风险管理模式在中国众多的企业中有目共睹。
华为还能否继续成功？华为有幸能拥有任正非为首的一批优秀管理团队，但在1998年就出现了“华为的红旗还能打多久”这样的自我质疑，成功的光环背后，让我们不禁有一丝疑问：华为还能够有多大的发展空间？过去的成功能否代表未来依旧成功？华为自身也是否有不足影响未来的发展？网络行业就是如此，变幻莫测，在十几年前我就知道摩托罗拉的成功，那个时候的摩托罗拉也是一枝独秀，世事难料，现在也消声觅迹，给华为敲响警钟，要时刻居安思危，不断深究找寻自身存在的问题。
就华为公司风险管理的内部研究为对象，需要重点理顺华为内部的风险管理体系模式并解决公司外部内部存在经济、政治、市场等问题，对华为的风险管理进行分析，最后提出合理化建议。
华为：廖维老师(好讲师网)-向华为学习人才管理：卓越绩效团队复制(精华版2天)
向华为学习人才管理：“狼性”卓越绩效团队复制课程背景：华为不仅仅是世界500强企业，在短短的25年时间里从投资2万元到2014年实现销售收入达2800亿元的世界级通信企业，位居行业全球第一名，全球财富500强第285名。
近几年在全球经济衰退、国内经济增长低迷的复杂经济形式下，华为靠什么在如此激烈的竞争环境下逆袭发展，是什么管理基因推动企业的持续增长？正如任正非说：“管理第一，技术第二；我们正走在西方的路上；华为管理没有秘密，任何人都可以学，我们的成功唯有依靠自己”。
本课程通过华为20多年发展历程管理实际经验的梳理和总结，真实全面的案例呈现，多角度解读华为“狼性”卓越绩效团队的复制理念、方法与工具。
学习标杆，与巨人同行，从危局迈向重生、从平庸走向优秀，从优秀迈向卓越，华为的管理实践都将给你带来全新的思考和启发。
授课对象：企业中高层管理者授课时数：2天，6小时/天授课方法：理论讲授(50%)+案例分析、小组研讨(30%)+实操练习(20%)课程大纲:序：什么是“狼性”精神与“狼性”团队？第一部分：华为经营管理实践与“狼性”团队精神（3.0小时）一、华为的管理实践核心要点1、管理才是第一生产力2、走在西方管理的路上3、华为“双轮”管理模式二、企业文化与团队精神1、以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗2、胜者举杯相庆，败者拼死相救3、“狼狈”组织管理模式三、绩效目标与团队精神1、“狼性”目标管理体系（战略解码-KPI-PBC体系）●企业战略解码解读●KPI与BSC应用●PBC目标应用2、业绩管理与激励机制●业绩管理与奖金对接●业绩管理与股票期权●业绩管理与职位晋升3、干部述职与问责机制三、团队快速复制DNA1、干部资源池建设实践2、后备干部培养与选拨3、持续打造机制选拨人才第二部分：团队领导干部选拔与任用篇（3.0小时）一、干部选拔与任用理念1、猛将必发于卒伍，宰相必取于洲郡，将军是打出来的2、优先从成功团队、主攻战场、一线艰苦地区中选拔领导干部3、干部不是终生制，干部要能上能下4、干部选拔任用的关键行为●品德与作风是干部的资格底线●绩效是必要条件和分水岭，茶壶的饺子是不承认的●领导力素质是干部带领团队持续取得高绩效的关键行为5、高层具有使命感、中层具有危机感、基层具有饥饿感二、干部选拨与任用方法工具1、战略绩效管理体系●战略解码解读●KPI管理体系●PBC个人业绩承诺管理2、业绩贡献考评与关键行为考核3、坚持末位淘汰4、中高级干部轮岗管理5、干部进行“之”字形管理三、启示与应用1、团队领导干部是打造优秀团队的核心因素2、领导干部必须坚持实践选拔：德先与绩优3、用人所长，优点突出的人才缺点同样突出【现场研讨】通过案例分享，全体学员讨论对公司的干部任用和选拔有何具体的建议及改进措施。
向华为学管理2：团队建设是致胜的利器 ——常亮老师助手研读笔记
理人领导力提升系统和一流的人才复制系统。有实力系统的解决企业管理团队领导力 持续提升的问题，避免企业到处寻医，最终价值观紊乱而团队领导力匮乏的毛病永远 不能根治的恶劣状况。这种实效的能力中国少有商学院能提供，亦少有专家有能力提 供。
第八讲 评估绩效与工作 一、有效评估是团队自省与绩效成长的 二、重要的评估指标 三、评估工作的控制 四、绩效面谈
点燃思考
向华为学管理 中高层管理者 团队建设系列
我计划如何改善本公司或本部门的绩效评估工作？
课程回顾 结语：我现在就开始行动
我们要组合资源，组合世界上最优秀的资源，组合大家一起来干。
除了服务好客户，还有一个很重要的资源是厂家，华为要与优秀厂家结成联盟， 多层次构建合作关系，可以是为我所用，也可以是为我所有，怎么对大目标有利 怎么来运作。
华为首先是有下一盘大棋的格局和视野，在大棋盘的格局下布棋子和落每一步棋， 这种大开大合的走法适合高瞻远瞩型的领导者，任正非无疑就是这样一位领导者， 苦难英雄。
第三单元 高绩效团队塑造的核心行为 第一讲 如何创造员工心中的愿景 一、描绘企业愿景 二、引导职业定位 三、指导职业生涯路径
学员作业： 结构性描述贵公司的愿景与员工的职业发展规划
第二讲 如何有效建立团队 一、先人后事 二、调配与招募 三、重视员工知识与能力结构的互补 四、考核价值观，并了解是否可以被领导 五、明确结构、组织原则和关系
第六讲 激励并赋予能量 一、人性的需求 二、管理激励系统与领导激励系统 三、如何实施榜样激励 四、如何打造愉快的职场 讨论思考： 1、 你理解的企业激励系统的内涵。 2、 本公司如何实施榜样激励。 3、 本公司如何打造快乐的职场。
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华为管理真经
华为现任高管独家分享——走进华为特训营走进华为实地考察
现任高管与管理培训顾问独家分享华为管理真经
吃、住、行在华为，体验真实华为文化
在中国社会变革和企业转型过程中，只有将标杆企业管理变革的前沿理论与实践，转化为符合现实环境的操作性管理解决方案，才能让企业管理者的实践能力得以有效提升，从而为企业的持续发展做出卓越贡献。
20多年来，华为经历了多个阶段，面临了不同的挑战，在逐步从小到大、从本土到国际化，从不规范到规范、从规范到科学的过程。
独家分享华为最核心的三大管理真经：
1、唯文化生生不息——打造卓越绩效导向的企业文化;
2、企业运营与组织变革——保障企业战略制定与高效落地执行的解决方案；
3、人的动力激发与持续激励——寻找基业长青的企业机制。
最终使您能够在当今困难的商务环境中创造和保持竞争优势，帮助公司领先于竞争对手并不断自我创新：在竞争中获胜，实现职能与组织卓越，高效的战略执行力。
课程内容与安排：
报到日：下午：学员报到
14:00-18:00 华为总部签到、入住、集合
18:30-20:00 餐厅欢迎晚宴、交流、结识
第一天上午：走进华为实地考察
参观华为企业业务展厅（合影）：
1 全方位体验华为核心竞争力，企业业务展厅展示最尖端的技术，最前沿的解决方案，最时尚的手机终端；
2 体验华为全线产品及解决方案，展示华为如何运用业界最具竞争力的产品为全球三分之一的人口提供通信服务；
3 体验视频会议室，可现场开会体验。
参观华为数据中心：
了解华为如何为全球客户提供及时高效安全数据服务。
全面支持着公司全球的IT业务运作和客户服务运作。
它可以提供公司IT资源集中管理和可靠保障，减少信息安全风险，提高灾难恢复能力，以满足公司未来5-10年的发展需求。
行政A 区
参观董事会、总裁、人力、行政、财经办公区：
建筑风格是仿照唐代建筑的风格而建造的，充满了复古的气息，展现的中国的建筑艺术。
可近距离目睹华为高层办公环境，从园区建筑亲身感受华为中西结合的文化。
参观华为培训中心（华为企业大学）：
培训中心是公司应现代国际通讯行业的发展需要，结合自身特点而建设的一个具有国际水准的客户和员工培训基地。
在这里体验华为培训文化，感受华为大学软硬兼施的学习型组织建设。
参观华为百草园：
百草园单身公寓是由华为公司投资开发的，供员工培训与居住的智能化高档公寓小区。
总占地面积10万5千平方米，绿化率超过70%。
进入百草园，可以体验华为员工人文生活。
2、基于流程的组织
2.1华为组织建设的理念：建设满足客户需求的流程化组织，无为而治
2.2华为组织建设实践
2.3.1华为研发流程
●研发流程适配的组织
●研发流程运作适配的跨部门团队
●研发流程跨部门团队的成员组成
2.3.2华为销售流程
●销售流程的跨部门团队
●销售流程适配的组织1
●销售流程适配的组织2——铁三角对准客户，向后方呼唤炮火
●销售流程适配的组织3——代表处组织结构
●销售流程适配的组织4——流程催生的组织，确保流程无断点
2.3.3华为人力资源组织从职能型转向业务合作伙伴型
2.4组织设计与建设
3、跨部门团队的运作
3.1为什么建立跨部门团队
3.2认识跨部门团队
3.3建设跨部门团队
3.3.1主要步骤
3.3.2建立双赢的沟通
3.3.3跨部门团队运作规则
●华为实践：跨部门团队运作规则举例
●华为实践：各类核心团队运作机制
4、绩效管理
4.1华为绩效管理全景图
4.2组织绩效目标设定
某部门组织绩效目标举例
4.3流程绩效
4.4个人绩效管理
5、激励机制
5.1激励的本质
5.2激励的目的
5.3华为激励框架与内容
5.3.1组织绩效管理结果应用
●组织绩效是干部选拔的重要标准
●组织绩效是干部考核与激励的重要依据
●考核结果应用——机会是比物质更重要的激励
●华为考核结果应用——给“火车头”加满油
5.3.2华为员工激励调查报告
●主管和员工对于激励因素的不同理解
●主管和员工认为的激励因素在需求层次上的对比
5.4主管做好激励要求和方法
6、业务变革
6.1变革管理理论
6.2变革管理原则
6.2.1“七个反对”
6.2.2变革管理“三化”
6.3变革管理方法
6.3.1业务变革管理体系框架
6.3.2B变革管理重点关注“人”的问题
讲师团队简介
华为公司高级副总裁——苏老师
华为公司高级副总裁，华为元老之一,清华大学经济管理学院EMBA，1991年4月
加入华为, 曾任生产制造部工程师、北京办事处客户经理、沈阳办事处主任、东北片区总经理、交换机市场部副总经理、客户工程部部长、乌克兰代表处首席代表、国际营销部总裁助理等职务。
他也是华为国际接待部的第一领导人。
华为管理培训顾问——Allen
1994年加入华为,历任GTS产品技术部总监，欧洲地区部交付服务副总裁，拉美片区运作支持部总监, 流程IT部流程部总监,曾负责产品可服务性和IPD服务领域推行落地、CRM项目群的变革管理、销售服务领域流程IT的建设和优化、公司变革项目的管理。
14年从华为退休后，被返聘回公司担任管理培训顾问，并兼任客户管理培训讲师。
长期从事管理岗位工作，具备丰富管理经验、业务经验和管理理论功底，在流程优化与组织变革管理、人力资源管理、领导力、组织执行力、团队建设等领域有深刻理解和丰富的授课经验。