领导管理学课件(PPT 66页)

3.领导的作用：
（1）指挥作用 （2）协调作用 （3）激励作用
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第一节 领导的内涵
三、领导权力的来源
领导的核心在权力 领导权力通常就是指影响他人的能力，在组织中就是指排 除各种障碍完成任务，达到目标的能力。 根据法兰西和雷温等人的研究，领导权力有五种来源:
法定性权力 奖赏性权力 惩罚性权力 感召性权力 专长性权力
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第三节 领导方式及其理论
二、领导方式行为论
（三）管理方格论 1.认识：布莱克和莫顿（Black and Mouton，1964）在“关
心人”和“关心生产”这两个维度上充分概括了密执安大 学和俄亥俄州立大学的研究，提出了管理方格论。 2.尽管存在81种类型，但布莱克和莫顿主要阐述了五种最具 代表性的类型。
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第三节 领导方式及其理论
二、领导方式行为论
（四）行为理论总结 该理论在确定领导行为类型与成功的绩效之间的一致性关 系上很不成功。 事实上，不同的环境导致了不同的结果，行为理论欠缺的 是对影响领导成功与失败的情境因素的考虑。
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第三节 领导方式及其理论
三、领导情境论
（一）菲德勒的权变理论（1967） 认为不存在一种“普遍适用”的领导方式，领导工作受到 领导者所处的客观环境的影响。 领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数：
这三个人都是人中豪杰，他们为我所用，所
以能取得天下。项羽只有一个范增还不去重
用，因此败在我大汉朝的手中。”
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第一节 领导的内涵
二、领导的作用
1.领导的定义：即指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标 而努力的过程。
2.领导的三要素：
（1）必须有部下或追随者； （2）影响他人的能力，包括职权、个人影响力； （3）影响部下来实现组织的目标。
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哈理逊公司的绝处逢生
三个月后，哈理逊公司重新运转起来，这简直就是一个奇 迹！这个奇迹时由员工们使出浑身解数，日夜不停地奋斗 而创造的。 经过这次灾难，员工们把工厂当成了自己的家，发誓要和 企业共存亡。 亚伦·傅斯正是靠着员工们这种团队精神，使自己的企业 蒸蒸日上。 现在，哈理逊公司已经成为美国最大的纺织品公司，其分 公司遍布五大洲60多个国家。
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哈理逊公司的绝处逢生
老板说，公司虽然损失惨重，但员工们更苦，只要他有一 分钱，也要发给员工。 一个月后，正当员工们为下个月生机忧愁时，他们又收到 老板的第二封信，信上说再支付员工一个月薪水。员工们 接到信后，不仅仅时惊喜和感激，而是想应该做些什么。 第二天，员工们陆陆续续走进公司，自发清理废墟，擦洗 机器，还有一些人主动去南方联系中断的货源，寻找好的 合作伙伴。
二、领导方式行为论
（一）密歇根大学的研究（1947）
1.研究内容：确定领导者的行为特点，以及它们与工作绩效的关系。 2.研究方法：将领导行为分为两个维度，即员工导向和生产导向。
员工导向的领导者：重视人际管理，会考虑到下属的需要，承认人 与人的不同； 生产导向的领导者：重视工作的完成情况，把群体成员视为达到目 标的工具。
管理是被合法授权的，管理者拥有合法的权力进行奖励和处 罚，其影响力来自他们所在的职位所赋予的权力； 领导则可以是被任命的，也可以是从一个群体中产生出来的， 是建立在个人的影响、专长和模范作用之上，体现在被领导 者的追随和服从。（领导侧重于影响他人的能力）
一点结论：所有的管理者都应该是领导者（理想状况下）， 但并不是所有的领导者都处于管理岗位上。
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第二节 领导风格类型
二、按创新方式划分
魅力型领导者： 有着鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力 善于创造一种变革的氛围，把未来描绘成诱人的蓝图，还 利用这种想法刺激、激励和推动其他人工作 他们的影响力来自以下方面：
有能力陈述一种下属可以识别的、富有想象力的未来远景； 有能力提炼出一种每个人都坚定不移赞同的组织价值观系统； 信任下属并获取他们充分信任的回报； 提升下属对新结果的意识； 激励他们为了部门或组织利益而超越自身的利益。
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皮尔·卡丹的传奇 首先在于他的奋 斗历程：从赤手 空拳几乎是一无 所有到世界顶级 服装设计大师；
他的传奇还在于让高档时装走下高贵的T型台，让服装艺 术直接服务于老百姓； 卡丹先生曾三次获得法国服装设计的最高奖赏顶针奖， 在时尚界凤毛麟角，直到今天，还没有人能超越卡丹先 生。
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皮尔·卡丹时装 是最早进入中 国市场的国际 品牌。 皮尔·卡丹与中 国的渊源要追 溯到1978年， 他是第一位来 到中国的欧洲 设计师。
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四种领导者类型
高 定 规 维 度 低
低 关怀维度 高
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第三节 领导方式及其理论
二、领导方式行为论
（二）俄亥俄州立大学的研究 3.研究结论：
高关怀——高定规型领导者：
常常比其他三种类型（高关怀——低定规；低关怀——高定规； 低关怀——低定规）更能使下属达到高绩效和高满意度； 也会产生由于高定规带来的高抱怨率、高缺勤率和高离职率； 领导者的直接上级对领导者绩效的评估与高关怀度成反比。
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哈理逊公司的绝处逢生
1933年，经济危机笼罩着整个美洲大陆，很多企业都倒闭 了，人人都担心自己会丢掉饭碗。 就在这时，哈理逊纺织公司发生了一场大火灾，整个厂区 沦为废墟，3000名员工悲观地回到家里，等待着老板宣布 破产和失业的来临。 在漫长的等待中，他们终于等来了老板发的一封信，信中 不是说工厂倒闭了，你被解雇了，而是通知大家在每月发 薪水的日子照常去领取当月的薪金。 在整个世界一片萧条的时候，这无疑让员工们十分惊喜， 纷纷打电话向老板亚伦·傅斯表示感谢。
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第二节 领导风格类型
三、按思维方式划分
事务型领导者：也可称为维持型领导者 通过明确角色和任务要求，激励下属向着既定的目标活动 尽量考虑和满足下属的社会需要，通过协作活动提高下属 的生产率水平 对组织的管理职能和程序推崇备至，勤奋、谦和而且公正 以把事情理顺、工作有条不紊地进行引以为豪 重视非人格的绩效内容，如计划、日程和预算，对组织有 使命感，并且严格遵守组织的规范和价值观
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领导权力的来源
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第二节 领导风格类型
划分标准
权力运用方式 创新方式 思维方式
类型
集权式领导者 民主式领导者 魅力型领导者 变革型领导者 事务型领导者 战略型领导者
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第二节 领导风格类型
一、按权力运用方式划分
集权式领导者： 集权式领导者：就是把管理的制度权力相对牢固地进行控 制的领导者； 它的优势在于通过完全的行政命令，使管理的组织成本在 其他条件不变的情况下，低于在组织边界以外的交易成本， 可能获得较高的管理效率和良好的绩效； 在组织发展初期和在不确定性较高的情形下是有效的； 长期将下属视为某种可控制的工具，不利于他们职业生涯 的良性发展。
二、领导方式行为论
在领导方式行为理论之前，有特性理论，它在早期的领导 研究中占有统治地位。 特性理论的局限在于
具备这些特质只能使个体更有可能成为有效的领导者，而要 成功个体还必须采取正确的活动； 同时，在一种情境下正确的活动在另一种情境下却未必是正 确的； 对于这些，特性理论没有进行研究。
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第三节 领导方式及其理论
注意：共同点暗含一种理想的假设，即所有的管理者都是 领导者。
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领导者与管理者不同的关注点
领导者
管理者
剖析
执行
开发
维护
价值观、期望和鼓舞
控制和结果
长期视角
短期视角
询问“做什么”和“为什么” 询问“怎么做”和“何时做”
挑战现状
接受现状
做正确的事
正确地做事
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第一节 领导的内涵
一、领导与管理
两者不同点：
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1984 年，柳传志先生与其 他10位科研人员以中国科学 院计算技术研究所的20万元 人民币开始创业。经过20多 年的不断发展，他所领导的 联想控股有限公司已成为业 务横跨实业和投资，在全球 具有一定影响力的国际化公 司。
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第三节 领导方式及其理论
一、领导特性论
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第三节 领导方式及其理论
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第二节 领导风格类型
二、按创新方式划分
变革型领导者： 鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对下属产 生深远而不同寻常的影响 关心每个下属的日常生活和发展需要，帮助下属用新观念 分析老问题，进而改变他们对问题的看法 能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到组织或群体目标而付出 加倍的努力
管理学
1 第一节 领导的内涵 2 第二节 领导者的类型 3 第三节 领导方式及其理论
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第一节 领导的内涵
一、领导与管理
领导（V.Lead; n.Leader）与管理两者关系密切，而且并 不一致，不能混为一谈。 两者共同点：
都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，是实现组织 目标的过程； 两者都是组织层级的岗位设置结果。
1979年，在中国的大街小巷，满眼还都是军绿色，来中国推销时 装、筹办时装秀并非易事。但就在此时，皮尔·卡丹举办了中国有 史以来第一个国外品牌的时装展示会。
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他是一个工作 狂，他没有假 期，他说自己 不能停止工作， “如果有一天 不工作了，那 就是我的末 日”。
他精力过人，设计、生产、经营、人事等一切重大问题都由他 本人拍板定案。 他从不召集会议，而是由他本人跟各主管经理直接对话，了解 情况，作出决定，然后放手让主管经理去执行。
3.研究结论：员工导向的领导者与高群体生产率、高工作满意度成 正比；而生产导向的领导者与低生产率和低工作满意度联系在一 起。
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第三节 领导方式及其理论
二、领导方式行为论
（二）俄亥俄州立大学的研究
1.研究时间：1940年代末期 2.研究方法：收集了大量下属对领导行为的描述，开始列出了1000