互联网时代的商业变革
互联网发展的四个阶段
互联网发展的四个阶段随着时代的发展，互联网已经成为我们生活中不可或缺的一部分。
它促进了信息的传播和交流，改变了我们的生活方式。
然而，互联网的发展并非一蹴而就的，它经历了多个阶段的演变。
本文将介绍互联网发展的四个阶段，分别是：ARPANET时代、商业化的互联网、Web2.0时代以及移动互联网时代。
第一阶段：ARPANET时代互联网的雏形可以追溯到20世纪60年代，当时美国国防部高级研究计划局（ARPA）开发了一个名为ARPANET的计算机网络。
ARPANET旨在连接多个大学和研究机构的计算机，实现互相之间的通信和资源共享。
这个阶段的互联网只能支持少量用户，网络范围也非常有限。
第二阶段：商业化的互联网1980年代至1990年代，互联网开始逐渐发展壮大。
计算机技术的进步和网络的扩展使得越来越多的用户能够接入互联网。
商业化的互联网逐渐形成，出现了许多互联网服务提供商和在线服务。
这个阶段的互联网主要用于电子邮件、文件传输和在线聊天等基本功能，用户数量和互联网的覆盖范围都有了显著增长。
第三阶段：Web2.0时代2000年后，随着Web2.0的兴起，互联网的功能和形式发生了巨大的变化。
Web2.0强调用户参与和互动，促进了网站和用户之间的交流。
此时，社交网络、博客、在线视频和在线购物等应用迅速崛起，互联网已经成为人们获取信息和娱乐的主要渠道。
Web2.0时代的互联网为用户提供了更多的参与和创造的机会，也进一步推动了互联网的普及和发展。
第四阶段：移动互联网时代随着智能手机和移动设备的普及，移动互联网进入了快速发展的阶段。
移动互联网时代的特点是随时随地的网络连接和增加的移动应用。
通过移动互联网，人们能够随时随地上网、收发电子邮件、浏览社交媒体和购物等。
移动互联网的快速发展推动了各种移动应用和服务的创新，如共享经济、在线支付和定位服务等。
总结互联网发展经历了多个阶段，从ARPANET时代的初试牛刀到商业化的互联网，再到Web2.0时代和移动互联网时代的蓬勃发展。
互联网经济数字化时代的新商业模式
互联网经济数字化时代的新商业模式在互联网经济数字化时代，新商业模式的出现为各行各业带来了巨大的变革和机遇。
传统产业在数字化转型的推动下，不断创新和拥抱互联网技术，探索适应数字化时代的商业模式，以满足消费者不断升级的需求。
本文将从以下几个方面具体探讨互联网经济数字化时代的新商业模式带来的影响。
一、O2O模式的兴起随着智能手机的普及和网络支付体系的完善，线上与线下逐渐融合，出现了一批以线上为基础，线下为实体的新商业模式，即O2O（Online to Offline）模式。
以外卖平台为例，用户通过手机APP在线下单，在线支付，然后骑手将外卖送到用户手中。
这种新模式将线下经济与互联网结合，弥合了线上线下的距离，让用户可以足不出户享受到线下商家的服务。
O2O模式的兴起，为传统实体商家带来了新的发展机遇，也为消费者提供了更加便捷的购物方式。
二、共享经济模式的兴起共享经济是数字化时代的又一种新型商业模式。
通过互联网平台，将闲置资源的拥有者与需要这些资源的使用者连接在一起，实现资源的最大化利用。
共享单车、共享汽车、共享办公空间等共享经济模式的出现，使得人们在消费上更加注重使用的便捷性和灵活性，也更加注重资源的共享和节约。
共享经济的崛起，改变了传统的商业模式，提高了物质资源的利用率，也为创业者提供了更多的商机。
三、直播电商模式的兴起在互联网经济数字化时代，直播电商成为一种受欢迎的新型商业模式。
通过直播平台，商家可以展示商品的特点和优势，与消费者进行实时互动，销售商品。
消费者可以直接通过平台参与购物，享受到直播带来的购物体验和优惠。
这种模式打破了传统电商平台商品图片和文字的局限性，提升了消费者在购物过程中的信任感和满意度。
同时，也为商家提供了一种新的销售渠道和推广方式。
四、大数据驱动的商业模式互联网经济数字化时代，大数据成为重要的商业资源。
以大数据为基础的商业模式不断涌现。
通过获取并分析用户的行为数据、消费习惯等信息，企业可以更加精准地了解用户需求，提供个性化的产品和服务。
数字化时代下的商业模式变革
数字化时代下的商业模式变革在数字化时代的到来，商业模式也随之发生了巨大的变革。
数字技术的广泛应用，为企业带来了新的商机和挑战。
在这篇文章中，我们将探讨数字化时代下商业模式的变革，并分析其对企业的影响和未来发展的趋势。
一、数字化对商业模式的影响1.信息技术的迅猛发展随着互联网和移动技术的快速普及，信息传递和交互变得更加便捷高效。
企业可以通过网络平台和移动应用与消费者直接互动，并实时获取消费者的反馈和需求。
这大大提高了企业对市场和消费者的洞察能力，帮助企业更好地满足消费者的需求。
2.数字化创新推动新商业模式的诞生数字化技术的应用为企业带来了独特的机会，推动了新商业模式的创新，例如共享经济、电商平台、虚拟现实等。
共享经济模式通过互联网平台连接供需双方，实现资源共享和利用效率的提升；电商平台打破了传统的线下销售模式，让消费者可以随时随地购物；虚拟现实技术为企业提供了新的沟通和体验方式，改变了传统娱乐、教育、医疗等领域的商业模式。
3.数字化技术驱动业务流程优化企业可以借助数字化技术对业务流程进行优化，提高效率和降低成本。
例如，采用物联网技术可以实现设备的智能监控和管理，提高生产线的效率和稳定性；采用大数据分析技术可以对消费者行为和市场趋势进行预测，帮助企业做出更准确的决策。
二、1.服务为核心的商业模式在数字化时代，产品的同质化和可替代性越来越严重，企业需要通过提供差异化的服务来优化商业模式。
服务可以包括售后支持、个性化定制、增值服务等。
通过提供卓越的服务体验，企业可以赢得消费者的忠诚度和口碑，获得持续的竞争优势。
2.创新的营销模式传统的营销方式正在被数字化时代的新模式所取代。
企业可以利用社交媒体、内容营销、影响营销等手段建立品牌形象和传播产品信息。
通过创新的营销模式，企业可以更好地与消费者互动，并提高营销效果。
3.平台化和生态化的商业模式数字化时代促使许多企业转向平台化和生态化的商业模式。
通过构建开放的平台，企业可以吸引更多的参与者，共同创造价值。
数字化时代下的商业变革
数字化时代下的商业变革引言数字化时代的到来，给商业世界带来了深刻的变革。
随着信息技术的快速发展和普及，商业组织不得不适应新的挑战和机遇。
本文将探讨数字化时代下商业的变革，并分析其对企业运营、市场竞争和消费者行为的影响。
1. 数字化技术的兴起数字化技术如互联网、移动互联网、大数据、人工智能等的兴起，为商业带来了巨大的机遇和变革。
通过互联网和移动应用，企业可以更广泛地触达消费者，并提供更加便捷、个性化的产品和服务。
大数据和人工智能的应用，使企业能够更好地了解消费者需求，优化运营和决策过程。
2. 商业组织的数字化转型为了适应数字化时代的发展，商业组织必须进行数字化转型。
这意味着企业需要整合数字化技术到其运营和管理中，重新审视业务模式、组织结构和人才培养。
数字化转型要求企业能够灵活地应对市场变化和技术创新，以更高效、更创新的方式与消费者互动。
2.1 重新审视业务模式在数字化时代，传统的商业模式可能已经无法满足新的市场需求。
企业需要重新思考其价值创造过程和商业逻辑，并寻找新的商业模式。
例如，许多企业将传统的产品销售转变为基于数据的服务模式，通过数字化技术提供更加个性化和增值的产品和服务。
2.2 重塑组织结构数字化时代的商业组织需要更加灵活和扁平化的组织结构。
传统的层级结构可能会限制信息流动和决策效率。
通过数字化技术的应用，企业可以打破组织边界，促进信息共享和合作。
一些公司还采用了跨功能团队和敏捷开发方法，以更好地应对市场变化和技术创新。
2.3 培养数字化人才数字化时代需要具备数字化技术和创新思维的人才。
企业需要积极培养和吸引这样的人才，以帮助其进行数字化转型和创新。
培养数字化人才不仅包括技术技能的提升，还需要关注员工的创新能力和学习能力。
一些企业已经开始与高校合作，建立数字化人才培养计划。
3. 市场竞争和创新数字化时代的商业变革对市场竞争和创新产生了深远的影响。
数字化技术使得市场竞争更加全球化和激烈，同时也带来了更多的机会和创新空间。
互联网商业模式的革新与变革
互联网商业模式的革新与变革随着互联网的不断发展和全球化趋势的加剧，越来越多的人开始将目光投向了互联网商业模式的革新与变革。
互联网所带来的巨大机遇和挑战促使了各行各业进一步开拓和优化市场，而商业模式也成为了推动经济发展的关键要素之一。
一、传统商业模式的不足传统商业模式在互联网时代面临着巨大的挑战。
一方面，传统商业模式在信息传递效率、信息获取渠道和销售途径等方面存在着局限性。
另一方面，随着互联网技术的不断发展，市场竞争越来越激烈，传统商业模式难以满足人们对个性化、定制化产品的需求，也难以适应快速变化的市场环境。
二、互联网商业模式的革新互联网商业模式的革新成为了发展的重要方向。
新兴的互联网商业模式充分利用了互联网技术，以信息化、网络化、智能化为特点，开创了许多新的商业模式，如电商、共享经济、直播带货等。
2.1 电商模式电子商务成为了互联网时代的代表性商业模式，它利用互联网技术，将货物、服务、资金等全部通过网络来进行交易。
电商模式具有便捷、快速、低成本等优势，可以满足人们越来越多的消费需求，促进了全球贸易的繁荣发展。
2.2 共享经济模式共享经济模式是运用互联网技术，将闲置资源通过平台模式进行流通和共享，实现资源的最大利用，降低生产和消费的成本。
其中最具代表性的共享经济模式是共享单车，通过手机APP可以租赁使用单车，完成出行需求，在市场带动下用户量急剧增加。
2.3 科技创新带来的新模式随着科技的不断发展，互联网商业模式也不断更新。
人工智能、大数据、区块链等技术的应用为互联网商业模式带来了全新的变化。
支付宝打造的“无人超市”、小米商城的“人脸支付”等都是利用智能技术进一步开拓商业市场的一种尝试。
三、互联网商业模式带来的变革互联网商业模式为经济社会的繁荣和发展带来了巨大的变革。
它不仅推动了传统企业的转型升级，同时也促进了新兴产业的崛起，使得人们的生活方式、消费观念和商业模式都发生了深刻的变革。
3.1 变革传统产业互联网商业模式的发展推动了各行业的转型升级。
互联网时代的商业模式演变
互联网时代的商业模式演变互联网时代，商业模式经历了巨大的演变，传统的商业模式已经不再适用。
互联网的出现，使得商业活动变得更为便捷和快速。
无论是从企业的营销策略，还是从消费者的购物体验来看，互联网都为商业带来了巨大的革新。
一、商业模式的演化互联网时代的商业模式已经经历了不少变革。
最初的电子商务只是简单的将传统的商业场所搬到了网络上，统称为B2C （Business to Customer），即企业对消费者的直销。
这种商业模式效果并不好，因为消费者很难安全地在互联网上支付。
随着支付方式的完善和安全保障机制的建立，C2C（Customerto Customer，消费者对消费者）的商业模式迅速发展起来，由于它的低成本、高效率和便捷性，很快就被人们接受。
再之后，B2B（Business to Business，企业对企业）的商业模式开始出现。
由于在线采购变得更加高效便捷，B2B平台逐渐兴起起来，帮助企业和客户快速找到、联系和验收供应商，大大降低采购成本，同时也避免了采购中可能出现的各种纠纷。
最近几年，极端用户个性化需求的出现，催生了新型商业模式——C2B（Customer to Business，消费者对企业）。
这种商业模式基于个性化需求和精准营销，消费者向企业招标提出自己的需求，企业根据需求量身设计产品和服务。
总之，商业模式变革的本质是数字技术的发展，数字技术的进步为商业模式的演变提供了新的技术支持。
二、商业模式的节点1.电子商务时代：1996-2000年电子商务起步于1996年，最初只提供B2C模式，因为那时候有很多企业想在网络上售卖商品，但缺乏技术和经验。
而当电子商务刚开始火热的时候，大多数企业都没有真正看到商机。
因为当时网上销售量和利润都非常有限，仅仅是一场经济泡沫。
2.移动互联网时代：2008-至今2008年是移动互联网时代的起点，智能手机的普及和移动互联网的兴起，大大改变了我们的生活方式。
借助移动互联网，人们可以在任何地方、任何时候购物、观看、交流和分享信息。
互联网传统行业改变了什么
互联网传统行业改变了什么随着互联网的迅猛发展，传统行业也在不断面临着巨大的变革。
互联网的出现和普及，给传统行业带来了许多新的机遇和挑战。
本文将从多个角度探讨互联网对传统行业的改变。
一、商业模式的变革互联网的出现使得传统行业的商业模式发生了翻天覆地的变化。
传统行业通常采用的是线下销售模式，而互联网则提供了线上销售的机会。
通过互联网，企业可以直接面向全球市场，打破了地域限制，大大提高了销售效率。
同时，互联网还催生了许多新的商业模式，比如共享经济、电商平台等，这些新模式给传统行业带来了全新的商机。
二、市场竞争的加剧互联网的普及使得市场竞争变得更加激烈。
传统行业面临着来自全球范围内的竞争对手，无论是产品质量还是价格，都需要与其他企业进行激烈的竞争。
互联网的出现使得信息传播更加迅速，消费者可以轻松获取到各种产品信息和评价，这使得企业必须更加注重产品质量和服务质量，以赢得消费者的信任和支持。
三、消费者需求的变化互联网的普及改变了消费者的购物习惯和消费观念。
传统行业通常采用的是线下销售模式，消费者需要亲自前往实体店进行购物。
而互联网的出现使得消费者可以通过手机或电脑随时随地进行购物，大大提高了购物的便利性。
同时，互联网还提供了更多的选择，消费者可以通过比较不同平台的价格和服务，选择最适合自己的产品。
这使得传统行业必须更加关注消费者的需求，提供更好的产品和服务。
四、创新能力的提升互联网的出现促使传统行业加强创新能力。
传统行业通常面临着技术更新缓慢、产品同质化严重等问题，而互联网的出现使得创新变得更加迅速和容易。
通过互联网，企业可以更加方便地获取到市场信息和消费者需求，从而更好地进行产品创新和服务创新。
同时，互联网还提供了更多的合作机会，传统行业可以与互联网企业进行合作，共同推动创新。
五、人才需求的变化互联网的发展对传统行业的人才需求也带来了变化。
传统行业通常需要的是具备一定技能的劳动力，而互联网的出现使得传统行业对技术人才的需求增加。
海尔在互联网时代的组织和商业模式变革研究
海尔在互联网时代的组织和商业模式变革研究随着互联网的快速发展，企业面临着前所未有的挑战和机遇。
在这样一个时代背景下，海尔作为一家享誉全球的家电企业，积极调整组织结构，探索新的商业模式，实现了从传统企业向数字化企业的转型。
本文将围绕海尔在互联网时代的组织和商业模式变革进行研究。
一.海尔的组织变革在互联网时代，海尔意识到，原有的传统组织结构已经不能满足企业发展的需求，因此开始进行组织变革。
在这个过程中，海尔强调实现组织扁平化，强调协作和信息共享，从而打造一个高效的数字化企业。
1.扁平化管理传统企业往往形式严格，分工明确，层级繁多，但是这些问题却阻挡了企业创新和发展。
为了打破这些束缚，海尔开始进行扁平化管理。
这里的扁平化管理并不是简单地取消层级，而是打破界限，培育以项目为中心的协作团队，实现信息共享和优化流程。
海尔在组织结构的调整中，实行“用户至上，员工为王”的理念，通过激励员工的创新、协作和专业性，打造一个高效、任务驱动的团队。
2.信息化、数字化海尔认为信息的获取和共享是扁平化管理的前提，因此通过数字化手段实现管理的信息化和数据化。
海尔在ERP、CRM和HR等管理方面实现了系统上的数字化，通过人性化设计和智能化分析，让管理层与员工之间的交流变得更加简便和高效。
同时，在企业内部采用内部社交工具，为员工搭建多元化的交流平台，强化团队之间的沟通和合作，从而更有效地推动公司与团队的发展。
3.强调可持续经营海尔认为企业经营需要有一个长期的视野，不仅要考虑经济利益，更要考虑企业的长期生存和可持续性发展。
因此海尔在组织变革中强调可持续经营，鼓励员工在创新之余，注重社会责任感和环境保护，以满足消费者、员工、股东等利益相关方的需求和期望。
二.海尔的商业模式变革在互联网时代，随着消费者需求的不断变化，海尔对传统的商业模式进行了调整，推出了新的商业模式，以适应数字化的市场需求。
1.向服务模式转变传统的家电企业很少提供服务，而是仅仅为顾客提供产品。
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互联网时代的商业变革互联网时代的挑战催生商业模式变革以信息技术和网络技术为核心的第三次科技革命，正在颠覆性的改变工业革命所形成的经济形态和增长模式。
网络环境的开放性、虚拟性、交互性、平等性与共享性等特征使得人们能够通过互联网与身处不同地域范围的人随时随地进行双向或多向信息交流，由此产生的时空距离的缩短和交易成本的降低使得商业环境发生了巨大改变，企业面临许多前所未有的挑战。
消费者权力上升的挑战。
互联网改变了信息不对称的状态，方便了消费者获得市场信息。
随着越来越多的产品和服务供过于求，市场的支配力量逐渐由企业向消费者转移。
消费者权力的上升驱动企业资源配置从以工业时代大规模、标准化生产制造过程为中心转向以消费者的需求为中心，原本为直线的价值链逐渐向以消费者为中心的圈环式价值创造单元转变，市场部门、研发部门、制造部门等各个价值创造环节都直接与消费者进行对接，企业与消费者实现价值的共创共享已经成为一个重要发展趋势。
价值个性化的挑战。
消费者权力的上升也意味着消费者可以更加充分自由的表达自己个性化的价值主张；互联网打破了传统媒体的垄断，促进了多元价值的传播，推动市场进入价值个性化时代。
消费者在社会阶层、价值观念、审美趣味、消费方式等方面的巨大差异得到彰显，大众消费正在向分众消费深入发展，市场正在裂变为难以计数的“碎片”，“碎片化”的市场反映了消费者个性化的需求，如何应对不断发生的市场裂变，充分挖掘快速裂变的消费者需求，已经成为商业模式创新的关键环节。
与此同时，在互联网时代成长起来的知识员工已经成为企业的主体人群，他们追求真理、不畏权威、独立自主、热心创造，具有实现个人价值的强烈愿望，与企业传统的标准化岗位设置相比，他们更热衷于工作内容的丰富化。
如何尊重知识员工个性化的价值，提高他们的生产率，已经成为21世纪每个企业必须面对的最大挑战。
网络传播效应的挑战。
网络传播有独特的效应和规律，在网络环境下成长起来的一代对社交网络的信任往往超过传统媒体和广告，商品和服务一旦获得网络一代的青睐，需求往往呈现爆发式的增长。
一个极端的例子是，当某公司以充满艺术的手法将照片转变为MTV音乐视频的服务出现在FACEBOOK上时，需求的急剧增长迫使该公司不得不将位于亚马逊网络上的服务器数量从50台增加到3500台，亚马逊技术负责人对此心有余悸的说“你可以给我无限的资金，但是我实在不知道如何在72小时内部署如此众多的服务器”。
网络时代，好的产品和服务不仅能够创造需求，而且往往是引爆需求，这样的网络传播效应要求企业能够敏捷高效的满足需求，对企业的动态适应能力提出了更高要求。
大规模协作的挑战。
互联网时代是一个大众共同参与经济活动的新时代，从免费的因特网电话到公开的软件资源，再到全球外包平台，这些新的低成本合作的基础设施使得资源整合可以轻易突破企业和国家界限，分布在全球范围的千千万万的个人或企业能够同步进行发明、生产、销售活动，知识生产者所形成的巨大的自组织网络将会挑战传统公司，成为生产主体。
这种大规模协作能力的出现奠定了新的商业规则，要么掌握和利用这种能力，要么就被市场无情淘汰。
如何将企业彻底地置身于全球化的大环境当中，在全球范围内进行资源和能力的整合与配置，建立一个全球协作大平台，如何把握大规模协作带来的商业机遇，如何充分释放内外大量资源的创新潜力，已经成为企业生存与发展无法回避的命题。
总体上看，互联网时代商业环境的变化已经广泛触发了企业商业模式的调整与变革，旧的组织结构和层级制无法产生竞争所需的灵活性、创造力和分享机制，对传统商业流程“零星的改革”已经无济于事，只有战略性的、企业级的、贯穿整个价值链的深度变革才能使企业真正获得制胜的先机，最终的获胜者将是那些创造大量知识并将知识快速转化为消费者价值的企业。
海尔“以自主经营体为基础的人单合一管理”的内涵以自主经营体为基础的人单合一管理是指以快速满足用户需求和创造用户价值为目标，依托先进信息系统，通过构建能够对市场需求快速响应又各有分工的三级三类自主经营体，形成市场需求拉动的、数以千计的自主经营体之间环环相扣的、以契约为纽带的自主经营网络；并通过建立以战略损益表、日清表、人单酬表为核心的“人单合一”核算体系，将市场需求逐级逐类分解为每个自主经营体和每个员工的自主经营目标，使得每个自主经营体和员工能够自我激励、自我驱动，在为用户创造价值中实现自身价值，从而原创性的建立起一套由市场需求拉动的、敏捷高效的、全员自主经营的商业模式，其中，自主经营体、人单合一的机制和一体化的信息支撑平台是三大核心要素，市场拉动的价值创造网络是其外在表现形式。
自主经营体自主经营体是以创造并满足用户需求为目标，以相互承诺的契约关系为纽带，以共创价值并共享价值为导向的自主经营团队，它是实施人单合一管理的基本单元。
自主经营体的组建和解散完全是根据市场需求决定，当企业发现某一市场需求时，会在市场调研的基础上设立一个经营目标，并启动组建程序，由有能力的员工公开竞争进入自主经营体；如果市场需求消失，自主经营体就随之解体。
组建自主经营体最先确定的人员是团队长，团队长在员工中公开选拔产生，选拔的依据是竞聘者必须针对企业预先设定的经营目标，提出有竞争力并且切实可行的经营方案，经过横向部门、利益相关者、相关员工、客户共同进行综合评价后，最优方案者胜出。
团队长被赋予用人权和分配权，还拥有企业的资源平台支持。
团队长有权根据定编的原则和实现经营目标所需要的资源和能力自主确定团队内部的岗位，团队每个成员也是根据具体岗位的专业要求按照竞聘流程公开竞争产生。
整个自主经营体团队只有一个共同目标，即为所负责的用户群创造价值。
自主经营体团队虽然是由不同专业背景的人员所组成，但都是围绕共同目标从不同方面来承担分解的工作目标，发挥协同效应。
团队长和成员无固定任期，随时接受经营成果检验和“官兵互选”。
如果团队长不能带领大家实现承诺的自主经营目标，2/3以上的团队成员联名可以罢免团队长和决定不胜任成员的去留，并通过公开竞聘流程重新选拔胜任的人员。
每个团队设1个“鲶鱼岗”，由综合素质较高的员工担任鲶鱼的角色，一方面是实施后备人才培养，另一方面也是便于在现任团队长不胜任时能够随时取代，最大程度的保障团队工作的延续性。
为了让自主经营体能够始终保持创新活力，自主经营体的目标是根据市场的变化动态优化的，完成目标后有相应的升迁和发展平台；各自主经营体自主运行、自负盈亏，是一个个独立的虚拟公司，如果经营不善将会被同级经营体兼并或重组。
海尔的每个员工都必须进入自主经营体，包括传统的职能部门人员以及张瑞敏本人。
没能竞聘进入自主经营体的员工由集团进行转岗培训，三个月内仍没有竞争进入自主经营体就下岗淘汰。
“人单合一”的机制“人单合一”就是每个人都有自己的订单，每一张订单都有人为它负责，其本质是人与市场结合为一体，每个人都面向市场经营。
传统的经营机制是人单分离的，“内部管理与市场拓展两张皮”，资源调配的权力在上级领导，“人单合一”彻底扭转了传统的机制，把经营决策权、资源配置权和利益分配权下放到直接面对市场的一线员工，由他们根据市场变化和用户需求来自主经营，将从订单获取、订单设计、发送产品、一直到货款回收的订单流程的整体绩效与自主经营体的绩效直接挂钩，通过任务分解和“市场链”内部契约形式倒逼企业内部全流程的人员互相承诺，制定预算和方案，保证目标的达成，从而使得企业全员面对市场需求。
“人单合一”的机制从理论上看并不复杂，但是在实践中，要让几万名员工都能够面向明确的市场需求，每天或每周的工作都能够直接量化为用户价值，从传统的管理方法看几乎是天方夜谭，必须借助新的管理方法和工具。
海尔创造性的利用管理会计思想，自主开发了“战略损益表、日清表、人单酬表”三张表为核心的自主经营体核算体系，作为实现“人单合一”机制的主要管理工具。
战略损益表不仅包含了传统企业的资产负债表、损益表和现金流量表所反映的经营绩效，还体现出人单合一模式下，自主经营体如何通过创造用户价值实现自身价值并分享增值，它包含用户价值、人力资源、流程和系统优化四方面内容，该表目前已申请了国家专利。
这三张表中，战略损益表是纲，决定了自主经营体的战略方向，它要求每个自主经营体必须事先分析，为了达到目标应该做什么工作以及如何做工作；日清表上接战略损益表，下接人单酬表，是对战略落地执行的纠偏过程，它是保障将工作落实到每一天，对预案与实际情况出现的差距，随时找出存在的问题加以解决，避免目标落空；人单酬表是果，是对自主经营体及其成员承接战略结果的价值显示，其宗旨是“我的用户我创造，我的增值我分享”。
一体化的信息支撑平台海尔的信息化搭建了基于CRM、PLM、ERP、SRM、财务管理、资金管理等核心业务应用的信息集成平台，已经初步实现内外协同端到端流程可视化、从提供产品到提供服务，形成核心价值链的整合和高效运作模式。
海尔信息化的焦点已从关注系统功能实现转变为关注用户价值增值，通过将信息化与商业流程融为一体，给每个员工、每个终端用户提供“人”、“单”、“酬”合一的一体化运作平台，帮助每个人快速聚焦预案与现实的差距。
在海尔强大的IT系统支持下，每个自主经营体成员每天都可以通过信息平台显示自己的“人、单、酬”账户盈利情况以及每天的差距，及时通过创新来缩小差距。
市场拉动的价值创造网络海尔的组织架构是以自主经营体为基本创新单元的三级三类自主经营体网状组织架构。
根据与用户的距离从近到远，海尔的自主经营体分为一级经营体、二级经营体和三级经营体。
每个一级自主经营体都直接面对市场用户，为所负责的用户群创造价值。
根据在创造价值过程中所起作用的不同，一级经营体又被划分为市场经营体、型号经营体和线体经营体三类。
市场经营体提供差异化的用户解决方案，创造用户资源；型号经营体创造差异化的产品和服务创造用户需求；线体经营体提供即需即供的生产和供应链服务，将差异化、零缺陷的产品快速送达用户。
三类经营体之间依靠“包销定制契约”的方式协同创造价值；二级经营体又称平台经营体，负责为各类一级经营体提供资源和专业服务支持。
三级经营体又称战略经营体，它们负责制定战略方向和发现新的市场机会，同时为经营体配置资源，帮助一级和二级经营体达成目标。
三级经营体之间依靠“连线的契约”合同实现资源协同，一级经营体通过公开信息平台向二、三级经营体提出自己的需求，二、三级经营体均会根据平台机制给予解决，如果解决不了就是平台机制出了问题，这些问题就是二、三级经营体的“单”，需要组建新的自主经营体“抢单”解决。
目前为止，根据市场需求，海尔共设立了2108个一级自主经营体，118个二级自主经营体和7个三级自主经营体，绝大多数海尔员工活跃在市场一线，根据市场的变化快速决策以创造用户价值，每一个员工都必须面对市场和用户，这种组织架构实现员工听市场的、企业听员工的决策和资源分配体系，形成了完全由市场拉动的价值创造网络。