管理学概论 案例分析答案
管理学案例分析参考答案
《管理学案例分析》形考作业参考答案管理案例分析作业1一、案例分析：忙碌的生产部长1、王雷和张立分别是这家企业哪一层次的管理人员？参考答案：王雷和张立分别属于公司中层和基层管理人员。
2、关于锁装配不善问题，公司总经理应该首先责成谁负起最终责任？这根据什么原则？参考答案：根据责任的不可下授原则，王雷应该负起最终责任。
3、王雷向总经理汇报说他这星期做了几件重要的工作，请说明这些工作所体现的活动或只能性质。
参考答案：计划、领导、组织、非管理工作、组织。
4、依据王雷所提供的资料分析，金星公司上半年的赢利怎样？如果按照王雷的方案对生产活动进行调整，下半年的盈利将会怎样？参考答案：根据案例中王雷提供的资料可知：上半年金星公司的总支出=18000万元上半年金星公司的总收益=（2000-200）×10=18000万元上半年金星公司的总利润=总收益-总支出=0万元即上半年金星公司不盈利也不亏损。
如果按照王雷的方案对生产活动进行调整，则：下半年金星公司的总支出=18000+（6100-6000）=18100万元下半年金星公司的总收益=（1900-50）×10=18500万元下半年金星公司的总利润=总收益-总支出=400万元即下半年金星公司将会盈利400万元。
二、案例分析：新东方学校的战略选择1、为新东方未来的发展提供适当的战略建议。
参考答案：（1）定位英语培训，在全国进行地域扩张中国目前约有2亿人在学习英语，英语培训市场总价值约为60亿元人民币，是整个培训市场上最为活跃的一块细分市场。
新东方已经占据了全国留学英语培训市场的50%，北京地区的80%，同时开始涉足大学英语考试、全国公共英语等级考试、职称英语考试等细分市场，并在北京占据了很大的市场份额。
当企业个体达到合理规模后，地域扩张就成为成长的主要方式。
通过企业核心业务在外地的复制，可以迅速扩大企业规模，占据市场份额，扩展业务能力，同时也阻止竞争者进入市场。
管理学案例分析题及参考答案
案例分析题:A公司的经营战略A特种机械制造公司(以下简称A公司)的生产经营多年以来一直呈现较好的局面，但是近两年国内市场开始呈现供大于求的趋势。
为适应该形势的变化，A公司召开两次会议，讨论公司的多元化经营问题，以下是两次会议纪要的主要内容。
第一次会议:会议主题:分析投资形势主持人:王总经理会议内容:各部门负责人就所负责工作分析形势，内容如下:王总:我公司产品在全国市场已经趋于饱和，如果不是有政府主管部门干预和集中采购，生产能力会过剩35%，甚至更多。
经营部刘副总:我公司产品单一，又出现供大于求的趋势，今后再保持全国机械行业平均水平之上很难。
目前公司本部和各厂都有富余人员和富余资金，公司应该做出多元化经营发展的选择。
技术部张副总:总公司和各厂的产品特别是有一部分产品通过近几年引进国外先进技术，基本能满足国内市场目前的需要，我公司的专业技术力量很强，如果没有新产品持续不断的开发出来，单靠现有产品很难在本行业有较大的发展，专业人员也要流失。
其他副总们也都从各自的角度分析了公司所面临的形势。
第二次会议:会议主题:一、制订新的经营战略二、讨论H饭店的投资决策问题主持人:王总经理会议内容:一、制订新的经营战略各部门负责人就新战略的制订提出建议，内容如下:经营部刘副总:目前我国大力提倡发展第三产业，我们应该利用国家的优惠政策，敢于进入机械行业外的产业，开展多种经营。
技术部张副总:我们现在应该充分利用技术力量和资金，进一步引进技术，开发新产品，以适应未来市场的需求，同时争取把产品打到国际市场上去。
其他副总们也认为：我公司是一个专业化很强的企业，虽然现在主产品是供大于求的趋势，但是现在和将来还是有比较稳定的市场的，这个主业绝不能放松。
同时也要开辟新的经营领域，开展多种经营。
决议:提出了适应市场的新经营战略:一业为主、多种经营、立足本业、面向全国、走向世界。
二、讨论H饭店的投资决策问题经营部刘副总介绍情况:临省有一家饭店正在建设中，由于资金缺乏，面临停工。
管理学案例分析含答案
管理学案例分析含答案一、案例背景某公司是一家全球知名的科技公司，在全球范围内销售电子产品和软件服务。
由于该公司规模庞大，管理层面临许多挑战，如如何合理分配资源、提高生产效率、培养员工等。
本文将通过一个实际案例来分析该公司在管理学角度下面临的问题，并给出相应的答案。
二、问题分析1. 组织结构的优化公司当前的组织结构是否合理？如果不合理，请提出建议。
2. 资源分配的效率公司如何合理分配资源，从而提高生产效率？3. 员工培训与发展公司如何培养和发展员工，以应对不断变化的市场需求？4. 激励与奖励制度公司的激励与奖励制度是否有效？是否存在改进的空间？三、解决方案1. 组织结构优化为了达到更好的协同效率和沟通效果，建议公司采用分权分层的组织结构，将大公司分割成较小的业务单元，每个单元设立相应的管理者。
这样可以加强管理者的责任感和权力，提高效率。
2. 资源分配的效率通过引入现代化的信息系统，公司可以更好地管理和分配资源。
该系统可以实时跟踪和控制物资、人员和资金的流动，避免资源的浪费和闲置。
另外，定期的资源评估和调整也是必要的，以适应市场需求的变化。
3. 员工培训与发展公司应该建立完善的员工培训和发展体系，包括内部培训和外部培训。
内部培训可以利用公司内部资源，培养员工的专业知识和技能；外部培训可以通过与高校和培训机构合作，为员工提供更广泛的学习机会。
此外，公司可以建立员工职业发展规划，为员工提供晋升和晋级的机会。
4. 激励与奖励制度公司应该建立科学有效的激励与奖励制度，激励员工发挥他们的潜力和创造力。
激励制度可以包括薪酬激励、晋升机会、项目奖励等，通过多种方式激励员工，使其产生积极的主动性和创新的动力。
四、实施方案1. 组织结构优化公司应该评估当前组织结构的有效性，根据实际情况进行相应调整。
分权分层可以逐渐引入，确保过渡平稳和信息流畅。
2. 资源分配的效率公司应该引入先进的信息系统，通过信息化手段进行资源分配和管理，提高效率和减少资源浪费。
管理学案例分析附答案详解
管理学案例分析附答案详解(总49页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--一、管理与管理者二、案例1 甜美的音乐三、马丁吉他公司成立于1833年，位于宾夕法尼亚州拿撒勒市被公认为世界上最好的乐器制造商之一，就像Steinway的大钢琴、Rolls Royce的轿车，或者Buffet的单簧管一样，马丁吉他每把价格超过10 000美元，却是你能买到的最好的东西之一。
这家家族式的企业历经艰难岁月，已经延续了六代。
目前的首席执行官是克里斯琴·弗雷德里克·马丁四世，他秉承了吉他的制作手艺。
他甚至遍访公司在全世界的经销商，为它们举办培训讲座。
很少有哪家公司像马丁吉他一样有这么持久的声誉，那么，公司成功的关键是什么一个重要原因是公司的管理和杰出的领导技能，它使组织成员始终关注像质量这样的重要问题。
四、马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量。
即使近年来在产品设计、分销系统以及制造方法方面发生了很大变化，但公司始终坚持对质量的承诺。
公司在坚守优质音乐标准和满足特定顾客需求方面的坚定性渗透到公司从上到下的每一个角落。
不仅如此，公司在质量管理中长期坚持生态保护政策。
因为制作吉他需要用到天然木材，公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然材料，并鼓励引入可再生的替代木材品种。
基于对顾客的研究，马丁公司向市场推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他，然而，这在其他厂家看来几乎是无法接受的。
五、马丁公司使新老传统有机地整合在一起。
虽然设备和工具逐年更新，雇员始终坚守着高标准的优质音乐原则。
所制作的吉他要符合这些严格的标准，要求雇员极为专注和耐心。
家庭成员弗兰克·亨利·马丁在1904年出版的公司产品目录的前言里向潜在的顾客解释道：“怎么制作具有如此绝妙声音的吉他并不是一个秘密。
它需要细心和耐心。
细心是指要仔细选择材料，巧妙安排各种部件。
管理学案例分析题及答案
管理学案例分析题及答案现代管理学作为一门重要的学科，对于企业管理和组织运作具有重要的指导意义。
案例分析是管理学课程中常见的教学方法，通过对实际案例的分析和讨论，可以帮助学生理解管理学理论，并将其运用到实际的管理实践中。
下面将通过几个管理学案例进行分析，并给出相应的答案。
案例一，领导力与团队管理。
某公司的项目部门经理在团队管理中遇到了困难，团队成员之间存在沟通不畅、合作不足等问题，导致项目进度拖延。
作为部门经理，他应该如何提升自己的领导力，改善团队合作氛围？答案，部门经理可以通过提升自己的沟通能力和团队建设能力来改善团队合作氛围。
他可以通过定期组织团队建设活动、加强团队成员之间的沟通和协作，同时注重团队文化的建设，营造良好的工作氛围，从而提升团队的凝聚力和执行力。
案例二，决策与风险管理。
某企业在面临市场竞争激烈的情况下，需要进行产品线的调整和优化，但在决策过程中存在较大的风险。
企业应该如何进行决策和风险管理，以确保决策的有效性和可持续性？答案，企业可以通过制定详细的决策方案和风险管理计划来应对这一挑战。
在决策过程中，需要充分调研市场和竞争对手的情况，同时进行风险评估和应对方案的制定。
在实施过程中，需要及时跟踪和评估决策效果，以及时调整决策方案，降低风险并保证决策的有效性。
案例三，组织结构与变革管理。
某公司在业务拓展过程中，需要进行组织结构的调整和变革，以适应新的市场需求和发展战略。
公司应该如何进行组织结构的调整和变革管理，以确保变革的顺利进行和组织效率的提升？答案，公司可以通过制定清晰的变革目标和计划，同时加强组织内部的沟通和协调，来进行组织结构的调整和变革管理。
在变革过程中，需要充分考虑员工的意见和需求，同时加强变革管理团队的建设和管理，以确保变革的顺利进行和组织效率的提升。
通过以上案例的分析和答案，我们可以看到管理学理论在实际管理实践中的重要性和指导作用。
希望以上内容能够对管理学学习和实践有所帮助，同时也希望大家能够在实际工作中不断学习和提升自己的管理能力，为企业的发展和进步贡献力量。
管理学案例分析及答案
管理学案例分析及答案案例1 通用电气公司管理制度的变五十年代初，美国通用电气公司年销售额已超过20亿美元。
公司规模大了。
权力完全集中于美国纽约总部，已经不能适应公司的发展，需要改良组织结构。
于是公司总裁卡迪纳先生决定实施分权制度。
该分权制度由斯密迪一手策划，斯密迪行伍出生，非常强调纪律的作用，他认为，实施新的制度时，肯定有阻力，所以，必须由他说了算，基层人员要绝对服从，不能有异议。
斯密迪的制度有以下几点：第一点，一个经理自己所能管理的企业规模是有界的。
他认为，一个经理自己所能胜任的经营规模，最大不能超过5000万美元一年，再大就管不了了，按照他的观点，通用电气公司拆成了150个部门，各部门的经营规模不超过5000万美元一年，各部门相对独立，各有各的经营业务，由各部门的经理负责管理，每个部门的经营直接对总裁负责，这样，通用电气公司就等于分成了150个“小公司”。
这就导致了一个很不好的格局：当某部门的经营业务超过5000万美元时，按照斯密迪的观点，必须分成两个相互独立的业务部门。
第二点，以部门经营的好坏要有具体的量化指标。
斯密迪在测评一个部门经营好坏时，设计了8项指标，其中，两个较为典型：一个是利润：一个是部门长期利益和短期利益的平稳。
可实际工作中，利润是很容易测定的，是多少就是多少。
而长期利益的平衡怎么测定呢？当时无法测定，实际情况也测度不了。
第三点，管理是一种职业，直正懂得管理的人，什么都能管理好。
他认为，能管理好一个钢铁厂的人，也能管理好一个大菜市场。
因此，作为一个管理人员，应特别注重流动能力的训练。
一个管理人员应有多方面的技能，能做许多方面的工作，要训练他做市场工作、工程工作、制造工作等。
这样，通用电气公司的一个部门经理，这3年可能在做洗衣机生意，另外3年可能又去做核能的生意;让这些经理们流来流去，以训练他们的流动能力。
后来，斯密迪制度在公司的系统经营方面碰到了困难。
1966年通过竞争，通用电气获得了新加坡一发电厂的承建权。
管理学概论参考案例分析说明MicrosoftWord文档.
管理学概论参考案例分析说明一、光明电子公司的年终考评1、1张平意欲辞职的原因是什么?答:张平意欲辞职的原因是张副总经理违反了统一指挥的原则。
2你认为领导者从中能够得到什么启示?答:首先统一指挥是指组织中的每一个下属应当而且只能向一个上级主管直接汇报工作,一个下属在做同一件工作时,只应接受一个直接上级的命令。
作为一个领导者在实际工作中必须特别处理好以下几方面的关系:一、直线部门和职能部门之间的关系。
二、正职与副职的关系。
三、不同管理层次之间的关系。
2、1刘工程师准备另谋出路的原因是什么?答:刘工程师准备另谋出路的原因是他感到年终奖金分配不公平。
2 你认为领导者从中能够得到什么启示?答:美国心理学家亚当斯提出了激励过程中的公平理论。
公平理论侧重研究利益分配,尤其是工资报酬分配的合理性、公平性对员工工作积极性和工作态度的影响。
这种理论认为,员工的工作态度和工作积极性不仅受其所得的绝对报酬(自己的实际收入的影响;而且还受其所得的相对报酬(自己的收入与自己的劳动之比值的影响;员工不仅会将自己的付出和所得之比值与他人进行横向比较,还会把自己现在的付出和所得之比值与过去进行纵向比较。
如果两种比值是相等的,就会产生公平感;如果不相等,则会产生不公平感。
刘工是和刚出校门的小李、小马比较,自认为为公司立下汗马功劳,却与刚出校门的小李、小马等人所得一样而感到不公平。
由此可见,奖励分配制度的不完善将严重影响员工的工作态度和工作积极性。
作为领导者,应该分析不公平感产生的原因并采取不同的方法和措施来有效地消除或减少不公平感,保证员工工作积极性的充分发挥。
作为一个领导者应该考虑如何做到激励公平性。
(1分析不公平感的原因;(2建立科学合理的薪酬体系;(3改进领导工作作风和方法;(4加强教育,引导员工进行全面客观比较。
3、你认为光明电子公司宜采用哪种类型组织结构?为什么?这种结构从理论上来讲有什么优点?答:光明电子公司是一家小型电子器件制造企业,公司既有直线部门三个生产车间,又设有生产技术科、购销科、财务科和办公室四个职能部门;公司高层除总经理杨兴华外,还有两个副总经理张光和江波,分别负责生产技术、经营及人事。
管理学案例分析(超全有答案)完整版
管理学案例分析(超全有答案)完整版一、案例一：创新管理案例分析案例背景：某公司是一家传统制造企业，近年来市场竞争日益激烈，企业面临业绩下滑的困境。
为了扭转局面，公司决定进行创新管理，以提升企业的竞争力。
案例分析：1. 创新管理理念：公司领导层认识到创新是企业发展的核心动力，决定将创新管理作为企业战略的重要组成部分。
他们强调，创新不仅包括产品创新，还包括管理创新、市场创新等方面。
2. 创新管理体系：公司成立了创新管理委员会，负责制定创新战略、评估创新项目、分配创新资源等。
同时，公司还建立了创新激励机制，鼓励员工积极参与创新活动。
3. 创新项目实施：公司根据市场需求和自身优势，选择了一批具有潜力的创新项目进行实施。
在项目实施过程中，公司注重跨部门合作，充分发挥各部门的专业优势，提高项目成功率。
4. 创新成果：通过创新管理，公司成功推出了一系列具有市场竞争力的新产品，提高了市场份额。
同时，公司还优化了管理流程，降低了运营成本，提高了企业整体效益。
二、案例二：人力资源管理案例分析案例背景：某公司是一家快速发展的互联网企业，随着业务规模的扩大，公司面临人才短缺的问题。
为了解决这一问题，公司决定加强人力资源管理，提高员工满意度和企业竞争力。
案例分析：1. 人才招聘与选拔：公司制定了科学的招聘流程，通过多渠道招聘优秀人才。
同时，公司还建立了完善的选拔机制，确保选拔出最适合公司发展的人才。
2. 培训与发展：公司重视员工培训，为员工提供多种培训机会，提升员工的专业技能和综合素质。
同时，公司还关注员工职业发展，为员工制定个性化的职业规划。
3. 绩效考核与激励：公司建立了公平、公正的绩效考核体系，对员工的工作表现进行评估。
根据考核结果，公司对优秀员工进行奖励，激发员工的工作积极性。
4. 企业文化塑造：公司注重企业文化建设，倡导积极向上的价值观，营造和谐的工作氛围。
通过企业文化塑造，公司提高了员工的归属感和满意度，降低了员工流失率。
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第一章管理的基本概念案例1-1 日本一个小老板的一天问题：用明茨伯格的框架分析这个日本小老板的活动。
（1）你认为该企业老板有效利用了他的时间吗？请说明理由。
参考答案：明茨伯格提出管理者扮演的十大角色，并将十种角色划分为三大方面。
案例中的企业老板隶属于企业高层管理者，而博茨伯格框架强调，管理者角色的侧重点是随组织的等级层次变化的，特别是传播者、挂名首脑、谈判者、联络者和发言人角色，对于高层管理者要比低层管理者更重要。
基于案例素材显然企业老板没有涉及相关角色任务，因此没有有效利用自己的时间。
（2）你认为他应该怎么安排时间？为什么？参考答案：作为企业高层管理者应该更加注重传播者、挂名首脑、谈判者、联络者和发言人角色的扮演，将更多时间应用于这些方面。
因为，企业高层管理者侧重的是概念技能，主导的是企业战略、宏观、方向性的决策，应将有限的时间和精力放置于此。
（3）讨论：该老板“上班迎、下班送，与员工共同进餐”，会不会削弱管理者的权威？参考答案：视角一：日系文化视角。
上班迎，下班送；与员工共同进餐等，这不是华夏式家族管理中盯员工的监督功能，而是老板对员工尊重的表现形式（形）；内涵实际是增强企业的亲和力，以提高员工内在的积极性（神）。
于此，某种程度不会削弱管理者的权威。
视角二：中国文化视角。
在我国企业管理过程中，受科层行政理念的影响，如果企业老板每天都“上班迎、下班送，与员工共进晚餐”，一定程度上是会削弱领导者权威的。
案例1-2李经理的烦劳问题：如果你是李经理，将如何处理这一问题呢？开动你的脑静，培养你的管理才能吧！参考答案：制定解决方案应该分为三步。
第一步：从侧面了解小王为什么要离职（薪酬待遇、职业晋升、人际关系等），并从该方面予以改善；第二步：在短时间内稳住小王的同时寻找可以替代小王的人选，以防小王离职影响项目进展；第三步：如果企业频繁出现“像小王此等员工”离职现象，企业需要反思自身的机制设计等，以防止优秀员工跳槽。
第二章管理理论的演进案例2-1 山雀与知更鸟的故事问题：读了这个小故事，你对管理理论的演化与发展有什么样的感想呢？参考答案：很明显，山雀经历了组织学习的过程，藉由个体的创新技能，传送给群体成员，成功增加了族群对环境的适应力。
但问题是，为什么山雀可以，而知更鸟却不能呢？生物学家发现，山雀在年幼时期，就已习惯和同类和平相处，甚至编队飞行。
而知更鸟则是排他性较强的鸟类，势力范围内是不允许其他雄鸟进入，同类之间基本上是以敌对的方式沟通。
因此，虽然两者同属鸟类，但和谐相处的山雀，比起互相敌视的知更鸟，更能学习互助，进化程度更高。
管理启示：在一个群体之内，如果内部竞争太激烈，成员之间互相争位敌视，是难以发展成一个学习型组织。
要成为学习型组织，先决条件是必须有和谐的内部气氛，组织内的成员才能互相分享知识。
有些企业的管理人误以为内部竞争越强越好，甚至刻意制造很强的竞争文化，自以为这是高明的管理手段，殊不知只是在带领企业步知更鸟的后尘！第三章组织文化与管理环境案例3-1 安然为何不“安然”？问题：结合管理环境分析美国安然公司崩塌的原因。
参考答案：1）“赢者获得一切”——诱人作假。
安然公司对经理人员的奖励有些与众不同:它不是按照项目给公司带来的实际收入而是按预测的业绩来进行奖罚。
换言之，如果签署协议的那天，预计项目可以为公司带来30%的回报，那么就按照这一数字给负责人发奖金。
于是，经理人员常常在项目计划上做手脚，让它们看上去有利可图，然后迅速敲定，拿到分红，就万事大吉了。
至于日后赚不赚钱，根本与他无关。
因为在安然，“失败者”总是中途出局，“获胜者”才会留下来并获得奖励一一能够为公司迅速签订大笔的看似有利可图的项目的员工就是“获胜者”。
于是，其结果就是虚报收入和隐瞒越来越多的债务，从而造成了一一用前经理玛格丽特.切科尼的话来说“一座用纸牌搭成的房子”2）“压力锅文化”：只重结果，迫人作假。
安然员工业绩考核一年两次，但年终考核因和奖金挂钩所以最为严格。
这一考核又称360度回馈。
即每个员工要自评，被同事(3~5人)评，被老板评，同时也评同事和老板。
然后综合评分，1~5等。
表面上看，这是一套公平而客观的人员考核制度。
可是这一次，上面来了规定，必须有5%~10%的人落在最低一档，以显示出优秀和落后的差距。
连续两次落在最低一档的人就会被勒令离职，而优秀的奖励也是高昂的，业绩好的交易员可获得至少50万美元的年终奖金。
每个人的最后评分其实是这样确定的：各小组把评比情况汇报上去后，各部门的头头脑脑们会抽出一整天的时间，关在不透明的会议室里。
首先每一个员工都由他的上司代表展现其业绩,然后所有与会的人进行讨论，为每个人评定等级。
此时每个人大脑里都会有一条曲线:5%的员工进入最高等级，5%~10%落入最低等级。
通过这种考核制度斯奇林进一步巩固了他的权力和地位，一种残酷的、充满竞争性、侵略性的交易员文化充斥了安然内部。
每个人都意识到有一部分人注定会落到最低等级，而自己的评分，对他人的评分都会起作用，所以谎报业绩、两面三刀、背后捅一刀的现象不足为怪。
特别是老板的意见会起决定作用，因此“顺老板者昌，逆老板者亡”就成为了很现实的问题。
这种务必要把人分等次的考核制度造成了安然内部一种威胁性的企业文化，一种迫人作假的文化，合作与友好不再存在。
一小撮得势的人可以为所欲为，不受控制；而不得势的人，即使看到了问题，亦敢怒而不敢言。
司库虽看到了安然的财务问题，可是提出来后却被转调到其他部门。
同样，SherronWatkins 只有等到斯奇林辞职之后才敢上书直言，可都为时已晚。
3）“朝前看”文化：不敢直面问题，一味逃避——沉迷于作假。
安然问题的存在，不是一天两天了，遗憾的是，并没有引起华尔街人士和新闻媒体应有的警觉。
之所以会这样，安然前CE0肯.莱一语道破了天机，因为安然总是喋喋不休地谈论“新的热点”,不断抛出一些新的东西来吊投资者和华尔街分析人士的胃口，让他们总是朝前看，而不问来时的路。
即使安达信会计师事务所、摩根大通公司、以及各位来自政界朋友不是有意为其造假铺路，安然一味“朝前看”的诱导策略以及各种“新的热点”也确实让各界眼花缭乱、难以对该公司的情况有太多疑虑。
但是纸是包不住火的，问题的积压使安然势若累卵，岌岌可危，最终难逃破产厄运。
第四章决策案例4-1 欧洲迪士尼乐园的选址决策问题：（1）迪士尼乐园开拓欧洲市场所做出的一系列决策是否正确？参考答案：从最终结果可知，不正确。
（2）为什么欧洲迪士尼乐园会出现决策失误？参考答案：主要有以下几方面原因：第一，时机不合适，巴黎迪士尼乐园的建成及开放时期正好赶上了欧洲严重的经济衰退期，也正因为如此，欧洲游客远比美国游客要节省得多。
第二，选址的失误。
从选址来看，巴黎迪士尼乐园虽然选址在巴黎郊外，但乐园酒店距离市区只有70英里，且轨道交通极为方便。
乐园酒店住宿的高额定价导致游客选择入住巴黎市的酒店，导致酒店入住率在其开业后的很长一段时间都是在37%左右徘徊。
同时，巴黎也是世界上最著名的旅游胜地之一，这样一来迪士尼乐园就成了人们巴黎游的其中一站而已。
只有很少的游客需要或者愿意在迪士尼乐园停留过夜。
与美国相比，法国的公共交通更为便利，因此游客很自然地选择在公园进行一日游，省去了一笔昂贵的酒店住宿费用。
第三，文化差异。
从文化冲突来看，由于美国文化在日本经济成长期一直受到广泛欢迎和大力推广，使东京迪士尼乐园开业至今都吸引了大量日本当地和到日本旅游的游客，经营状况较好。
而与之形成对比的是，由于欧洲传统文化的优越感，对美国文化的代表——迪士尼乐园有着多种排斥的因素，从建立到开业都受到来自当地部分民众的各种阻挠，代表美国文化的宣传推广也受到抵制。
第四，管理层的自大。
对欧洲市场估计太乐观，没有基于市场实际情况出发，而是在原有模式的基础上进行简单的复制。
（3）是否应该借鉴其他相似项目的成功经验与教训？参考答案：必须从市场实际出发，坚持因地制宜、因时制宜原则，借鉴相似项目的成功经验予以内化吸收，并规避以往失误。
（4）是否应该在任何情况下坚持自己企业的惯例与标准？参考答案：具体问题需要具体分析。
企业不能一味的刚性坚持企业自身的惯例和标准，在不同情境下，需要对其予以调适和修正。
（5）你了解上海迪士尼乐园的决策过程吗？该决策有哪些可圈可点的地方？参考答案：2009年11月4日8时30分，上海市人民政府新闻办公室受权宣布：海迪士尼项目申请报告已获国家有关部门核准。
据有关部门透露，在国家有关部委的关心与指导下，上海迪士尼乐园项目经过中美双方多年接触和谈判，本着互惠互利的原则，于2009年初签订了合作框架协议，并按有关程序向国家有关部门上报了项目申请报告。
上海迪土尼乐园项目的谈判已历经十余年。
耗资244.8亿，最早2014年开放。
据悉，此前有媒体报道称，上海迪士尼项目将采用日本迪斯尼乐园建造模式，实行中方控股和分期建造的原则，主题公园项目预计耗资244.8亿元，游乐场部分占地约8平方公里，周边配有超大面积的辐射配套区，一期占地约1.5平方公里，最早于2014年对游客开放。
根据所签订的协议，迪士尼将持有上海迪士尼乐园43%的股份，上海市政府所有的--家合资控股企业则将持有57%股份。
也是亚洲最小的迪士尼。
承上可知，上海迪士尼乐园的建设是双方合作实现共赢的结果。
能够从上海本地具体实际出发，无论是从建设项目本身而言还是合作模式方面都是贴合实际可行的。
案例4-2头脑风暴法解决积雪难题问题：结合上述案例，你认为头脑风暴法能够成功的关键是什么？参考答案：成功的关键在于头脑风暴法的四点原则：(1) 独立思考，开阔思路，不重复别人的意见。
(2) 通常意见越多越好，不受限制。
(3) 对别人的意见不做任何评价，严格禁止对各种方案的任何批评。
(4) 可以补充和完善已有的意见。
第五章计划案列5-1 王熙凤代管宁国府(节选)问题：（1）王熙凤的做法属于哪一类计划？有什么作用？参考答案：属于短期具体计划，作用：具有明确规定的目标，不存在模棱两可，没有容易引起误解的问题。
（2）王熙凤的人员分配计划处于计划程序的哪一个步骤？制订这类计划对于管理者和环境有什么要求？参考答案：确定目标。
于管理者而言应该清楚分配人员的优缺点，并制定可评价目标绩效的衡量标准；环境条件相对应该是较为稳定、可预期的。
（3）王熙凤的处理方法对于你而言有什么管理启示？参考答案：凡事预则立，不预则废。
计划对于组织而言非常重要，是各项工作开展的前提。
根据组织环境及资源占用情况，确定组织在一定时期内的奋斗目标，通过计划的编制、执行和检查，协调和合理安排组织中各方面的经营和管理活动，能有效地利用组织的人力、物力和财力资源，以取得最佳的经济效益和社会效益。
案列5-2 乔森家具的公司目标问题：（1）乔森家具公司的市场经营情况怎么样？参考答案：虽然市场总体情况良好，卧室家具销售额持续增长，竞争力强，但企业的整体运营仍存在很大的问题，因为乔森家具公司实施的产品多元化战略并不成功，企业有多个产品，优势产品卧室家具，具有高增长率和高市场份额的特点，属于明星产品；而后来新开发的餐桌和儿童家具具有低增长和低市场份额的特点，属于瘦狗产品，在市场上销售疲软，缺乏竞争力。