互联网+下的组织变革讲义
组织变革讲义PPT学习教案
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（二）组织变革 的动因、类型和目标
1、组织变革的动因 2、组织变革的类型 3、组织变革的目标
信息技术对业务流程进行重新构造。 d 以人为中心的变革：指组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们
能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。
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3、组织变革的目标
（1）提高组织适应环境的能力 （2）提高组织的工作绩效 （3）使员工更具环境适应性
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（三）组织变革的内容
2、消除阻力的管理对策 （1）教育和沟通（2）参与 （3）促进和支持 （4）谈判 （5）操纵与合作 （6） 强制
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（四）组织变革中的压力及其管理
1、压力：是在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及 追求的不确定性做造成的一种心理负担。可以带来正面的激励效 果和负面的影响。
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危机与反思
款，这样空调市场竞争在上年底就提前开始。而长虹当时主要依 赖彩电渠道销售空调，销售商难以认同这种空调业独有的销售模 式，使得长虹空调订货不足，影响了市场后劲。此外，当时大规 模的价格战也影响了长虹空调的品牌形象和毛利率。
在今年的空调市场上，大厂商主导了行业大洗牌，市场活跃品 牌从150多个锐减至50多个。格力的销售规模接近500万台，美的靠 拢400万台，实际上已经达到了主流彩电厂商的销售规模。市场排 名滑坡到第9名的长虹，痛感需要跑步前进。
（2）经理对企业业务行政的统一指挥体系变动损伤，不能令行禁 止；
互联网时代的组织架构变革与企业竞争力
互联网时代的组织架构变革与企业竞争力随着互联网的不断发展和普及，企业竞争格局也在发生着深刻的变革，这其中最为显著的变革便是组织架构的变化。
一、互联网时代的组织架构变化在传统的企业组织架构中，公司通常是按照部门进行划分的。
每个部门都有自己的职责，例如财务、市场、人力资源等等。
这种组织结构虽然在过去能够为公司提供一定的效率，但是在现代社会已经渐渐失去了优势。
首先，传统的组织结构通常是呈现出分层式的，即每个人都有自己的上级。
这种结构虽然有利于管理层的控制，但是对于员工来说，很可能造成了一些限制。
例如，员工可能无法直接和公司高层管理层进行沟通，甚至没有机会去了解公司的未来规划。
其次，传统的部门式结构通常是比较死板的，很难适应快速变化的市场需求。
在互联网时代，变化往往是不可预测的，如果企业组织架构不能够及时调整，很可能会错失机会。
传统式的部门结构还往往会让员工陷入狭隘的角色定义之中，而难以充分发挥自己的创造力和创新力。
而在互联网时代，智能化、数据化已经成为行业的主流趋势，基于这种趋势，企业组织架构也逐渐朝着新的方向发生了变化。
大多数的互联网企业已经从传统的部门式架构转变为更加扁平化的组织结构。
通过打破层级关系，打通各个部门之间的信息，推行协同式管理等方式，以期提高企业的效率。
二、企业竞争力的提高这种新的组织架构变化对于企业的竞争力也产生了深远的影响。
互联网时代的企业更注重灵活性、创新性以及效率，如果组织架构不能够适应这种变化，企业很难在市场上取得优势。
而新式的组织架构能够为企业带来很多优势：1、更高的自由度。
传统的部门式结构可能会让员工陷入狭隘的角色定义之中，而难以充分发挥自己的创造力和创新力。
新式的组织架构则更加注重灵活性，让员工更多地参与到公司的各个方面之中。
在这种结构之下，员工可以更自由地表达自己的想法、提出建议，从而帮助公司更加及时地解决各种问题。
2、更高的创新性。
新式的组织架构更注重创新和创造，而对于企业来说，创新是走向成功的必要因素。
组织变革PPT课件
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– 对于可能失去个人既得利益的恐惧：变革意 味着重构资源分配结构，当然造成一部分既 得利益者的损失。他们担心失去他们现在所 拥有的地位、权势、利益、友谊和其他好处。
• 组织变革的动力来自:
– 外部环境：如经济体制改革、国家产业调整、 政府宏观经济政策改变，科学技术发展引起 的产品和工艺的变化、国民的观念改变、环 保意识的增强、消费者消费倾向变化等都是 促使企业组织作出反应的重要力量。
– 内部条件：自身成长、技术条件变化、人员 条件变化、管理条件变化等也是促进组织调 整的力量。
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• 质量的衡量改进目标
– 要改进质量，必须先提出质量目标。摩托罗 拉公司创造性地提出了“百万机会缺陷数” （defects per million opportunity, DPMO）. 缺陷数指所有导致顾客不满的情 况：传统的缺陷率指标不和理是因为每个不
同产品面临出错的机会是不同的，无法横向 比较。
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企业再造
• 企业再造是20世纪80年代开始兴起的一场深 刻的企业变革运动。它是在企业面临社会经济 领域中剧烈变化、日益加剧的市场竞争和不断 提高的顾客期望的形势下，为了获得成本、质 量和生产率等方面的突破性改进，而对企业业 务过程进行的根本性再思考和再设计。
• QCM 和BPR都关注过程，但是TQM回答的是 “我们应当如何/how来改进这个过程”的问 题，BPR则是回答“为什么/why是这个过程” 的问题。前者是改良，后者是彻底的革命。
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管理者所能变革的三个领域
– 结构：职权关系、协作机制、集权程度、职 位设计、管理跨度等因素的改变；
管理案例互联网+时代下的组织结构变革方向
管理案例互联网+时代下的组织结构变革方向被誉为互联网行业先知的《失控》作者凯文·凯利说过，未来的企业组织会更类似于一种馄饨的生态系统。
在《失控》中，凯文·凯利，提到互联网所代表的分布式管理的几个特点：没有强制性的中心控制；次级单位具有自治的特质；次级单位之间彼此高度连接；点对点间的影响通过网络形成了非线性因果关系。
这几个特点准确描述的互联网+时代下组织变革的重要趋势：扁平化、网络化、垂直化、自组织、分权化、民主化、社会化、国际化，不仅确保组织高效灵活运行，而且极大激发了组织成员的创新能力。
传统意义上的组织形态通常以直线职能制为主要形式，由直线领导机构和职能部门组成，是典型的金字塔结构。
企业的最高管理者处于金字塔顶端，然后向下根据管理幅度大小形成若干层级，公司战略决策落地通过中层上传下达，市场信息通过基层员工收集汇总由下往上层层汇报。
这种金字塔的科层模式，要求决策和信息的层层传递，需要正式的流程和完整的文件来决定岗位、任务和职能，每一个员工都有职责规定的工作内容和可衡量的绩效考核标准标准。
这种类型的组织管理模式诞生背景来自于20世纪的工业化浪潮，泰勒的科学管理理论则是传统组织形态的理论先驱。
传统企业的特征是改良、完善、规范、效率、稳定，用精益管理、六西格玛和严谨的科层体系在延续性创新上不断成长，通过标准化、制度化、体系化的企业内部管理模式为社会提供标准化的产品和服务。
然而互联网+时代下，企业和用户之间的距离可以无限接近，无缝连接，商业机会就蕴藏在同用户零距离的接触中。
用户对产品和服务的评价不仅仅是对产品的质量好坏，而是对产品所带来的用户体验感受的综合评价，而用户体验的打造则是企业内所有价值创造环节共同产生的。
当用户能够使用互联网对产品进行评价时候，企业的所有部门都必须直接对接市场，对接用户。
对产品进行改进的决策不应该由企业的金字塔顶端做出，而是得由最靠近用户的部门做出，这就是任正非所提出的“由听得见炮声的人和靠近战场的人做决定”。
《目标管理》第九讲：互联网时代的组织变革
《目标管理》第九讲：互联网时代的组织变革一个多世纪以前的工业革命曾经极大的推动了人类生产力的进步，如今越来越多的人愿意将曾经的工业革命与今天的信息革命放在一起比较。
因为，工业革命发展的迅猛程度和影响程度丝毫不亚于信息革命。
工业革命曾在很短的时间内，把绝大多数制造程序机械化，并开始生产18世纪到19世纪初叶最重要的工业日用品——棉纺织品，这是否像极了21世纪初的互联网迅速影响人类的生活方式？曾经“恰当”的组织形式根据摩尔定律，信息革命的基本要素芯片的价格每隔18个月，价格会下跌50%。
而在第一次工业革命中，机械化产品也是如此，18世纪开始后的50年中，棉纺织品的价格跌去了90%。
与此同时，仅英国的棉纺织品产量就至少增加了150倍。
除了棉纺织品之外，工业革命把其他所有主要产品，如纸张，玻璃，皮革，砖块的生产也都完全机械化了……这种对产业的巨大影响，互联网也正在做相同的事情。
恰如马化腾所说：“互联网更像蒸汽机和电力，不但不会打掉所有行业，相反，很多行业都会利用互联网完成升华。
”除了对产业的深远影响，工业革命对社会的影响远远超过了对工厂和工人阶级的影响。
在农耕社会里，家庭一直作为生产单元存在的，一家人在一起工作。
而当工厂首次出现后，却把工人和工作搬出了家庭，移到工作场所。
而现在，互联网又再度把人移出了工作场所，人们可以在任何自己喜爱的地方办公，任何地方都是办公室，咖啡店、海滩，公园……根据《互联网时代》中的数据，美国至少有三分之一的工作人口是处于无固定场地办公的状态。
工业时代的管理先驱者们曾对组织的管理形式进行了史诗级的探索：从法国人亨利·法约尔的职能制，到通用汽车公司阿尔弗雷德·斯隆先生的分权制，人们力图寻找到一种最有效的组织人工作的方式。
并且假设：企业应该具有、或者必须具有一个恰当的组织形式。
信息时代下的组织工具但凡过去，皆为序曲。
随着工业时代渐行渐远，“信息时代”已经来临，组织形式也随之进化，所谓曾经的恰当组织形式已经不复存在。
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组织变革方案
▪ 爆破式变革：采取变革性措施，打破旧的一套， 断然采取全新的方法。
▪ 改良式变革：逐步变革，在原有的框框内作一 些小的改革。
▪ 计划式变革：采取系统发展、统筹解决的办法。 先设想一个最佳的变革方案，建立变革系统模 型，确定解决问题的具体措施。一步一步地实 施，最终有效地完成组织的各种任务。
组织变革
朱宁
中国科技大学商学院
2020/10/2
1
©2002 by Shimai Researching
▪ 组织变革的概念
❖ 组织变革的基本概念 ❖ 组织变革的必要性 ❖ 组织变革信号
今天的话题
▪ 组织变革的内容
以组织结构为重点的变革 ❖ 以任务和技术为重点的变革 ❖ 以个人为重点的组织变革
▪ 组织变革实施
识
15 ©2002 by Shimai Researching
▪ 组织变革的概念
❖ 组织变革的基本概念 ❖ 组织变革的必要性 ❖ 组织变革信号
今天的话题
▪ 组织变革的内容
以组织结构为重点的变革 ❖ 以任务和技术为重点的变革 ❖ 以个人为重点的组织变革
▪组织变革实施（17—22）
❖组织变革方案 ❖组织变革程序 ❖组织变革模式
这些都说明组织的停滞。
6 ©2002 by Shimai Researching
组织变革公式
▪ 美国研究这格莱彻尔认为只看到了组织变革的 需要还不够，还需要辨别需要变革的程度，才 能下狠心是否真正变革。
C=(abd)>x
C指变革； a指对组织现状不满的程度； b指对组织变革后可能达到的情况的把握； d指组织变革实现的措施； x指变革需要花费的代价。
《互联网时代下的企业文化与组织变革》
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互联网时代的组织变革
互联网时代的组织变革过去几年，一批互联网企业在短时间内迅速崛起，展现出某种颠覆力量，它们快速迭代与灵活多变的特质让很多传统企业感到无所适从。
扁平化、网状结构、多任务和项目制等词汇变成热门，商业领袖也热衷谈论所谓的互联网思维。
有些传统企业唯恐被替代，甚至开始探索相应的组织变革，比如海尔的人单合一、苏宁的互联网零售转型等等。
毋庸置疑，互联网正在重塑整个商业世界。
如今的市场和经营环境已变得和以往大为不同。
从根本上来说，互联网带给商业世界三个主要的冲击：第一，互联网让个体能力发生变化。
原来的个体能力是有局限的，如果个体不在一个组织里面就很难获取资源，但是现在互联网让个体具备了极强的主动权，他们离开组织也能做事。
而且今天的个体非常活跃，他们渴望自由，不愿意被限制在一个结构里面，同时希望自身的价值能够真正被承认和衡量。
这一点对传统企业和组织的挑战特别大。
第二，互联网改变了企业的竞争状态。
原来组织在面对竞争时，可能处于相对稳态，但是现在这个稳态被打破，企业会一直处于动态竞争之中。
第三，互联网让跨界竞争变得普遍。
现在的组织不可能仅在行业内竞争，更多时候还需要考虑跨界竞争，后者如今已经变成竞争的常态。
这些改变对所有组织而言都意味着挑战。
但是，组织本身却承担着几个极为重要特点：首先，组织是用来实现目标的；其次，组织必须通过分工来形成自己的力量，然后再去完成功能；再次，组织很大程度上是为了解决稳定性问题，组织带来的稳定性有利于绩效的获得；最后，组织的局限性在于面对不稳定和变化的时候很被动。
由于个体能力变强、动态竞争以及跨界融合等新的变化出现，这些变化又与组织之间存在天然的矛盾，组织代表稳定，互联网带来变化，这二者的冲突才是今天互联网经济对传统企业挑战的本质。
那么，在这个新的、易变的互联时代，传统企业和组织究竟该如何应对？ 目标是第一位的从组织的特点来看，首要的是必须明确目标。
这既是组织的功能要求，也是合理安排组织结构的前提，因为只有当目标确定后，才可能对整个组织进行合理设计。