企业集团的资金预算管理
预算管理和资金管理
二、企业集团的资金管理
2、集团公司资金管理办法 （2）集团公司银行账户管理办法 实行银行账户分级审批备案管理。 1）公司各单位本部银行账户开立须报公司总部审批，变更及撤销 报公司总部备案；公司各单位负责所属单位银行账户开立审批以及账 户变更及撤销的备案管理。 公司总部统一制定公司各类型单位银行账户开户标准，按年度下 达各单位银行账户管控目标。 2）各单位银行账户必须纳入财务部门统一管理，未设置财务机构 的任何单位和部门不得在金融机构开立银行账户。 公司各单位应建立健全账户审批备案制度，全面落实公司总部统 一制定的银行账户管控标准，严格控制银行账户开户范围和开户数量。
分公司、子公司 下属单位或职能部门
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一、全面预算管理
Hale Waihona Puke 全面预算管理具有“全面、全员、全过程”的特征，预算管理不仅 仅是预算编制，还包括预算的执行、考核和分析；管理范围覆盖企 业所有经济活动，公司所有员工共同参与预算管理；全过程的管理 方式包括事前计划、事中控制和事后评价考核。
预 算编制
预 算执行
预 算调整
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一、全面预算管理
1、全面预算管理概述
确定目标 预 算 管 理 配置资源 管理控控制 评价考核 推动战 略目标 的实现
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一、全面预算管理
1、全面预算管理概述 业务预算 财务预算
技术指标预算
售电量预算
购入电力预算 项目投资预算 人工成本预算
损益预算
资产负债 预算
战略目标
资本性收 支预算
融资预算(含 现金预算）
集团企业预算管理存在的问题及对策
集团企业预算管理存在的问题及对策一、概述预算管理是指企业财务部门通过对企业各个经济业务流程制定预算指标，来规范、控制企业成本费用支出规模，并通过考核来督促、调动企业部门、员工节约成本支出的积极性，确保企业经营目标的最终实现。
企业在经营多元化、规模不断扩大的同时，也给企业带来了一定经营困难、管理困难及经营风险，如果企业不能通过内部管理来规范经济业务、提高资金使用效率，将严重阻碍着企业进一步的发展。
此时，以会计核算为主要工作内容的传统管理模式已经无法适应现代企业制度要求，它需要企业财务部门将各业务部门的具体职责与经营业务相结合，通过事先规划，确保经济行为符合企业战略目标。
因此，预算管理得到了越来越多企业的青睐，它通过将预算指标与管理层战略决策相结合，来促使企业各业务部门按照管理层意图与计划开展工作，帮助企业以有限的资源创造最大的经济利益。
二、集团企业在开展预算管理工作中存在的问题（一）预算管理意识不强。
集团企业在开展预算管理时，仍沿用传统的报表预算、财务预算模式，并没有实施全面预算管理相关制度，没有将预算管理与集团企业业务活动的开展相结合，造成预算管理制度形同虚设。
同时，一些集团企业没有建立完善的预算管理体系，制度本身没有明确预算编制、执行、分析等工作的流程与业务部门职责，没有能够发挥制度本身的规范、指导作用。
（二）没有从集团层面考虑。
在个别的集团企业当中，财务人员在编制预算时，没有将预算指标与集团企业未来战略发展相结合，导致制定的指标单纯为了降低某个经济业务的成本支出，没有从集团企业全盘考虑支出效益。
包括企业管理层也不完全了解全面预算管理的概念，并认为它只能根据财务初始预算执行。
在这之外，对于市场的规律人们会觉得其是在持续变化的，整体动态管理预算不是现实的，从而致使预算编制通常不能以对全面理解企业的形式进行。
（三）集团企业预算管理组织结构不合理。
集团企业的预算管理工作是一个综合性的工程，它需要集团本部、内部业务部门、财务部门、下属各子公司、分公司的共同努力。
企业集团资金管理存在的问题及对策
企业集团资金管理存在的问题及对策引言企业集团资金管理是企业运营的核心之一。
有效的资金管理可以确保企业正常运营，并为企业的发展提供更多的机会。
然而，企业集团在资金管理方面面临着一系列的问题。
本文将探讨企业集团资金管理存在的问题，并提出相应的对策。
问题一：资金浪费与损失在企业集团中，资金的浪费与损失是一个常见的问题。
这可能来自于以下几个方面：1.资金分散：企业集团在多个项目或部门之间分散资金，导致资金的监控和管理困难，并增加资金使用的风险。
2.流程不畅：企业集团内部的流程不畅，例如资金流转、审批流程等，并且缺乏有效的监控和控制措施，容易导致资金的浪费和损失。
3.不合理的投资决策：企业集团在资金投资方面缺乏明确的策略和风险控制机制，容易导致投资损失。
对策：1.资金集中管理：企业集团可以制定资金集中管理的策略，将资金集中到一个中央账户或投资组合中，以便更好地监控和管理资金的使用。
2.流程优化：企业集团应该优化内部流程，确保资金流转和审批流程的畅通，并采取有效的监控和控制措施，减少资金的浪费和损失。
3.定期评估投资决策：企业集团应该建立完善的投资决策流程，并定期评估投资决策的风险和回报，确保投资决策的合理性。
问题二：资金缺乏灵活性企业集团在资金管理方面还存在着缺乏灵活性的问题。
这主要表现在以下几个方面：1.预算限制：企业集团可能会设定过于严格的预算限制，限制了资金在不同项目或部门间的流动和使用，从而影响了企业的灵活性。
2.融资成本高：企业集团在融资方面可能面临着较高的成本，例如利息、手续费等，并且融资周期较长，导致企业在资金使用上的灵活性不足。
3.资金周转不灵：企业集团可能因为长期账款未收回或短期债务到期未能及时偿还等原因，导致资金周转不灵，影响企业的运营。
对策：1.灵活的预算管理：企业集团应该根据实际情况设定合理的预算限制，允许一定的灵活性，以适应不同项目和部门的资金需求。
2.多样化的融资渠道：企业集团可以积极探索多样化的融资渠道，例如银行贷款、债券发行、股权融资等，并选择成本较低和周期较短的融资方式，提高资金使用的灵活性。
集团 预算管理制度
集团预算管理制度一、序言随着经济全球化的发展和市场竞争的加剧，企业集团面临着越来越复杂的经营管理环境。
为了更加有效地控制成本、提高效益、优化资源配置，集团企业需要建立健全的预算管理制度。
本文旨在对集团预算管理制度进行全面地探讨，并提出相关建议，以期为集团企业的预算管理工作提供参考。
二、集团预算管理的概念集团预算管理制度是指集团企业为了达到经营目标，制定预算计划和控制预算执行的一套管理制度。
通过预算管理制度，集团企业可以有效地规划和控制资金的使用，提高经营效率，降低风险，实现可持续发展。
三、集团预算管理的目标1. 提高资金使用效率。
通过预算管理，集团企业可以对各项支出进行有效的控制和规划，提高投资回报率，降低财务成本。
2. 优化资源配置。
预算管理可以使集团企业更合理地配置人力、物力、财力等资源，提高资源的利用效率，促进经济效益的提高。
3. 控制风险。
通过预算管理，集团企业可以及时发现和纠正经营过程中的问题，降低各项风险，保护企业的资金安全。
4. 提高经营效益。
预算管理可以使集团企业更有针对性地进行经营决策，提高企业经营效益，增强市场竞争力。
四、集团预算管理制度的内容1. 预算编制（1）预算编制的程序。
集团企业应当建立完善的预算编制程序，包括确定编制周期、确定编制责任人、确定编制原则等。
（2）预算编制的内容。
集团预算管理制度应包括财务预算、经营预算、投资预算、人力资源预算等方面的内容，以全面反映集团企业的发展情况。
2. 预算执行（1）预算分解。
在预算分解阶段，集团企业应将总预算逐级分解到各个部门和项目，确保每个部门和项目都有相应的预算计划和执行目标。
（2）预算执行的监督。
集团企业应建立健全的预算执行监督机制，包括成本控制、支出审批、绩效评估等环节，确保预算的执行达到预期目标。
3. 预算控制（1）预算控制的方法。
集团企业可以采用静态预算控制方法、动态预算控制方法以及灵活预算控制方法等多种控制方法，以适应不同的经营环境。
集团资金管理制度
集团资金管理制度
是指为了有效管理集团内各个企业单位的资金流动和风险，制定的相关规定和程序。
该制度主要包括以下内容：
1. 资金流动管理：规定资金的调拨、汇款、收付款等流程和权限，确保集团内资金的流动有序和合规。
2. 资金计划管理：制定资金计划，包括预算、预测和资金调度等，根据业务需求和市场环境，合理安排资金使用和投资。
3. 资金集中管理：统一集团内各个企业单位的资金，实现资金的集中管理和集团内部的互借互贷，优化集团整体资金利用效率。
4. 资金风险管理：建立风险评估和监控制度，对集团内涉及资金的业务活动和风险进行评估和监控，及时采取措施防范和化解风险。
5. 资金融资管理：明确集团内各个企业单位的融资政策和融资方式，合理安排融资活动，控制债务风险，确保融资合规和稳定。
6. 资金运营管理：加强对集团资金的监控和运营，包括资金回流、资金利用效率、资金投资等方面的管理，提高资金运营的效率和收益。
7. 资金报告和信息披露：制定资金报告和信息披露制度，定期向上级管理层和股东披露集团内部资金状况和运营情况，增加透明度和信息披露。
以上是常见的集团资金管理制度的内容，具体制度的制定应根据集团的实际情况和需求进行设计和调整。
同时，还需要不断完善和更新制度，适应市场环境和公司变化的需要。
企业集团资金预算管理探讨
考核与企业整体绩效考核衔接不 紧密 ， 没有按 照设 定 的 目标 去执行资金预算 的考核 与评 价。准确 、 合理 的资金 预算本身确实并很难直接改善 经营管理 、 提 高企业 经济
效益 ， 只有 严格执 行资金 预算 ， 使 每一 项业务 的发 生都 与相应 的资金预算项 目联 系起来 ， 才能真正 达到资金全 面预算管 理控制 的 目的。从而 ， 高管层 才 能扭住 “ 资金
１ ． 完整 性是指资金预算必须包括各预算责任单位（ 部 门） 的全部财务收支。 ２ ． 真实性 是指 各预 算责任 单位 （ 部门 ） 的预算 收支
项 目的数字须有充分 的依据 。 ３ ． 准 确性 是指 各预算 责 任单位 （ 部 门） 的资金 预 算 力求最 大限度地正确反 映本单位 的资金收支情况 。 ４ ． 明 晰性是指在 预算 编制时 ， 预算项 目应 尽可 能 明 晰， 以便 预算执行 、 分析 、 控 制和考核 。 ５ ． 及 时性 是 指各 预算责 任单 位 （ 部门 ） 必须 及 时编 报 预算 ， 增强 资金预算 的时效性 。 （ 二） 合理划分职权 根据 企业集 团资金 管理模 式 ，按照 分层体 系 及授 权， 明确企业集 团各 资金管理 中心的职责 和权限 。总部 资金预 算管 理重 点抓好 汇总分 析企业 集 团资金 预算 执 行情 况 、 下拨 资金并 监督各权 属企 业资金预算 执行情况 和考 核 、 评价 各 预算 责任 单 位 （ 部门） 资 金 预算 管理 情 况。 成员单位资金 预算 管理主要做好 资金 预算报表 的编 制、 汇总 、 平衡 、 上报 、 执行和反馈 ； 编制职责 范围 内资金 预算管理执行报告 。 （ 三） 实现全 员参 与 资金预算管 理重要职能是管 理决策 和管 理控制 ， 不 同职能对资金 预算 管理体系 的设计 提出 了不 同要求 。 例 如， 在 销售 预算 的制定过 程 中 ， 专业 分工造 成各 专业 部 门之 间信 息不对 称 ，销 售部 门掌握 看企业 未来 销售 情 况， 如果 资金 预算 仅仅是 为 了发 挥管 理决 策功 能（ 如以 销定产） ， 销售 部 门就会 毫无保 留地 提供其掌握 的信 息 ， 与各部 门共享 。 如果预算 的 目标之一 是发挥管理控制 职 能（ 如作 为业绩评 价标 准） ， 销售 部 门就可 能会有 意低估 未来 的销售收人 现金 流入 ， 从 而有利 于其业 绩评价 。低 估 会相应造成筹 资大于需求 ， 造成 资金浪费 。
企业集团全面预算管控存在的问题及对策
企业集团全面预算管控存在的问题及对策全面预算管控，是指在企业战略目标的指引下，通过对企业相关资源进行调配、考核、控制，有效地支持企业的营运活动，从而完成设定的年度经营目标。
企业集团应用全面预算管控理念，充分考虑集团内企业经营多元化的特点及各公司在集团中的性质和作用，分析宏观经济形势和所在行业发展动态，对企业集团年度关键指标进行深入沟通，逐一分解后落实到位并贯穿于全面预算的编制、执行及对结果进行监督与评价的全过程。
一、企业集团实施全面预算管控的意义（一）有利于优化企业集团资源配置在全面预算协调过程中能够从企业集团的整体效益出发，避免各公司各自为政导致成本费用重复发生，促进集团内部运营成本得到持续改善，充分整合及利用各项资源，达到资源的最优配置，进一步提升资源的使用效益。
（二）有利于加强企业集团的全面管控实施全面预算可以从集团层面在事前、事中、事后对企业营运状况、内部控制等进行全面监控，实时掌控集团及各公司在执行过程中发生的偏差，以便及时纠偏及进行适当调整，确保企业在正确的轨道上运行。
（三）有利于完善预算组织体系完善的预算组织体系是进行全面预算的制度前提，是落实好全面预算编制、全面预算考评的保障。
企业集团通过对各业务单元、板块予以全面梳理识别出不具有增值功能或效率低下的组织单元并及时调整，在集团内各公司之间搭建更为高效的组织结构，更好地参与到全面预算管控的全过程及所有环节。
二、企业集团全面预算管控中存在的问题（一）缺乏全面预算管控意识目前，不少企业集团编制了预算管理制度，但由于集团内各层面对全面预算重视程度不够，全面预算管控工作做得不够扎实，不能有效发挥全面预算强大的管控作用。
在实务中的表现为，一是认为全面预算仅是财务部门的事情，而财务人员的思维难以契合企业集团战略目标的要求，往往是为预算而预算，应付差事。
二是认为在全面预算管控中，只要营业收入增加就是万事大吉。
三是认为在企业集团经济效益持续增长的情况下，并无必要实施全面预算管控。
第六章企业集团的资金运筹..
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二、企业集团母子公司债务筹资安排
不同贷款对象的选择最终导致集团责任承担程 度不一样。
1.理想模型
➢ （1）特点：母公司除控股一家子公司外其 他经营性资产可忽略不计。
➢ （2）分析如下：
无论由母公司还是由子公司贷款或发行债券，其 最终真正的资金使中国民营科技实业家协会高峰 论坛”讲台时，面对台下异常热烈的掌声，史玉柱的第 一句话就是“在座许多人都是成功的企业家，而我是一 个著名的失败者，我将要告诉大家的是‘巨人’失败的 经验教训，希望能给大家一个借鉴。”
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二、集团投资的现金流量计算
1.初始现金流量
➢ 一个项目的初始投资额，通常是按投资在厂房、机 器设备等项目上花费的实际支出加需要垫支的营运 资金来确定。
2.营业现金流量
➢ 在确定国外投资项目的营业现金流量时，要充分考 虑东道国的政治、经济政策对企业营业现金流量的 影响。
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3.终结现金流量
▪ （1）清算价值法—适用投资项目寿命终了，不能 再继续营业的项目。把有关的固定资产进行清理变 卖、垫支的营运资金收回，就能确定终结现金流量 。
➢ （3）市场技术相关型：技术和市场相关的产品群的 销售额大于企业销售总额的70%。
➢ （4）非相关型 20
4.多元化经营的风险与障碍
➢ （1）资源配置过于分散 ➢ （2）产业选择误导（巨人集团的兴衰史） ➢ （3）技术性壁垒和人才性壁垒 ➢ （4）成本性壁垒和顾客忠诚度壁垒 ➢ （5）抵制性壁垒和政策性壁垒
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▪ 1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立， 公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总 经理。8月，史玉柱投资80万元，组织10多个 专家开发出M－6401汉卡上市。11月，公司员 工增加到30人，M－6401汉卡销售量跃居全国 同类产品之首，获纯利达1000万元。1992年7 月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和 开发基地由深圳迁往珠海。同年，巨人实现 销售额3亿元，利税4600万元，成为中国极具 实力的计算机企业。
如何构建企业集团资金预算管控体系
保 ｒ集团公司管控 能力的提高，而且使子 公司经营活动的独立性得到保证 。同时通 过集团对各 了公司现金流的监控可以降低 企业资金管理上的风险，确保企业经济运 行 的安全平稳 。 圃
【 考 文献 】 参 １ 王香珠 ， 静燕 ． 楼 浅析 企业 资金 预 算管理ｆ ． 代商业 ，Ｏ ，（７ Ｊ现 ］ ２ １ Ｏ） ０ ２ 方 翠 英 ， 杨 劲松 ． 加 强 资金 预 算 管理提 高资 金 使 用效 率 ［］ 财 经 界 ， Ｊ． ２ １ ，（４ ０ ０ ）： ０ ５ 尹 学忠 ． 强 企业 资金 预 算 管理 的 加 探 讨Ｉ ． Ｊ 当代 经济 ，Ｏ ０ （４： ］ ２ １ ，０）
、
、 、
司 ，不 仅可 以确保使用的及时性，还 可以 金管控的保障。预算是为 了落实企业的战
获 取 同期 银 行 利 率 的存 款 利息 ，确保 了子 公 司 资 金管 理 的 独立 性 ；资 金 结 算 中心 或 财务公司通过与专业 的管理系统与银行业 务 处理 系 统 的 有 效对 接 ，实 现 了 集 团对 于 公司资金信息的实时监控 。同时资金结算 中心和财务公司还＿ 以通过各子公司存量 口 『 略 目标 而 制 定 的具 体 计 划 ，它 是 对企 业 经 营 管 理 活 动 的预 计 ，为 此 预 算 编 制 的过 程 实 际上 是 对企 业未 来 发 展 方 向和 目标 的 一 种 预 测 ，在 它 的形 成 过 程 中 需要 各 相 关 部
企业集团资金集中管理的效果评价与优化建议
企业集团资金集中管理的效果评价与优化建议在当今竞争激烈的商业环境中，企业集团的资金管理至关重要。
资金集中管理作为一种有效的管理模式，已被众多企业集团所采用。
然而，如何对其效果进行科学评价，并提出针对性的优化建议，是企业集团持续发展过程中需要深入思考的问题。
一、企业集团资金集中管理的内涵及优势资金集中管理是指将企业集团内各成员单位的资金进行集中调配、统一管理和监控，以实现资金的优化配置和高效利用。
其主要优势体现在以下几个方面：1、提高资金使用效率通过集中管理，企业集团可以整合各成员单位的资金，避免资金闲置和分散，将有限的资金投入到最需要的项目和业务中，从而提高资金的整体使用效率。
2、降低资金成本集中管理可以增强企业集团在金融市场上的议价能力，获得更优惠的融资条件和利率，同时减少内部资金的调拨成本，降低集团整体的资金成本。
3、加强风险控制资金集中管理能够实现对资金流动的实时监控，及时发现和防范资金风险，确保资金的安全运营。
4、优化资源配置企业集团可以根据各成员单位的业务发展需求和效益情况，合理分配资金，实现资源的优化配置，促进集团整体战略目标的实现。
二、企业集团资金集中管理的效果评价指标为了全面、客观地评价企业集团资金集中管理的效果，需要建立一套科学合理的评价指标体系。
以下是一些常见的评价指标：1、资金集中度资金集中度是衡量资金集中管理程度的重要指标，计算公式为：集中管理的资金总额÷集团资金总额×100%。
资金集中度越高，说明资金集中管理的效果越好。
2、资金使用效率指标（1）资金周转率：反映企业集团资金在一定时期内的周转速度，计算公式为：营业收入÷平均资金占用额。
资金周转率越高，表明资金使用效率越高。
（2）资金收益率：衡量资金投入所带来的收益水平，计算公式为：资金收益÷资金投入×100%。
资金收益率越高，说明资金的增值能力越强。
3、资金成本指标（1）融资成本率：体现企业集团融资的成本水平，计算公式为：融资费用÷融资总额×100%。
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浅析企业集团的资金预算管理
摘要：企业集团，是现代企业的高级组织形式，是以一个或多个实力强大、具有投资中心功能的大型企业为核心，以若干个在资产、资本、技术上有密切联系的企业、单位为外围层，通过产权安排、人事控制、商务协作等纽带所形成的一个稳定的多层次经济组织。
企业管理的中心是财务管理，而财务管理的中心是资金管理。
资金是企业的血液，也是各项资产中风险最高、收益最强的流动资产。
如何加强资金预算管理，提高资金使用效率和规避资金短缺风险成为目前财务管理工作中的重要问题。
关键词：企业集团；资金预算；强化管理
资金预算管理是指在历史数据的基础上，结合管理经验，充分考虑到企业当前经营面临的内外部环境，运用一定的技术手段，合理预测企业资金需求量并科学分配资金到企业经营的各环节，以提高资金使用效率的管理活动。
资金预算不仅包括静态资金存量的反映，如资金流入或流出、资金盈余或不足，还包括动态的调整和控制，如不足部分的筹措方案和多余部分的利用方案等。
企业资金预算管理是企业资金管理的重要组成部分，尤其是对资金需求量较大的企业集团，若做好资金预算管理工作将能够有力地维持企业的可持续发展。
一、资金预算管理的现状
资金预算管理是由资金预算编制、预算借支、预算调整及预算监督考核等几部分组成：
1 资金预算分为年度预算、月度预算，编制采用“以收定支，与成本、费用相匹配”的原则，编制货币资金支出预算要在保证工资、养老金、医疗金、支付的各项税费、偿还借款及利息所支付的货币资金等的基础上，再核定其他支出，其中工程项目建设支出的列支条件需特别关注，项目建设手续是否完备，支出与工程进度是否相匹配等。
一定要遵守收付实现制以最优的资金成本制定资金使用方案，综合平衡和编制单位的资金总预算。
2 预算借支、预算调整：预算借支即资金预算执行过程中，在资金预算尚未批复前，对生产经营急需的款项，可以根据需要申请借支预算，由预算责任部门提出申请，资金管理部门提出调整意见，实行逐项申报、逐级审批制度。
预算调整则是在资金预算批复后，若遇到特殊情况时，如遇到突发事件、出现新的业务等，需要对资金预算进行调整，审批程序同借支预算的审批程序。
3 对资金预算管理的监督考核是根据各子公司现金流量使用的特点及其实际生产经营情况，以预算为基准建立指标考核体系，由资金管理部门根据各子公司预算执行的实际情况，按月、季、半年及年度进行分析与考核，对预算编制部门考核预算精度，对预算执行部门考核完成情况。
二、企业集团资金预算管理存在的问题
在实际工作中，缺乏资金管理意识，虽然对资金的重要性都认同，但是，仍然缺少资金时间价值观念和现金流量观，缺乏详细的资金使用计划和财务分析方法，在资金的使用和分配上缺少科学性，资
金使用随意性较大，不能对资金使用的事前、事中、事后进行控制，致使资金预算误差率较大。
按照资金“年预算，月平衡，周调度，日安排”的要求，如何以全面预算管理为基础，采取行之有效的管理和控制措施，疏通资金流转环节，使财会人员从资金运用项目的单纯“把关”审定变为直接参与，变事后“监督”为立项决策，增强预见性，减少盲目性，加强资金的预算管理，提高企业经济效益是我们面临的重大课题。
三、完善资金预算管理对策
1 强化预算管理意识，加强专业团队人员的管理
完善资金预算管理，首先要端正态度，正确认识资金预算管理的地位和重要性，将其视为企业战略管理的组成部分，借助管理层的权威从上至下贯彻落实预算管理制度。
还要加强专业技术团队的打造，在全企业加大预算管理制度宣传力度，获得良好的群众基础，为预算的顺利进行做铺垫。
2 采用科学的编制方法，实现动态预算管理
由于企业在编制经营预算时不仅要实行全面预算，还必须考虑到生产经营活动中的某项具体内容，本文仅涉及三种资金预算编制方法：第一种是零基预算。
此方法在编制预算时，“一切从零开始”，不考虑以往会计期间产生的费用，从根本上研究、分析每项预算是否有支出的必要性和支出数额的大小的合理性。
第二种是滚动预算。
依据时间编制年度现金流量，随着业务的进行，不断调整更新年度预算编制，使企业预算保持固定期间范围。
动态预算不断地调
整与修订，使预算与实际情况更相适应，有利于充分发挥预算的指导和控制作用。
第三种是在现代的erp理念下的预算模型。
erp又称为向零缺陷趋近的管理方法，核心观点是“正确的时间，生产正确数量的正确产品”，要求在预算期内归集业务流程中所有可能的现金流入量、现金流出量；根据现金流入、流出的可能性归集数据，为企业提供准确可靠的控制数据。
3 合理设置部门和人员，权责划分清晰
充分调动各子公司、各部门人员的工作积极性，使其明确自己在资金预算管理中的地位和作用，是资金预算管理工作的顺利开展的保障。
财务部门应作为一级预算管理的考核管理部门，负责对全企业集团的年度、月度预算指标的分解、落实、考核、分析及调整等工作；并根据归口管理的原则，制定预算控制指标，明确权利和责任，同时加强考核力度，奖惩分明，监督经济责任的落实，保证预算管理制度的切实贯彻。
4 完善预算管理制度，配合资金预算管理
企业集团在多元化发展战略的指导下，必须做到“事先有预算、事中有控制、事后有分析”，必须完善各个预算细节上的管理制度，扩大现有预算管理范围，实行全面预算管理，而不应该只是局限于资金预算管理。
因为资金的使用和管理涉及到企业运作的各个方面，只有在突出资金预算在各级预算管理中的核心地位的前提下，同销售预算、生产预算等管理项目结合起来，形成一个全面、系统的管理过程，才能最大程度地发挥预算管理的效用使企业受益。