项目管理流程模板1
项目管理进度表模板(全流程)
xxx01可行性分析报告 ▲ 新产品开发申请/立项报告 项目小组任命书 成本分析报告（定价） 产品可行性承诺报告 产品保证计划书 初始材料清单 初始过程流程图 初始特殊特性清单 策划和项目确立评审报告 产品接受规范 工艺配方表 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲
PART1
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▲
PART3
PART4
39 40
项目策划认定 阶段评审 PFMEA评审/改进 控制计划评审/改进 顾客反馈 制定纠正和预防措施
▲
▲ ▲ ▲ ▲ ▲
PART5
反馈评定和纠 正措施
41 42 43
编制：计输入清单；过程设 计输入评审报告 包装技术文件 过程流程图 场地平面布置图 特性矩阵图 PFMEA表 试生产控制计划 作业指导书 检验指导书 测量系统分析计划 过程能力研究计划 包装作业指导书 过程设计和开发评审 生产件 MSA报告 CPK报告 成品试验报告 量产控制计划 包装评价报告 PPAP计划表 PPAP文件包 PSW零件提交保证书 产品质量策划总结和认定报 告 阶段评审报告 PFMEA评审表 控制计划评审表 顾客信息记录表 纠正和预防措施报告
项目管理进度表
项目小组组长：
一、项目基本情况 I. Project Basic Info 项目名称 project name： 制作人 prepared by： 项目经理 project manager： 二、项目进度表 II. Project Schedule 阶段 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 市场调研 成立项目小组 确定产品目标成本 可行性分析 编写产品保证计划 制定初始材料清单 制定初始过程流程图 制定初始产品/过程特殊特 性清单 阶段评审 产品的性能指标接受准则 产品工艺配方设计 内容 输出 时间（2018年5月01-16日） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 项目编号 project code： 审核人 reviewed by： 制作日期 data：
ISO9001-项目管理流程
从一个项目提出到结束，按照 ISO9001:2000 的项目管理流程，大致有如下步骤：1、产品立项报告按照公司的管理流程，由公司有关人等都有可能提出《产品立项报告》，比如公司老总、市场部门、研发部门，普通是在公司组织的定期召开的会议上提出，经初步讨论具有一定的可行性之后，由公司领导提交到公司负责产品开辟立项的部门，比如，总工办，然后，按照公司的管理流程，由该部门组织人员进行讨论，最后指定某人进行产品的可行性分析，提交《产品的可行性分析报告》。
在《产品立项报告》中，初步描述该技术的国内、国外现状、经济效益和社会效益。
2、产品可行性分析报告指定的某人提交《产品的可行性分析报告》，在会议上产品立项讨论通过，指定项目经理，对该产品提出《初步设计》。
在这里，要对风险进行评估。
风险控制：要求，新技术在产品中的使用比例不要超出 30％。
如果这个产品大量使用新技术，那末，质量和进度往往不容易保证。
新技术，普通是需要先期做一些知识储备。
使用太多的新技术推出的产品，一旦浮现了不可控制的缺陷，将是灾难性的损失。
以上过程产生项目经理。
以下步骤在项目经理的参预和指导下进行。
3、初步设计由项目经理负责编写。
在这里，要对成本、进度、风险进行准确评估。
产生《初步设计》后，经讨论修改通过后，把《初步设计》提交给该项目的硬件工程师、软件工程师和结构工程师分别提交《硬件详细设计》、《软件详细设计》和《结构详细设计》；在初步设计中，指定该项目负责的硬件工程师、软件工程师、结构工程师、样机生产负责人、测试工程师等。
在这里，对可靠性设计进行分析，硬件工程师按照该项目的《初步设计》的要求，写出《硬件详细设计》，经项目经理批准后，按照该《硬件详细设计》做原理图、 PCB 和物料清单；提交给生产部门，做 PCB 和采购物料；提交原理图给软件工程师。
在《硬件详细设计》中，对产品的成本、质量、可靠性进行分析，提交所需的资源表，提交进度表，提交测试记录单。
(完整word版)项目管理策划书(模板)
×××项目项目管理策划书编制: ×××公司工程管理部年月目录第1章项目工程概况 (1)1。
1 项目概况 (1)1.2 平面图 (3)第2章管理愿景及项目组织 (5)2.1 管理愿景 (5)2。
2 项目组织 (5)第3章施工范围划分 (12)3.1 施工顺序及流水段划分 (12)3.2 分包工程 (12)3。
3 施工总平面布置 (13)第4章项目工程管理特点及管理思路 (16)4。
1 项目工程管理特点及其影响 (16)4。
2 对监理单位的管理 (17)4.3 对总包单位的管理 (19)第5章样板展示区管理及施工样板确认 (23)5.1 样板展示区管理 (23)5.2 施工样板确认 (24)第6章工程招标与采购 (26)6。
1 监理招标 (26)6。
2 总包招标 (26)6。
3 分包工程与部品招标 (26)第7章工程管理目标及管理方法 (28)7。
1 工程管理目标 (28)7。
2 施工过程管理 (29)7.3 过程管理保障措施 (33)第8章设计变更(技术核定）、现场签证管理 (39)8.1 设计变更（技术核定）管理 (39)8.2 现场签证管理 (41)第9章工程材料（设备）管理 (43)9.1 工程材料（设备）采购/验收 (43)9。
2 工程材料（设备）认质/认价 (45)第10章工程控制难点及对策 (47)10.1 难点控制的指导原则 (47)10.2 合作单位管理的难点和措施 (48)10。
3 其他难点及风险预控 (51)10.4 工程质量通病的防治 (52)第11章项目沟通管理 (53)11.1 进场知会 (53)11.2 例会制度 (53)11。
3 工程日报、周报、月报工作制度 (56)第12章项目竣工验收及保修/维修工作 (58)12.1 项目竣工验收工作 (58)12。
2 项目保修和维修工作指引 (62)第1章项目工程概况1.1 项目概况1。
项目管理-项目预算变更流程(经典模板)
项目预算变更流程
一、目的
为规范××科技项目预算变更流程，特制定项目预算变更流程指导工作开展。
二、流程图
三、流程说明
1.预算变更申请由市场/销售部项目立项申请人发起；
2.提交至部门主管、开发部主管以及项目管理部主管同时确认变更内容；
3.一级部门负责人签字确认后提交至分管营销和研发领导审核；
4.预算变更必须经过公司财务领导及部门财务领导的审核方可生效。
5.在进度过程中，公司领导有权提出进度暂停建议，出具书面暂停材料后项目应暂停
并进行修正。
附件：项目预算变更申请表
项目预算变更申请书
注意：表内各个内容都是必填项。
管理流程模板有哪些如何有效管理全生命周期
管理流程模板有哪些如何有效管理全生命周期在当今竞争激烈的商业环境中，有效的管理流程对于企业的成功至关重要。
管理流程涵盖了从项目的规划、执行到监控和评估的整个生命周期，能够帮助企业提高效率、降低成本、优化资源配置，并确保项目按时、按质完成。
那么，管理流程模板有哪些？又如何有效地管理全生命周期呢？一、常见的管理流程模板1、项目管理流程模板项目启动阶段：明确项目目标、范围、时间节点、预算和关键利益相关者。
制定项目章程和初步的项目计划。
项目规划阶段：详细分解项目任务，制定时间表，分配资源，识别风险和制定应对策略。
创建工作分解结构（WBS）和项目进度计划。
项目执行阶段：按照计划执行任务，监控进度，解决问题，进行沟通和协调。
定期召开项目会议，更新项目状态。
项目监控阶段：对比实际进度与计划进度，评估项目绩效，识别偏差并采取纠正措施。
进行风险管理和变更管理。
项目收尾阶段：完成项目交付物，进行验收，总结经验教训，释放资源。
撰写项目总结报告。
2、采购管理流程模板需求确定：明确采购的物品或服务的规格、数量、质量要求和预算。
供应商选择：寻找潜在供应商，评估其资质、信誉、价格和服务，选择合适的供应商。
采购谈判：与供应商进行价格、交付时间、质量保证等方面的谈判，签订合同。
采购执行：下达采购订单，跟踪订单执行情况，确保按时交付。
验收和付款：验收采购的物品或服务，符合要求后进行付款。
3、人力资源管理流程模板招聘与选拔：确定招聘需求，发布招聘信息，筛选简历，进行面试和选拔。
培训与发展：评估员工的培训需求，制定培训计划，组织培训活动，跟踪培训效果。
绩效管理：设定绩效目标，进行绩效评估，提供反馈，制定改进计划。
薪酬与福利管理：设计薪酬体系，核算员工薪酬，管理福利发放。
4、客户关系管理流程模板客户获取：通过市场推广、销售活动等吸引潜在客户，将其转化为实际客户。
客户维护：提供优质的产品或服务，解决客户问题，提高客户满意度和忠诚度。
客户拓展：挖掘客户的潜在需求，提供增值服务，增加客户的购买频率和金额。
项目管理各阶段的15张参考模板
项目管理各阶段的15张参考模板一、项目基本状况项目称号：制造日期：年月日制造人：签发人：二、项目背景1．目前形状〔简明描画目前的商业环境和项目发生背景。
〕2．拟处置的商业效果〔简明说明需求项目处置的商业效果，以说明项目存在的理由。
〕3．影响范围〔简明说明项目效果及效果的处置将对企业哪些方面发生影响，包括影响的组织范围。
〕4．项目预期的完毕日期〔尽能够对项目的完成日期做出准确推断。
〕三、能够的项目方案方案1：方案2：四、初步评价意见〔对第三局部提出的假定干项目方案停止评价，并提出引荐意见。
在一件重要说明各种方案能够的风险以及修正或调理意见。
〕对各方案的结论：□接受□拒绝□修正□暂缓决议五、签字〔由项目可行性论证小组成员签字，项目组成员至少需求包括商业/管理、财务、技术三方面的人员。
〕项目描画(模版)一、项目基本状况项目称号：制造日期：年月日制造人：签发人：二、项目目的1．项目需处置的商业效果〔一切的项目均起始于某个商业效果，该局部简明描画这些效果。
〕2．项目任务内容〔对项目范围的限定，以及对完成项目的主要任务内容和方法的陈说。
〕3．项目目的〔包括工期目的、费用目的和交付产品特征与特征的主要描画。
〕三、项目的关键成功要素〔对确保项目成功的关键环节和关键资源、关键方法、度量规范等停止概念性地简明描画。
〕四、项目影响范围〔包括对企业战略的影响、对技术的影响和对财务的影响。
〕五、项目主要里程碑方案〔包括主要里程碑的时间、费用和效果目的。
〕六、项目假定〔说明项目的主要假定条件。
〕七、项目约束条件〔说明项目启动和实施进程中的限制性条件。
〕八、项目评价规范〔说明项目效果在何种状况下将被接受，何时项目将被终止或取消，项目成功规范的度量或验收规程。
〕九、项目主要利益相关者〔包括项目发起人，项目经理，项目团队主要成员，相关职能部门担任人，客户等的头衔、签字和签字日期。
〕项目章程〔模版〕一、项目基本状况项目称号：制造日期：年月日制造人：签发人：二、项目目的〔简明说明项目的目的和本项目章程的目的。
一页纸项目管理模板
○
17 上交读书笔记、第四阶段读书座谈会
○ 18 读书计划总结会
A
B
C
第第第第读 一二三四书 阶阶阶阶计 段段段段划
总 结 会
目标
主要任务
目标日期
概述和预测
项
目:
读书计划
，并通过学习改变行为习惯、运用工具到工作生活中，改变行为。
项目完成日期: ● ● ○ ○ ●
○ ○ ○ ○
○ ○ ○ ○
○ ○ ○ ○
○
# 项目工作 人员
5月10日 7月3日 8月7日 9月5日 9月30日
目标日期
成本
Alt +
0152 0153 0162 0163
Wingdi ngs 2
˜
™
¢
£
负责人 / 优先级 A A A A BA A A A BA A A A BA A A A BA
及中 公 梯层 茂 队管 勋 成理 员者
○
6 卓有成效的管理者
读书笔记
○
7 高效能人士的七个习惯
○
8 第三次浪潮
○
9 上交读书笔记、第二阶段读书座谈会
○
10 管理：任务、责任、实践
读书笔记
○
11 管理实践
○
12 从优秀到卓越
○
13 上交读书笔记、第三阶段读书座谈会
○
14 领导力
读书笔记
○
15 中国哲学简史
○
16 基业长青-企业永续经营的准则
项
目
负
责
人
：
中层管理者及梯队成员
项目目标:通过四个阶段的读书计划，养成读书的习惯，并通过学习改变行为
主要任务
it项目管理办法(优秀模板6套)
it项目管理办法（优秀模板6套）it项目管理办法第1篇1.启动：批准一个项目或阶段，并且有意向往下进行的过程。
2.计划：制定并改进项目目标，从各种预备方案中选择最好的方案，以实现所承担项目的目标。
3.执行：协调人员和其他资源并实施项目计划。
4.控制：通过定期采集执行情况数据，确定实施情况与计划的差异，便于随时采取相应的纠正措施，保证项目目标的实现。
5.收尾：对项目的正式接收，达到项目有序的结束。
在企业中通常将组织的管理分成两个重要的组成部分，一是运作管理;另一个就是项目管理。
一个企业的发展战略一旦确定，他就需要运作管理和项目管理两个轮子来支撑。
运作管理解决组织的日常工作如何有效的运转，而项目管理理则帮助企业通过一个个具体的项目来成功实施企业的宏伟战略。
从军事管理的角度出发，运作管理的作用是平日练兵;而项目管理的作用是通过更新装备、组建新兵种、组织实战演习，投入实际战斗来实质性地提升整个组织的作战能力;对于企业来讲未来发展的方向是通过运作管理为基础，以项目管理作为企业管理的核心思想逐步提升企业自身的价值。
现在在公司中我们经常谈到的两个字就是项目，比如：今天我又接了一个什么项目、我又是公司某项目的项目经理等。
但如何确定一个合理、可行的项目;公司如何建立一套适合自身发展的项目管理机制，对于很多公司来说从未认真而仔细的思考过。
这就是为什么在我国很难实行一套标准的项目管理办法的根本原因，也是我们为什么在项目管理上与发达国家产生巨大差距的核心问题。
所以如何建立起一套良好的项目管理机制是企业项目管理能否顺利实施的重要标准。
但如何建立起一套成功的项目管理制度是困扰企业发展的长期问题，在此，我总结了自己在工作中的一些经验特别提出来供大家进行参考。
1、首先，企业要充分的认识到项目管理不是一个单独的体系，而是企业管理中一个重要的组成部分，我们在推行项目管理制度要牢记“系统”观念，做出的决定要从公司的整体出发进行考虑。
甲方工程项目管理流程
甲方工程项目管理流程1.采集项目用地资料项目资料包含规划重点、用地地上地下建筑或修建物 (包含管线 )的资料、用地周边建 (构)物的资料 (结构、地基、地下管线等 )、用地周边的市政测绘控制点等。
2.草拟设计任务书或许说建设大纲依据有关领导与业务部门的要求,将使用要乞降客户要求转变为工程数据。
3.组织地质勘探地质勘探第一要由设计单位提出勘探重点 ,而后工程管理人员进行联系 (可能包含招标或签约勘探单位 ),并监察勘探单位进行地质勘探。
在从事地质勘探的同时 ,要采集水文、气象方面的资料(能够由勘探单位提供)。
4.组织施工图设计施工图设计包含初步设计、扩初设计和详细施工图设计 (有些地方或项目要进行项目规划设计 )。
在设计过程中 ,工程管理人员要组织业务、将来物业使用部门对设计方案、平面布局、建筑立面进行议论。
5.施工图审察施工图审察包含建设单位工程管理人员的审图和法例规定的法定审图。
一些建设单位有特意负责报建的部门 ,在与有关审图单位进行联系 (报审 )时,最好是工程管理人员与报建人员一同去。
报审包含 :规划审图、审图中心审图、消防审图、防雷审图、供电审图、人防审图、环保审图、给排水审图、燃气审图、供暖的审图等。
6.进行施工、监理招招标工程管理人员要草拟 (起码要参加草拟 )招招标文件、审清单等。
7.组织动工动工包含动工前的准备工作如暂时用水用电的引入、报批,道路使用的报批等。
动工时要将动工必需的资料如控制点坐标、地下管线图纸、邻居建筑状况、地勘报告、施工图纸等交给有关单位。
介绍介绍有关人员。
假如没有报建专员还要报建。
8.施工过程监察施工过程监察与组织包含监察总承包单位、监理、分包的工作,组织甲分包、甲供资料进场等。
如需要时组织监测、事故办理、判定单位等对工程质量检测、评定等。
9.组织查收按规定查收除完工查收是由甲方组织的外其余都是监理组织。
实质不然。
甲方工程管理人员要敦促检验批、各样隐蔽查收,要组织主要的分部工程如桩基础、主体查收 ,要组织专项查收如电梯、消防、智能化、环保、变配电、市政给排水、燃气、节能、防水、供暖、防雷、人防等。
项目管理流程【范本模板】
项目管理流程文件编号:编制：审核:批准：受控状态:各版本建立及修订履历项目管理流程目录1。
目的和范围 (5)2。
引用文件 (5)3。
职责 (5)4. 术语 (7)5。
工作程序 (7)5.1. 开发立项 (8)5。
1。
1. ........................................................... 立项流程85.1。
2. 项目标识 (8)5.2. 项目策划 (9)5.2。
1. 流程图 (9)5.2。
1.1。
............................................... 建立需求阶段计划95。
2.1.2. 建立《项目总体计划》 (9)5.2。
1。
3. ............................................... 建立项目支持计划105。
2.1.4. 分解《项目基准计划》和《项目总体计划》 (11)5.2。
1。
5. ................................................... 项目支持计划115.2。
2. 计划执行和变更控制 (11)5。
3。
............................................................... 项目监控125.3.1. 对照项目计划进行跟踪 (12)5。
3。
1.1。
.................................................. 周跟踪及报告125。
3。
1.2. ...................................... 里程碑/绩效节点跟踪及报告135。
3.1.3。
..................................................... 不定期跟踪145。
3。
2. ........................................................... 问题管理145.3.2。
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项目范围说明书
项目名称：森杨公司电信系统集成项目
文件编号：YT9706TL-SY 3-2版本1.0
项目编号：YT9706TL-SY
项目经理：刘倍
1、版本信息
文件版本编号：YT9706TL-SY 3-2版本1.0
新版发布日期：
序号
日期
更新内容
更新原因
相关文件
1
97.06.20
没有更新
第一次发布
100%
3372
公司会有标准的费率，这个费率是根据以往项目的统计数字得出的。项目经理应该根据本项目的实际情况进行独立估算。如果预计费用会超出标准的费率，则项目经理应该提出增加费用的建议，避免项目实际成本超支。
项目管理费用（12%）
服务合计
4
风险预留
556
根据对项目风险的评件产品2
硬件产品3
硬件产品4
硬件产品5
硬件产品合计
2
软件产品1
12000
75%
9000
同硬件产品一样，项目经理要检查软件产品是否能满足客户要求，同时，要确定软件运行的环境并和客户取得一致。界面不清或需求不清晰会导致成本超支
软件产品2
软件产品3
软件产品4
软件产品合计
3
现场安装督导费用（12%）
3372
安装服务
编码服务
测试服务
小计
3
人力投入
公司内部人员的费率通常由财务部门根扰上年度相关管理费用进行分摊核算；外聘人员的费率通常在PMO会有可供参考的市场指导价格。项目经理根据项目WBS确定此人员的技能、级别、在项目中的耗时。这类成员的实际成本和项目进度有很大的关系。当项目成本中此类人员的费用所占比例较大时，项目经理要在实施过程中严格制进度，减少延误。
项目立项文件
项目名称：
文件编号：
客户主要信息：
名称
地址
联系人
客户主要业务范围
是否有过合作项目
是否有过不愉快的合作经历？如果有，请详述
客户资信调查请况（由法律部提供）
项目主要信息
主要产品
主要服务
技术难度（低/中/高）
是否需要分包商（是/否）
项目预计金额（元）
项目初步评估
项目是否符合公司发展战略
项目主要目的
3、项目产品或服务描述
该项目是为森杨公司建立全国长途通信网络，产品清单参见附件（附件略）。
4、项目的交付物
项目包括覆盖全国25个城市的传输网络、在23个城市新建的交换系统以及网络管理系统等；同时需要依据项目的验收流程提供测试文件、峻工文件、系统使用和维护手册；并对森杨公司的维据人员提供必要的地培训。
项目得益简述
项目预计利润率
项目主要风险
申请人意见
申请人
意见
签名
日期
销售经理
商务经理
PMO
授权批准
授权人职能
意见
签字
日期
销售部总监
商务部总监
项目管理总监
项目成本估算表1
(没有外部分包的项目)
产品或服务
目录价
折扣率
折扣价
项目经理在成本估算中的任务
1
硬件产品1
2000
75%
1500
产品定价和价格折扣是公司商务部门的职责，他们会根据不同的市场策略做决定。这不在项目经理控制范围之内，但是项目经理要对照项目范围检查硬件产品是否全面、是否正确、是否能满足客户期望。由此造成的成本增加在实施过程中很难被客户按受，是项目超支的一个重要因素。
工种
费率
预计工时
成本
技工
80
工程师
180
咨询人员
300
项目管理人员
质量管理人员
小计
4
风险预留
通常根据对项目风险的评估，留取适当比例的风险预留
项目章程
项目名称：森桥公司系统集成项目
文件编号：YL9826SI-SQ 3-1版本1.0
项目编号：YL9826SI-SQ
项目经理：张岩
1、管理层致辞
各位同事：
我非常高兴地宣布，经过艰苦的努力，我们终于有幸和森桥公司建立了合作关系。在以后的8个月中，我们将森桥公司建立信息化基础平台，为森桥公司将来的业务系统电子化做前期准备。在合作协议中，我们承诺要为森桥公司提供一流的技术、专业的服务。有各位的辛勤努力，我完全相信我们能够实现承诺。同时，我期望各位的出色表现能帮助我们和森桥公司建立长期稳定的合同关系。
公司管理层和公司各相关部门在此承诺将给予项目经理和他领导的项目团队以有力的支持，项目团队要始终坚持“客户至上”的服务理念，圆满完成项目任务。
让我们一起期待项目的成功。
2、项目经理和项目团队关键成员任命
为了完成这个重要项目，我们成立了森桥项目团队，张岩被任命为项目经理，直接向我汇报。张岩将负责所有为了完成项目所必须进行的项目活动，他将对项目的技术、进度和成本等方面的绩效负责。另外我们任命王方为该项目的技术经理，负责项目技术的评审、实现和验收，王方在项目将直接向张岩汇报。项目团队的组建由张岩负责，根据项目内容的需要进行。
(系统集成项目常用)
项目
价格
项目经理在成本估算中的任务
1
采购的产品
项目经理需要根据项目WBS确定需要采购的产品数量、种类和规格。同时应该在公司采购部门的帮助下，进行采购询价等活动，确定采购产品的成本。
产品1
120000
产品2
230000
产品3
80000
小计
430000
2
采购的服务
20000
项目经理需要制定所采购服务的《工作范围说明书》，并通过独立核算对所采购的服务进行预先估算。和产品采购合同一样，通常采取固定价格的合同形式减少实施过程中的成本超支风险，同时应该对进度延误有相关的处罚条例。
客户合同
2、项目的商业目的
森杨公司是国内新兴的知名电信运营商，其业务发展迅速，在中国电信市场中占有举足轻重的位置。该项目是我公司同森杨公司签订的第一个合作项目，项目的成功将对我们之间的进一步合作产生重要影响。我公司将通过森杨项目的成功实施向森杨公司展示我公司先进性通的产品和高水平的服务能力，促进同其进一步合作的可能性，包括在有线和无线网络方面的合作等，为广大的中国用户提供更好的产品和服务，从而为公司带来新的赢利点。
3、管理层签署
发布人：张凡
职位：根蓝系统集成公司副总载
发布人签字：陈凡
日期：
IT项目销售合同的内容通常如图。在阅读合同的过程中，项目经理尢其要着重以下几个与项目实施有密切关系的方面：
●付款条款；
●进度要求；
●工作内容说明；
●产品/服务清单；
●双方分工界面；
●项目交付物清单；
●项目质量标准；
●验收标准和方案；
5、项目目标
此项目要求合同签定之后4个月（3个月初验，1个月试运行）内完成项目内容。关键里程碑包括发货、安装结束、测试结束、初验、终验等。由于客户对时间进度有严格的要求。进度要求将是决定项目绩效的重要指标。
6、项目范围说明书管理计划