企业集团预算控制
企业集团财务控制
2、以成本为核心的全面预算管理模式
o 预算编制以成本预算为起点，预算控制以成本控 制为主轴，预算考评以成本为主要考评指标的预 算管理模式。
企业集团财务控制
2、以成本为核心的全面预算管理模式
o 预算编制的一般程序 （1）设定目标成本
①修正方式。修正方式是在企业过去达到的成本管理水平上， 结合未来成本挖掘的潜力及相关环境变化，对历史成本 指标进行适当修正以得到当前成本目标的方式。
企业集团财务控制
（一）全面预算概述
o 财务预算是指与企业现金收支、经营成果和财务状况有关的 各项预算，由现金预算、预计利润表和预计资产负债表等构 成。
o 资本支出预算主要是涉及长期投资的预算，指企业不经常发 生的、一次性业务的预算，如固定资产的购置、扩建、改建、 更新等都必须在投资项目可行性研究的基础上编制预算，具 体反映投资的时间、规模、收益及资金的筹措方式。
企业集 团常用
3、以现金流量为核心的全面预算管理模式
4、以销售为核心的全面预算管理模式
企业集团财务控制
1、以利润为核心的全面预算管理模式
o 以利润为核心的全面预算管理模式的特点是企 业以“利润最大化”作为预算编制的核心。预 算编制的起点和考核的主导指标都是利润。
企业集团财务控制
1、以利润为核心的全面预算管理模式
2、以成本为核心的全面预算管理模式
（2）分解落实目标成本
目标成本确定之后要做的工作就是将各成本预算指标 按照一定的要求，采用一定的形式和方法，细化为各责任 单位和个人的具体目标，并通过对这些细化后落实明确到 各责任单位和个人的指标的考评、控制和奖惩来确保目标 成本的实现。
企业集团财务控制
2、以成本为核心的全面预算管理模式
试论企业集团集权管理下的预算控制
集团公 司整体 利益 的需要
副总 经理 ．在 财 务 经理 下 设 立财 务会 计 部 门 。其特 点 是 财 务经 理具 有和 其
应 加强 对 子 公 司开 户 的控 制 ．子 公 司 在 银行 开 户须 经 母公 司 审批 ．所 开账
户必 须 由母 公 司 财 务 部 门 统 一 管 理 ．
财 务 管 理 工 作 的 核 心 探 讨 国 内 外 成 功 企 业 集 团 的 经 验 ， 可 以 发 现
一
个 共 同的 方式 ：财务 上 的全 面 预 算制 度 管理 方 式 。也 即 财务 管理
的 全 面 预 算 化 在 我 国 企 业 集 团 建 立 的 初 期 ． 集 权 式 的 财 务 管 理 方 式 ．会 对 预 算 控 制 起 到 积 极 的 效 果
２财 务集 权 有 针 对 子 公 司 的权 力 ．
关键 词 ：企 业集 团 集权 管理 预 算控制
以全 面 预 算 制度 作 为 财 务管 理 的 基 本方 式 ．意 味着 企 业集 团财 务 理 念 发 生了 根本 性 转化 ．是现 代企 业 制度 下 企 业 集 团管 理 臼趋 科 学 化 的 标 志 。 但企 业 集 团 由于治 理 结 构 、财 务 主体 及其 责权 利 关 系 的复 杂性 ．使 得 企业 集 团预 算体 系在 内容 与结 构 上 显得 更 加 复 杂 ．控 制难 度 更 大 。 因此 ，实行 集 权 式 的财 务管 理 模式 使 企 业 集 团建
会计 部 门 财 务 总监 应 是 子 公 司董 事 会成 员 ，参 与 公 司 重 大 事 项 的 决 策 。 是母 子 公 司之 间 信息 沟 通 的 桥梁 为
了 保 证 其 相 对 于 子 公 司 的 独 立 性 ． 财
预算控制方式
企业经营中的预算控制方式预算监控通常使利用信息系统进行在线控制，并结合内控流程设计关键控制点、对执行结果进行分析通报，以及开展内部审计等多种方式进行。
信息系统可以实现事中的结点控制并及时反馈各种预警信息。
同时，在线控制也可以分别实现对个项和总额的控制，更可以实现二者的结合，进行集中控制。
这也是实施预算信息系统最重要的作用之一。
在企业实际运营中，企业一般将上述四种方式结合起来，综合应用，通过重点控制体现成本效益原则，对预算的执行进行有效监控，达到运营目标，实现最优监控效果。
1. 预算执行的控制方式（1）信息系统通过信息系统，对重点预算事项（重点费用、材料采购支出、资本支出等）进行实时在线监控，不但能够体现实时控制的思想，真正达到事中控制，而且能达到控制严格、数据准确，执行各种内部管理方面的统计也更为快捷及时。
当然，通过信息系统的在线控制，也可能会出现由于种种例外情况影响业务的顺利进行，并造成信息系统中的信息流和实际单据流的核对较为烦琐。
因此，根据重要性和“80/20”原则，可以对重点费用、采购支出和资本支出实施在线严格控制，而其他小额费用、非重要的例行采购支出可以实施较为宽松的在线控制。
具体预算信息系统控制流程如图所示。
预算信息系统控制流程预算信息系统可以是独立的预算信息系统，也可以是ERP系统中的预算模块。
（2）内控流程在系统外，对常规预算内事项，通过事先制定的控制流程进行一般的业务审批。
通过内控流程进行预算控制，严格程度不如预算信息系统，需要人工判断是否超预算，及时性和准确性会大大降低。
内控流程较易被员工和各级管理层所接受，但是较为灵活的方式也会降低其预算控制的水准。
（3）分析通报对相关预算事项，通过月度、季度、年度的定期报告或者会议对各责任中心的预算执行情况进行分析、披露、通报和奖惩。
此种预算控制形式是典型的事后控制形式，缺乏及时性特征，是一种“马后炮”预算控制方法，其严格程度与预算信息系统和内控流程控制形式相比显著降低。
企业集团财务预算控制模式论析
企业集团财务预算控制模式论析董熠华能澜沧江新能源有限公司【摘要】企业集团财务预算控制已成为企业财务管理的核心内容之一，财务预算能帮助经营管理者进行管理规划、业绩评价、员工激励等。
企业需努力寻求适合本企业持续发展的有效财务预算控制模式，本文在结合企业内外部环境的基础上，有效合理的进行企业集团财务预算控制模式的建构。
【关键词】企业集团财务预算预算控制模式企业集团财务预算控制作为一种重要的企业经营管理工具，是企业对为来经营规划的总体安排。
有效的进行企业集团财务预算控制，需要对企业所处的内外部环境进行有效分析，结合企业经营规划方针，确定企业整体发展规划。
对于企业财务预算控制模式的构建即具有理论研究价值、也具有实际意义。
本文结合财务预算控制理论，按照不同的类型以及不同的划分方法，介绍了三种企业集团内部财务预算控制模式。
一、企业集团财务预算控制的主要内容１．财务预算控制的内涵。
财务预算控制是企业以预算的形式完成管理者的经济行为与经济目标，预算能及时修正管理者的管理行为与目标产生的偏差，保证企业的各项经营管理目标得以实现。
企业财务预算控制分为预算的编制、预算的执行、预算的调控与考评过程，预算控制受环境的影响是极大的，预算控制是对企业发展前景的规划考虑。
结合外部的信息反馈，对企业的发展方向与发展前景具有指导规划作用，财务预算控制能从某种程度上衡量企业的财务目标是否设定正确。
对企业的发展方向具有修正引导作用。
企业财务预算控制的效果好坏与企业财务预算管理效果密切相关，企业对于未来一定预期内的收入与支出进行合理的计划与管理便是预算控制，企业的财务预算控制是企业的有效管理工作，帮助企业管理者引导企业经营，对企业事务进行有效协调、计划与控制。
２．财务预算控制的作用。
企业进行内部控制需要财务预算控制的控制作用，财务预算控制通过组织协调计划企业内部的人、财、物三者之间的关系，落实企业的发展规划与发展战略，协调企业内部联系与内部关系，实现企业追求利润最大化、成本最小化的发展战略，为企业目标的调整、企业将来的发展规划提供方向性的引导。
集团企业预算管理存在的问题及对策
集团企业预算管理存在的问题及对策一、概述预算管理是指企业财务部门通过对企业各个经济业务流程制定预算指标，来规范、控制企业成本费用支出规模，并通过考核来督促、调动企业部门、员工节约成本支出的积极性，确保企业经营目标的最终实现。
企业在经营多元化、规模不断扩大的同时，也给企业带来了一定经营困难、管理困难及经营风险，如果企业不能通过内部管理来规范经济业务、提高资金使用效率，将严重阻碍着企业进一步的发展。
此时，以会计核算为主要工作内容的传统管理模式已经无法适应现代企业制度要求，它需要企业财务部门将各业务部门的具体职责与经营业务相结合，通过事先规划，确保经济行为符合企业战略目标。
因此，预算管理得到了越来越多企业的青睐，它通过将预算指标与管理层战略决策相结合，来促使企业各业务部门按照管理层意图与计划开展工作，帮助企业以有限的资源创造最大的经济利益。
二、集团企业在开展预算管理工作中存在的问题（一）预算管理意识不强。
集团企业在开展预算管理时，仍沿用传统的报表预算、财务预算模式，并没有实施全面预算管理相关制度，没有将预算管理与集团企业业务活动的开展相结合，造成预算管理制度形同虚设。
同时，一些集团企业没有建立完善的预算管理体系，制度本身没有明确预算编制、执行、分析等工作的流程与业务部门职责，没有能够发挥制度本身的规范、指导作用。
（二）没有从集团层面考虑。
在个别的集团企业当中，财务人员在编制预算时，没有将预算指标与集团企业未来战略发展相结合，导致制定的指标单纯为了降低某个经济业务的成本支出，没有从集团企业全盘考虑支出效益。
包括企业管理层也不完全了解全面预算管理的概念，并认为它只能根据财务初始预算执行。
在这之外，对于市场的规律人们会觉得其是在持续变化的，整体动态管理预算不是现实的，从而致使预算编制通常不能以对全面理解企业的形式进行。
（三）集团企业预算管理组织结构不合理。
集团企业的预算管理工作是一个综合性的工程，它需要集团本部、内部业务部门、财务部门、下属各子公司、分公司的共同努力。
集团企业的预算控制系统
浅谈集团企业的预算控制系统摘要本文阐述了我国集团企业在实施预算控制系统存在的问题及原因，并在此基础上提出了对我国现代企业集团预算控制系统构建的建议关键词企业集团预算控制系统 erp系统中图分类号：f275 文献标识码：a1预算控制系统概念预算控制系统是指通过编制预算、执行监控预算、评价预算和考核奖惩，从而形成一个包含事前、事中和事后全过程的控制系统。
它是企业集团内部控制的一个重要部分，以市场为导向，以人为本，把利润作为核心，以财务管理为桥梁，利用现代计算机网络信息系统，对企业的生产经营过程进行事前、事中以及事后的控制。
我国财政部对预算控制系统的定义为：运用预算对企业生产经营活动中各单位、各部门的非财务及财务资源进行配置、控制及考核，以达到有效地组织及协调企业各种管理活动，完成既定的管理目标。
2企业集团预算控制系统存在的问题及原因分析预算控制系统理论在我国的研究起步比较晚，真正起步于20世纪50年代的定额管理。
20世纪60年代部分企业开始实行班组核算管理。
改革开放后，大量外资企业特别是大型企业集团的进入，带来了先进的管理理念和经验。
我国企业集团也开始积极探索适合我国国情的预算控制系统。
2.1我国企业集团预算控制系统中存在的问题虽然一些大型企业已经开始认识到它的重要性，并付诸实践，但是这项工作还有很多不成熟的地方。
我国企业集团执行预算控制系统中存在的问题可概括为以下几方面：大多数企业集团都认识到了预算控制系统的科学性和必要性，并已开始逐步推行与实施。
但是小型企业对其认识程度较低，推行的步伐缓慢，原因是财力、人力、物力比较薄弱。
我国企业集团内专门设置的预算控制系统部门比重比较低，有的集团企业甚至没有专门的部门，集团企业的财务部门是实际权力的掌控者，职权不分。
而我国《公司法》规定，董事会行使编制预算方案的权力，最终审批权力由股东大会掌握。
我国企业集团对预算控制系统的认识不全面。
在编制预案算时，内容多关注于采购预算、销售预算、生产预算、人工预算、制造成本预算、制造费用预算、费用预算、收益预算等方面而忽视资本支出、投资收益、财务方面的预算。
企业集团预算控制
企业集团预算控制预算控制是企业集团管理中至关重要的一项任务，通过对预算的制定和监控，企业能够更好地管理资源、优化成本、提高绩效，实现可持续发展。
本文将从企业集团预算控制的定义、重要性、制定和监控等方面进行探讨。
一、预算控制的定义和重要性预算控制是指通过制定预算、监控预算执行情况并采取相应措施，确保企业在规定的财务期间内实现既定目标的过程。
预算控制在企业集团管理中具有重要的作用，主要体现在以下几个方面：1.资源优化：通过预算控制，企业能够合理分配和利用资源，避免资源浪费和冗余，从而最大限度地实现资源的优化配置。
2.成本控制：预算控制有助于企业集团对各项费用进行合理预估和控制，降低企业运营成本，提高盈利能力。
3.决策支持：预算控制提供了一个参考框架，帮助企业集团进行决策，制定合理的发展策略，并根据预算执行情况及时调整决策。
4.绩效评估：通过预算控制，企业集团能够对各个部门、项目或者个人的绩效进行评估，促进工作的有效开展，激励员工的积极性。
二、预算的制定预算的制定是预算控制的重要环节，具体步骤如下：1.明确目标：企业集团应该明确制定预算的目标，包括财务目标和非财务目标，并确定对应的指标。
2.数据收集与分析：企业集团需要收集和分析相关数据，包括历史数据和行业数据，以便对市场情况和企业内部状况进行充分了解。
3.制定预算方案：根据目标和数据分析结果，制定详细的预算方案，包括收入预算、支出预算和投资预算等。
4.协商和修订：预算方案需要经过相关部门和人员的协商，充分考虑各方面的因素，及时修订并最终确定。
三、预算的监控预算的监控是预算控制的核心环节，包括预算执行情况的跟踪和对偏差的分析。
下面是预算监控的几个关键步骤：1.预算执行情况的跟踪：企业集团需要建立起一套科学有效的预算执行监控体系，对预算执行情况进行实时跟踪，及时发现问题并采取相应措施。
2.偏差分析：对预算执行过程中出现的偏差进行分析，找出偏差的原因，判断偏差对企业目标的影响，并采取相应措施进行调整。
加强集团企业全面预算管理提升内部控制措施
加强集团企业全面预算管理提升内部控制措施作者：郭小芳来源：《现代企业》2023年第10期新时代的技术创新发展推动了经济社会的快速发展，集团企业在规模扩张过程中涉及的经营领域逐渐增多，管理水平的提升落后于发展速度将会阻碍企业的发展。
集团企业规模的增大，组织层级复杂，将会导致内部控制难度提升。
全面预算管理在集团企业中的应用，将会提升规范化管理水平、降低经营风险。
全面预算管理通过科学化的预算编制体系、统一管控和分级管理的方式、统一的预算管理系统、完善的反馈制度，降低了集团企业的不必要开支，促进了中长期目标的实现。
而集团企业在全面预算管理实施中还存在着一些问题，需要采取措施解决这些问题来促进集团企业的健康稳定发展。
一、引言全球经济的快速发展使得企业之间竞争愈发激烈，对于企业的经营管理策略提出了更高要求。
对于经营业务领域较多的集团企业，投资经营规模大，要在市场中取得竞争优势，不能再一味地通过快速扩张方式发展，而是要做好内部管理，适应企业快速发展的要求，否则将会因为内部管理混乱制约企业发展。
集团企业要做好经营管理，需要做好内部控制来提高企业整体管理效率。
全面预算管理是企业提升内部控制水平的一种有效管理方式，全面预算管理是根据企业中长期战略方向，对投资活动和经营活动等各项财务活动进行预测和规划，通过财务指标执行情况进行动态监管，将实际完成情况和预算指标进行对比分析，找出出现差异的原因并进行及时调整，进而保证企业整体战略目标的顺利实现。
二、全面预算管理在集团企业应用的重要性1.有助于提高集团企业内部规范化管理。
集团企业内部组织架构较为复杂，全面预算管理有利于对复杂的产权关系进行梳理，明确各项责任归属进行管理控制。
集团企业的母公司和子公司之间一般存在着多层控股关系，产权关系的复杂化会使得集团企业管理难度提升，不利于集团企业进行及时高效地控制。
全面预算管理会根据企业战略目标整合管理流程体系予以规范化，根据产权关系明确权责归属，在集团企业整体范围内进行预算统筹编制、预算控制实施和预算执行结果分析，通过预算控制的方式来优化企业内部各项管理工作，形成完善的内部控制体系，实现集团企业经营管理的高效化。
企业集团全面预算管控存在的问题及对策
企业集团全面预算管控存在的问题及对策全面预算管控，是指在企业战略目标的指引下，通过对企业相关资源进行调配、考核、控制，有效地支持企业的营运活动，从而完成设定的年度经营目标。
企业集团应用全面预算管控理念，充分考虑集团内企业经营多元化的特点及各公司在集团中的性质和作用，分析宏观经济形势和所在行业发展动态，对企业集团年度关键指标进行深入沟通，逐一分解后落实到位并贯穿于全面预算的编制、执行及对结果进行监督与评价的全过程。
一、企业集团实施全面预算管控的意义（一）有利于优化企业集团资源配置在全面预算协调过程中能够从企业集团的整体效益出发，避免各公司各自为政导致成本费用重复发生，促进集团内部运营成本得到持续改善，充分整合及利用各项资源，达到资源的最优配置，进一步提升资源的使用效益。
（二）有利于加强企业集团的全面管控实施全面预算可以从集团层面在事前、事中、事后对企业营运状况、内部控制等进行全面监控，实时掌控集团及各公司在执行过程中发生的偏差，以便及时纠偏及进行适当调整，确保企业在正确的轨道上运行。
（三）有利于完善预算组织体系完善的预算组织体系是进行全面预算的制度前提，是落实好全面预算编制、全面预算考评的保障。
企业集团通过对各业务单元、板块予以全面梳理识别出不具有增值功能或效率低下的组织单元并及时调整，在集团内各公司之间搭建更为高效的组织结构，更好地参与到全面预算管控的全过程及所有环节。
二、企业集团全面预算管控中存在的问题（一）缺乏全面预算管控意识目前，不少企业集团编制了预算管理制度，但由于集团内各层面对全面预算重视程度不够，全面预算管控工作做得不够扎实，不能有效发挥全面预算强大的管控作用。
在实务中的表现为，一是认为全面预算仅是财务部门的事情，而财务人员的思维难以契合企业集团战略目标的要求，往往是为预算而预算，应付差事。
二是认为在全面预算管控中，只要营业收入增加就是万事大吉。
三是认为在企业集团经济效益持续增长的情况下，并无必要实施全面预算管控。
预算控制：企业集团财务风险控制的核心
［ 关键词］预算控 制 财务预算
企 业 集 团是 以一个 实 力雄 厚 的企 业 为主 体 以产 权 联 结 为主 要
时 需要 资金 ，应 通 过 何 种 渠 道 获得 资 金 ， 以及 如 何 避免 不 合 理 支
纽 带 之 以产 品 技 术 经济 ．契约 等多 种纽 带 ． 多个 企业 、单 出等 问题 。在进行具体 财务预算 时，我们可以采用电子预算。电 辅 把 位 联 结 在 一 起 ， 成 的 多层 次 和 多 法人 的 经济 联 合 体 。 由 于 企 业 子预算设置 了一系列转换程序 ．即运用相同的标准 ．编制具有共 形 集 团组 织 结 构 的特 殊 性 ．其 预 算 控 制 比一 般 企 业 的 预算 控制 更 为 同语言的预算。同时 ，电子预算 系统设置了不同的预算形态 ．使
预算执行监控 预算评价和 奖惩形成一个 包括事前 、事 中和事后 门 再结 合 自身 特 点 ． 以及 预 测 的执 行 条件 ． 出 详细 的本 部 门财 务 提
全 过程 的控 制 系 统 ：狭 义 的预 算 控 制 主要 指 广 义 预 算 控 制 中 的预 预 算 方案 ． 务预 算 委 员 会应 当进 行 充分 协 调 ． 财 对发 现 的 问题 提 出
复杂 ，在 明确企业的发展 目标前提下 ，构建合理 的预算控制系统、
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二、预算执行组织
（一）预算执行组织的责任体系 三个基本层面的预算责任体系： 投资中心；利润中心；成本中心 （二）预算执行组织的利益协调 责、权、利的协调 目标换位：由局部利益与整体利益的不协 调，以及由此产生的各责任单位工作的 过分独立和缺乏协作精神的现象。
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（一）预算执行组织的责任体系
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具体细化
⑤大、中、小修预算；
⑥固定资产基建、技改、折旧预算；
⑦各项基金提取及使用预算；
⑧对外投资预算；
⑨银行借款及还款预算；
⑩货币资金收支预算等。
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执行
①有效控制。
权限由总经理掌握，控制月度各预算 项目实际发生值与预算控制计划值 差额比例在5％之内；年度各预算项 目实际发生值与预算控制比例差额 比例在4－5％之内。
（4）预算编制重点：销售预算。 （5）预算前提：企业方针、目标、利润。 （6）预算指标的确定：年度预算股东大 会审议批准，月度预算董事会审议批准。
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具体细化
具体细化到：①销售收入、税金、
利润及利润分配预算； ②产品产量、生产成本、销售费用、 财务费用预算； ③材料、物资、设备采购预算； ④工资及奖金支出预算；
（二）自下而上的预算编制程序
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案例 ：
大力推进预算管理 细化财务控制
案例简介
潍坊亚星集团公司目前拥有两个控股子公司、 三个全资子公司和十几个分支机构。 全面预算体系具体包括8个预算：资本性支出 预算、销售预算、产量预算、采购预算、成本 预算、各项费用预算、现金预算和总预算。
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*第三节 预算目标规划
一、预算目标规划的原则
二、产业型企业集团预算目标规划
三、资本型企业集团预算目标规划
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一、预算目标规划的原则
三大原则： 市场原则 母公司股东期望原则 以资产盈利能力挖潜为最高上限 原则
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二、产业型企业集团预算目标规划
对预算的日常执行情况与执行结果
拥有监、检查权
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（二）预算管理委员会
预算管理委员会设置方式有二：
预算管理委员会对总经理负责； 预算管理委员会对董事会负责。 预算管理设置的机构： 1、预算编制机构；2、预算监督机构； 3、预算协调机构；4、预算信息反馈 机构
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企业集团预算控制
第一节
预算控制概述 第二节 预算组织体制 *第三节 预算目标规划 第四节 资本预算
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第一节 预算控制概述
一、预算控制的涵义与特征
二、预算控制循环
三、预算控制的指导思想
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一、预算控制的涵义与特征
预算——以货币形式表示的计划，
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执行
②信息及时反馈。
建立信息反馈系统，对各公司、部 门执行预算的情况进行跟踪监控， 不断调整执行偏差，确保预算目标 的实现。
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亚星集团的做法启示
启示一：全面、科学把握全面预算的
完整内涵 启示二：预算编制有哪些技巧或策略 启示三：如何监控全面预算方案的实 施 启示四：推行和实施全面预算控制制 度的前提条件如何把握
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具体明确6个要点
亚星集团全面预算的编制按时间分
为年度预算编制和月度预算编制。 要点：（1）预算编制原则：先急后 缓、统筹兼顾、量入为出。 （2）预算编制程序：自上而下。自 下而上、上下结合。
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具体明确6个要点
（3）预算编制基础：集团年度预测目标。
产业型企业集团目标规划的目标 确定：
预测
确定目标利润
修正目标利润
最终确定预测目标
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三、资本型企业集团预算目标规划
要求必要的投资报酬率
对于子公司共享母公司的资源要
有费用补偿 间接征收管理费；直接收取服务 费和使用费；由管理部门直接收 取费用。
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第四节 资本预算
是一种转化为控制标准的计划。 预算控制——将企业的决策目标及 其资源配置加以量化并使之得以实 现的内部管理活动或过程。 预算控制机制的主要表现有三： 风险自抗；权力制衡；以人为本。
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二、预算控制循环
预算控制循环：P86。
预算控制循环主要内容： （一）目标拟订与预算编制 （二）责任落实与推动实施 （三）业绩报告与偏差诊治 （四）责任辨析与业绩评价 （五）奖励兑现 （六）总结改进
投资中心 利润中心 成本中心
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利润中心的两种类型
事业部模式：欧、美、日企业集
团较为普遍 旗舰模式：香港、东南亚地区较 为普遍 二者的主要区别：事业部模式不 是独立法人；旗舰模式具有法人 资格
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三、预算编制的组织程序
有两种方式：
（一）由上至下的预算编制程序
一、资本预算的涵义及其战略意义
二、母公司资本预算权
三、母公司对子公司资本分配预算
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一、资本预算的涵义及其战略意义
（一）资本预算的涵义
（二）资本预算的战略意义
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（一）资本预算的涵义
资本预算的第一种解释：针对期限
超过一年或一个营业周期的那些资 本支出性项目、具有重要影响业务 事项以及特殊发展阶段或特别目的 等投资活动所编制的预算。 资本预算的第二种解释：是关于资 本（股权资本与长期负债）的预算。
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三、预算控制的指导思想
预算控制的指导思想：以市场开拓
为龙头，以效率和效益为核心，以 财务管理为枢纽，将企业集团的一 切经营理财活动均纳入严格的预算 控制体系。 主要工作：
（一）建立开放型的预算控制体系 （二）明确财务管理在预算体系中的枢纽地位
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第二节 预算组织体制
一、预算管理组织
二、预算执行组织
三、预算编制的组织程序
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一、预算管理组织
预算管理组织概念（P89） （一）母公司董事会 （二）预算管理委员会
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（一）母公司董事会
集团最高决策机构
预算的终审权
资本预算的最后批准权