“挑战者”号事件
组织行为学案例分析——“挑战者”号
组织行为学案例分析——“挑战者”号事件"挑战者"号航天飞机的失事在全世界造成了不小的轰动，美国政府对此事件委任了专门的调查团进行调查。
"挑战者"号事件的直接原因是右部火箭发动机上的两个零件联接处出现了问题，它直接导致了喷气燃料的热气泄露。
调查表明，对于该事件的发生技术上原因是必然存在的。
虽然承建商在说明书中指出有关禁止条件，但是，萨科尔公司和宇航局的工程师并没有对问题提出任何质疑甚至根本就忽视这样的细节。
直到发射后问题明显的表现出来，所有人员只能抱以希望相信能够安全飞行，或者认为不能因为飞行而中止项目的进行。
"挑战者"号的失事是对技术提出的警告，产品必须经过合格验收才能应运。
然而。
"挑战者"号失事真正原因是在决策上。
不论是发射前的准备，还是发射的过程，以至发射后对问题的分析，决策都存在严重的问题。
在早期的飞行实验中，一些工程师开始注意到腐蚀的影响。
但是他们并没有从宇航局和萨科尔公司那里得到任何支持。
甚至在为解决密封圈的腐蚀问题会议上，宇航局高级官员科尔斯特将它定为一次毫无意义的会议。
正是由于领导的有限见识和经历，他们在估计事件发生的概率、探寻行为产生的原因以及估量情况的风险大小时最容易发生错误，导致了他们在决策中所用的指导他们做出判断的策略过于简化。
对决策中的认知偏见是问题之一。
20世纪80年代早期，人们对宇航局的做法是否有道理存在很多争议。
宇航局当局在为制造宇航飞机选择制造商时过于草率。
其次，在后来出台的《空间站宇航员安全选择研究》中我们看到了问题的来源：消除和控制威胁而不是采取挽救措施的趋势得到发展。
如此决策是领导者的严重失误。
对于这次决策存在另外的一个问题就是：决策的不确定性。
人们总是倾向在获取好处是避免冒风险，在回避损失时则较甘于冒险。
在"挑战者"号发射的前6个月的时间，萨科尔公司和宇航局曾对航天飞机重新改造做了一次预算，然而其飞行实验仍在继续进行。
案例分析挑战者号事件
案例分析——“挑战者”号事件"挑战者"号航天飞机的失事在全世界造成了不小的轰动，美国政府对此事件委任了专门的调查团进行调查。
"挑战者"号事件的直接原因是右部火箭发动机上的两个零件联接处出现了问题，它直接导致了喷气燃料的热气泄露。
调查表明，对于该事件的发生技术上原因是必然存在的。
虽然承建商在说明书中指出有关禁止条件，但是，萨科尔公司和宇航局的工程师并没有对问题提出任何质疑甚至根本就忽视这样的细节。
直到发射后问题明显的表现出来，所有人员只能抱以希望相信能够安全飞行，或者认为不能因为飞行而中止项目的进行。
"挑战者"号的失事是对技术提出的警告，产品必须经过合格验收才能应运。
然而。
"挑战者"号失事真正原因是在决策上。
不论是发射前的准备，还是发射的过程，以至发射后对问题的分析，决策都存在严重的问题。
在早期的飞行实验中，一些工程师开始注意到腐蚀的影响。
但是他们并没有从宇航局和萨科尔公司那里得到任何支持。
甚至在为解决密封圈的腐蚀问题会议上，宇航局高级官员科尔斯特将它定为一次毫无意义的会议。
正是由于领导的有限见识和经历，他们在估计事件发生的概率、探寻行为产生的原因以及估量情况的风险大小时最容易发生错误，导致了他们在决策中所用的指导他们做出判断的策略过于简化。
对决策中的认知偏见是问题之一。
20世纪80年代早期，人们对宇航局的做法是否有道理存在很多争议。
宇航局当局在为制造宇航飞机选择制造商时过于草率。
其次，在后来出台的《空间站宇航员安全选择研究》中我们看到了问题的来源：消除和控制威胁而不是采取挽救措施的趋势得到发展。
如此决策是领导者的严重失误。
对于这次决策存在另外的一个问题就是：决策的不确定性。
人们总是倾向在获取好处是避免冒风险，在回避损失时则较甘于冒险。
在"挑战者"号发射的前6个月的时间，萨科尔公司和宇航局曾对航天飞机重新改造做了一次预算，然而其飞行实验仍在继续进行。
“挑战者号”爆炸始末
“挑战者号”爆炸始末十五年前，两名高级飞船设计工程师花了足足六个小时，苦口婆心地请求美国宇航局推迟“挑战者”号航天飞机的发射，然而建议未被接纳。
第二天，“挑战者”在升空73秒后爆炸，整个机组人员全部丧生!最近，这两名工程师终于打破沉默，披露了“挑战者”号航天飞机爆炸的前因后果。
“挑战者”升空瞬间爆炸美国的“挑战者”号航天飞机从卡纳维拉尔角航天基地发射升空后73秒起火爆炸，这一事件已经过去十五年了，但看这电视直播的观众对佛罗里达上空那一团突然出现的令人触目惊心的火球一定记忆犹新。
“挑战者”像因疼痛而缩作一团的病人，在空中狂乱起舞。
与此同时，数百件燃烧的碎片拖着白烟落入太平洋。
但当时正在遥远的犹他州观看电视直播的两个人对这一结果并不感到意外。
这两人都是为航天飞机设计、制造固态燃料火箭助推器的莫顿―瑟奥科尔公司的高级工程师，一个名叫罗杰・博伊斯乔利，另一个是他的顶头上司鲍勃・埃比林。
在“挑战者”发射前几分钟，博伊斯乔利在瑟奥科尔公司会议室门外焦急地踱来踱去。
埃比林突然从里面冲出来，一把抓住博伊斯乔利的胳膊，希望他到会议室观看航天飞机发射的现场直播。
一开始，博伊斯乔利告诉埃比林：“不，我不想看发射，因为我知道会发生什么情况，我不想看到发射失败。
”就在前一天的傍晚，博伊斯乔利和埃比林通过电视台会议，花了足足六个小时，力劝美国宇航局的头头们推迟“挑战者”的发射，因为在此之前，他们二人都被告知，佛罗里达的气温已经降至零度以下。
他们知道，这样的条件对火箭助推器的性能将产生重大影响!他们一直据理力争，甚至一度看到了辩论胜利的希望。
然而，就在这个时候，瑟奥科尔公司高层给了他们当头一棒，竟然向宇航局作出了宇航局官员们最希望听到的建议：可以发射!在埃比林的极畋劝说下，博伊斯乔利终于在那个令他终生难忘的1986年1月28日的上午耐着性子坐到了电视机前。
倒数计时开始后，他们二人的的紧紧地握在一起。
当距离点火还有五秒种的时候，他们的心吊到了嗓子眼，二人紧紧拥抱在一起。
挑战者号航天飞机爆炸前后回顾 事故调查的原因是什么造成的
挑战者号航天飞机爆炸前后回顾事故调查的原因是什么造成的本文导读：挑战者号航天飞机是美国正式使用的第二架航天飞机，在肯尼迪航天中心升空后73秒时，爆炸解体坠毁。
这架航天飞机的第一次处女航，是在1983年的4月4日。
美国总统里根在白宫目睹悲剧发生。
他是历任总统中唯一一位演员出身的总统。
他也是唯一一个遭到刺客以子弹击中(1981年3月30日)而得以存活的美国总统。
这是它的第九次发射，也是最后一次。
这是当时结冰现象。
喷射着火焰的“挑战者”号飞向天空，一切看起来非常顺利，但灾难很快就要发生悲剧发生了，爆炸绚丽如烟花，人类航空史上的悲剧。
后来的调查表明：爆炸是因其右侧固体火箭助推器(SRB)的O 型环密封圈失效造成。
“挑战者”号发射升空。
当时，美国人带着期待观看发射，但最后看到的却是一场可怕的灾难1986年1月28日发生的“挑战者号”航天飞机爆炸事件是美国历史上仅有的两次航天飞机灾难事件中的第一次，另外一次是2003年2月1日发生的哥伦比亚号航天飞机爆炸解体事件。
七位英雄。
前排从左往右：迈克尔·史密斯、迪克·斯科比、罗纳德·麦克奈尔。
后排从左往右：埃利森·奥尼祖卡、克丽斯塔·麦考利夫、格雷戈里·贾维斯、朱迪恩·伦斯尼克。
我们悼念七位英雄的最好方式就是，使人类将来的太空飞行计划更加安全遇难的宇航员克丽斯塔·麦考利夫是太空教学计划的第一名成员，她原本准备在太空中向学生授课。
“挑战者号”航天飞机的残骸被送到肯尼迪航天中心的物流设施中进行调查研究，事故发生三年之后，NASA才进行了另一次航天飞机发射任务。
但是，这一现实并不意味着，人们就不再追寻太空梦想。
2011年1月27日，约翰逊航天中心的宇航员纪念林，有人摆放了这个花圈。
决策行为案列分析
挑战者号升空
遇难的7位宇航员
在发射后73秒时开始 解体
“挑战者”号的失事是对技术提出的警告，产品必须 经过合格验收才能应运。然而。“挑战者”号失事 真正原因是在决策上。不论是发射前的准备，还是 发射的过程，以至发射后对问题的分析，决策都存 在严重的问题。 在早期的飞行实验中，一些工程师开始注意到腐蚀 的影响。但是他们并没有从宇航局和萨科尔公司那 里得到任何支持。甚至在为解决密封圈的腐蚀问题 会议上，宇航局高级官员科尔斯特将它定为一次毫 无意义的会议。正是由于领导的有限见识和经历， 他们在估计事件发生的概率、探寻行为产生的原因 以及估量情况的风险大小时最容易发生错误，导致 了他们在决策中所用的指导他们做出判断的策略过 于简化。对决策中的认知偏见是问题之一。
5、决策者的认知偏见
在早期的飞行实验中，一些工程师开始注意到腐蚀的影响。 但是他们并没有从宇航局和萨科尔公司那里得到任何支持。 甚至在为解决密封圈的腐蚀问题会议上，宇航局高级官员科 尔斯特将它定为一次毫无意义的会议。正是由于领导的有限 见识和经历，他们在估计事件发生的概率、探寻行为产生的 原因以及估量情况的风险大小时最容易发生错误，导致了他 们在决策中所用的指导他们做出判断的策略过于简化。
运用决策行为理论来分析 探讨以下问题： 1、分析 “挑战者”号失 事的真正原因。 2、针对上述出现的问题 提出相应的解决措施。
1、“挑战者”号失事的真正原因的分 析。
1、信息沟通不足
沟通在整个航天局以及在航天局与外部的沟通上都存在严重 的不足。如在跟塞奥科公司的沟通上，存在着等级优越的观 念，这是根本不适合于组织发展的。
20世纪80年代早期，人们对宇航局的做法是否有道 理存在很多争议。宇航局当局在为制造宇航飞机选 择制造商时过于草率。其次，在后来出台的《空间 站宇航员安全选择研究》中我们看到了问题的来源： 消除和控制威胁而不是采取挽救措施的趋势得到发 展。如此决策是领导者的严重失误。 对于这次决策存在另外的一个问题就是：决策的不 确定性。人们总是倾向在获取好处是避免冒风险， 在回避损失时则较甘于冒险。在"挑战者"号发射的 前6个月的时间，萨科尔公司和宇航局曾对航天飞 机重新改造做了一次预算，然而其飞行实验仍在继 续进行。面对风险指数的增加每个人却还在冒险进 行着。工程师们提出的相关建议也没有明确的指向。 对于这些消极因素的出现，他们采取了忽视的态度， 进一步将问题扩大化了。
挑战者号失事
挑战者号航天飞机灾难于美国东部时间1986年1月28日上午11时39分（格林尼治标准时间16时39分）发生在美国佛罗里达州的上空。
挑战者号航天飞机升空后，因其右侧固体火箭助推器（SRB）的O型环密封圈失效，毗邻的外部燃料舱在泄漏出的火焰的高温烧灼下结构失效，使高速飞行中的航天飞机在空气阻力的作用下于发射后的第73秒解体，机上7名宇航员全部罹难。
挑战者号的残骸散落在大海中，后来被远程搜救队打捞了上来。
这次灾难性事故导致美国的航天飞机飞行计划被冻结了长达32个月之久。
在此期间，美国总统罗纳德·里根委派罗杰斯委员会对该事故进行调查。
罗杰斯委员会发现，美国国家航空航天局（NASA）的组织文化与决策过程中的缺陷与错误是导致这次事件的关键因素。
NASA的管理层事前已经知道承包商莫顿·塞奥科公司设计的固体火箭助推器存在潜在的缺陷，但未能提出改进意见。
他们也忽视了工程师对于在低温下进行发射的危险性发出的警告，并未能充分地将这些技术隐患报告给他们的上级。
罗杰斯委员会向NASA提出了9项建议，并要求NASA在继续航天飞机飞行计划前贯彻这些建议。
在该事故中遇难的宇航员克丽斯塔·麦考利夫是太空教学计划的第一名成员。
她原本准备在太空中向学生授课，因此许多学生观看了挑战者号的发射直播。
这次事故的媒体覆盖面非常广：一项研究的民意调查显示，85%的美国人在事故发生后一个小时内已经听闻这次事件的新闻；挑战者号灾难也成为此后工程安全教育中的一个常见案例。
挑战者”号航天飞机七位机组人员（前排从左至右）：麦克.史密斯，迪克.斯科比，罗恩.麦克奈尔；（后排）埃利森.鬼冢，克利斯塔.麦考莉芙，格雷戈里.贾维斯，朱迪恩.雷丝妮克。
这是挑战者号航天飞机的第10次飞行，也是美国宇航局实施的第55次载人航天飞行。
机舱里共有7名航天员，包括指令长弗朗西斯、驾驶员迈克尔以及飞行任务专家鬼冢、朱迪斯和罗纳德。
另外两名乘员不是专职的宇航员，格里高利曾是专门从事卫星设计的空军工程师，克里斯塔小姐则是美国一所中学的普通教师，她将在太空向美国几百万中学生讲授两节太空课。
the call of the challenger课文翻译
the call of the challenger课文翻译摘要：1.介绍《挑战者号》课文背景2.课文主要内容概述3.文章中涉及的挑战者号航天飞机事件4.挑战者号宇航员们的勇敢与牺牲5.事件对美国航天事业的影响6.事件对世界航天事业的影响7.总结与启示正文：【介绍《挑战者号》课文背景】《挑战者号》是一篇描述1986年美国挑战者号航天飞机（Challenger）爆炸事故的课文。
该事件是航天史上的一次重大悲剧，对美国乃至世界航天事业产生了深远的影响。
【课文主要内容概述】1986年1月28日，美国挑战者号航天飞机在发射后73秒突然爆炸，导致机上7名宇航员全部丧生。
事故原因经调查发现，是由于航天飞机右侧固体火箭助推器（SRB）的密封圈在低温环境下失效，导致燃料外泄，进而引发爆炸。
【文章中涉及的挑战者号航天飞机事件】挑战者号航天飞机是美国国家航空航天局（NASA）研发的一款可重复使用的航天飞机，用于执行太空任务。
在事故发生前，挑战者号已完成9次成功飞行。
然而，1986年1月28日的第10次飞行却成为了它的最后一次。
【挑战者号宇航员们的勇敢与牺牲】机上的7名宇航员分别是：机长弗朗西斯·R·麦克坎德雷斯（FrancisR.Scobee）、飞行员迈克尔·J·史密斯（Michael J.Smith）、朱迪·弗罗斯特（Judith A.Resnik）、罗纳德·M·麦克奈尔（Ronald M.McNair）、埃利森·O·奥利里（Ellison S.Onizuka）、鬼冢承次（Nikolai M.Thagard）和斯图尔特·R·罗杰斯（Stuart R.Roosa）。
他们在面对生死考验时，展现出了极大的勇敢与专业精神，成为了航天史上的英雄。
【事件对美国航天事业的影响】挑战者号事故使美国航天事业遭受重创，NASA陷入信任危机。
五个经典沟通案例分析
五个经典沟通案例分析1.经典案例一：NASA挑战者号航天飞机爆炸事故1986年1月28日，美国航空航天局（NASA）的挑战者号航天飞机在发射台上爆炸，导致所有七名宇航员遇难。
此次事故的原因之一是沟通不良，决策者没有充分了解工程师们对于低温天气条件下航天飞机安全性的担忧。
在发射前，工程师们提出了一份涉及O形密封圈在低温天气下容易失效的报告，但这份报告在决策层和相关官员之间沟通时遭到轻视。
工程师们没有能够有效地将自己的担忧传达给决策层的人员，并在最终的决策中被忽视了。
这个案例展示了沟通在决策过程中的重要性。
如果工程师们能够更好地与领导层沟通并表达他们的担忧，或许事故可以避免。
2.经典案例二：乌克兰航空PS752坠机事件2024年1月8日，乌克兰航空一架客机在伊朗被击落，造成176人死亡。
乌克兰航空初步认定这起事件为意外，但随后国际社会的压力以及证据的增加，使得乌克兰航空公开了其客机很可能是被伊朗导弹击落的认同。
这个案例中，乌克兰航空公开初步的认定结果进一步误导了公众和国际社会，他们没有等到更多的证据确认而做出武断的结论。
这导致了混乱和误解，并最终迫使乌克兰航空改变了他们的说法。
这个案例反映了沟通的重要性，特别是在敏感事件中。
正确而准确地沟通信息对于建立公众信任和解决问题至关重要。
3.经典案例三：华为5G技术全球扩张华为作为中国最大的电信设备和服务供应商之一，面对全球范围内对其5G技术的担忧和质疑。
许多国家和机构担心华为设备的安全性和其与中国政府之间的关系。
华为采取了积极主动的沟通策略，向全世界公开透明地展示了其产品的安全性，并邀请国际专家进行审查和验证。
华为还主动与各国政府和公司合作，以建立可信赖的安全保障机制。
这个案例展示了沟通在解决复杂问题时的重要性。
华为采取了开放和透明的沟通策略，以建立信任和消除质疑，最终成功推动了其在全球的5G技术扩张。
4.经典案例四：苹果公司与FBI的加密争端这个案例反映了在隐私和安全之间权衡的问题。
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案例一:“挑战者”号事件
挑战者"号航天飞机的失事在全世界造成了不小的轰动，美国政府对此事件委任了专门的调查团进行调查。
"挑战者"号事件的直接原因是右部火箭发动机上的两个零件联接处出现了问题，它直接导致了喷气燃料的热气泄露。
调查表明，对于该事件的发生技术上原因是必然存在的。
虽然承建商在说明书中指出有关禁止条件，但是，萨科尔公司和宇航局的工程师并没有对问题提出任何质疑甚至根本就忽视这样的细节。
直到发射后问题明显的表现出来，所有人员只能抱以希望相信能够安全飞行，或者认为不能因为飞行而中止项目的进行。
"挑战者"号的失事是对技术提出的警告，产品必须经过合格验收才能应运。
然而。
"挑战者"号失事真正原因是在决策上。
不论是发射前的准备，还是发射的过程，以至发射后对问题的分析，决策都存在严重的问题。
在早期的飞行实验中，一些工程师开始注意到腐蚀的影响。
但是他们并没有从宇航局和萨科尔公司那里得到任何支持。
甚至在为解决密封圈的腐蚀问题会议上，宇航局高级官员科尔斯特将它定为一次毫无意义的会议。
正是由于领导的有限见识和经历，他们在估计事件发生的概率、探寻行为产生的原因以及估量情况的风险大小时最容易发生错误，导致了他们在决策中所用的指导他们做出判断的策略过于简化。
对决策中的认知偏见是问题之一。
20世纪80年代早期，人们对宇航局的做法是否有道理存在很多争议。
宇航局当局在为制造宇航飞机选择制造商时过于草率。
其次，在后来出台的《空间站宇航员安全选择研究》中我们看到了问题的来源：消除和控制威胁而不是采取挽救措施的趋势得到发展。
如此决策是领导者的严重失误。
对于这次决策存在另外的一个问题就是：决策的不确定性。
人们总是倾向在获取好处是避免冒风险，在回避损失时则较甘于冒险。
在"挑战者"号发射的前6个月的时间，萨科尔公司和宇航局曾对航天飞机重新改造做了一次预算，然而其飞行实验仍在继续进行。
面对风险指数的增加每个人却还在冒险进行着。
工程师们提出的相关建议也没有明确的指向。
对于这些消极因素的出现，他们采取了忽视的态度，进一步将问题扩大化了。
又由于曾经的成功先例与经验主义的错误引导，人们在本性上产生了骄傲的情绪带来了更大的潜在危险。
在作出发射"挑战者"号决策时，宇航局安全办工作人员甚至没有一个人参加，做出这样失败的决策的确也在所难免。
从以上我们可以看出，正是由于决策的失误导致了悲剧的酿成。
任何一项问题的决策都不是轻易而举的，一项工程的好坏、一个项目的完成都离不开正确的决策。
虽然影响决策的因素有很多：群体规模、成员对群体的依赖、信息的沟通以及领导的要求和压力等等。
甚至社会从众心理、权威主宰等消极影响都制约着决策的做出。
但是，要进行理性的、有效的群体决策也不是不可能的。
1.对情况的分析：对于关键因素、制约条件要重点关注。
就如密封圈的腐蚀问题，如果得到一点点的关注都会改变事件的发展。
要防范于未然就不能忽视任何细节。
2.制定明确的目标：使各成员了解标准，目标明确。
在"挑战者"号发射实验中，到底是要重视宇航员的安全问题，还是资金损耗问题？明确目标是在问题产生时的行动导向，根据之前做出的目标尽可能的纠正误差、可以避免一错再错。
3.搜寻备选方案：情况全面，知情者参与，鼓励畅所欲言。
对于各工程师提出的问题反复推敲验证后再得出结论。
4.评价备选方案：在提出的解决问题的方案选出最优。
全面权衡，并可在实施前做试点调查。
5.制定决策：到底是追求最佳还是满意？制定人人认同的行动计划并与于配合。
6.决策的复审：慎重复查，追踪检查，纠正偏差。
群体决策的科学性和民主性本身对决策质量有较的影响，因为参与者多而杂，信息量大造成了目的的不明确。
再者，由于不同部门不同阶层代表的利益也不同，分工协调不容易实现。
事实上意见的提出者人能力与地位有限，对决策者的影响也就会不同。
这正如航天局的工程师们一样，他们多数认为自己没有参与决策的理由，对于承担的责任也仅限于自己的范围之内。
这种情况的产生并非一日之功，它与组织的氛围和文化底蕴密不可分。
要彻底的改变也非易事。
但在决策方面可以考虑采用专家决策的办法。
即在组织中召集骨干人员与专题组织专家，开列出相关信息，然后根据决策的专题设计一份调查问卷，将必要的、可行的方法与技术，或者所需资源等等逐一询问专家意见。
最后，获取各专家反馈问卷并进行整理与统计处理。
这样的决策优点就在与集思广益，避免的决策的草率和武断，对行动方案进行了周全的判断。
当然，在"挑战者"号航天飞机项目管理中还存在其他问题。
这些也是成为影响的因素。
首先是领导者。
领导的权威在很大的程度上影响着事件的发展。
权威是以服从为前提的，一个领导者自身素质或行为直接与决策的好坏关联。
我们在失事调查中可以看出，对于员工们提出的意见，领导者们很少注意或根本不与理会。
有些低层领导者只能选择忽视问题以保证自己的利益。
这样的情况不能不引起人们的警觉。
然后是沟通方面的问题。
罗格斯调查团感到萨科尔公司技术工程师与作出发射决策的宇航局高级管理者之间没有互相交流，即是说，出现的问题信息没有传递。
因此问题也就得不到解决了。
组织活动离不开沟通，只有组织成员之间的相互协作得以实现才能减少冲突提高管理绩效。
由于组织自身的一些因素，极有可能束缚成员间的有效沟通。
那么改善组织结构，或者提倡良好的组织氛围创造支持性的沟通气氛，要坦诚相待，设身处地地为对方着想，保持实事求是的态度。
耐心听取对方的说明和解释，虚心接受批评和意见。
这样的沟通才有意义。
"挑战者"号航天飞机项目的管理给了我们深刻的教训。
在分析事件的时候我们不能光从表面入手，要更深层次的进行研究，及时发现问题及时解决。
亡羊补牢、因小失大是管理的最大失败。