管理学案例全套-案例分析
管理学经典案例20篇.docx
管理学经典案例 20 篇1．安通公司的投资决策安通公司是一家特种机械制造公司。
该公司下设１０个专业工厂，分布在全国10 个省市，拥有 20 亿资产， 8 万员工，其中本部员工200 人。
本部员工中60%以上技术管理人员，基本都是学特种机械专业的。
该公司所属企业所生产的产品由政府有关部门集中采购，供应全国市场。
改革开放以来，安通公司的生产经营呈现较好的局面，在机械行业普遍不景气的情况下，该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。
但是，进入90 年代以后，国内市场开始呈现供大于求的趋势。
政府有关部门的负责人曾透露，如果三年不买安通公司的产品，仍可维持正常生产经营。
面对这样的新形势，安通公司领导连续召开两次会议，分析形势，研究对策。
第一次会议专门分析形势。
刘总经理主持会议，他说，安通公司要保持良好的发展趋势，取得稳定的效益，首先必须分析形势，认清形势，才能适应形势。
我们的产品在全国市场已经趋于饱和。
如果不是有政府主管部门干预和集中采购，我们的生产能力一下子就过剩30%，甚至更多。
我们应该对此有清醒的认识负责经营的李副总经理说，改革开放以来，全公司的资金利润率达到了8%左右，局全国机械行业平均水平之上。
但是现在产品单一，又出现供大于求的趋势，今后再保持这样的发展水平很难。
目前，公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员，应该做出新的选择。
分管技术工作的赵副总经理说，总公司和各厂的产品特别是有一部分产品通过近几年引进国外先进技术，基本是能满足国内市场目前的需要，总公司和各厂的专业技术力量很强，如果没有新产品持续不断开发出来，单靠现有老产品很难使本行业有较大发展，专业人员也要流失。
其他的副总们也都从各自的角度分析了安通公司所面临的形势，大家都感到这次会议开得及时，开得必要。
第二次会议仍有刘总主持。
他说，我们上次会议全面分析了形势，使我们大家头脑更清醒，认识更加一至，这就是总公司要适应新形势，必须研究自己的发展战略。
分管经营的李副总说，我们应该充分利用富余人员和富余资金，寻找新的门路，发展多种经营。
管理学十个经典案例分析
【案例1－1】“卓越服务”理念的衡量标准新京港物业管理公司是一家中外合资企业，其总经理由香港投资方担任。
这位总经理在物业管理这个行业中可说是专家中的专家,他秉持着“用卓越的服务不断提升顾客满意度”，并以此作为公司的企业文化。
经过两年来的运作，他发现部门间在协调、协作上常常产生很多的问题。
由于各部门协作上的不良，因此顾客常常对他表达不满意。
这些顾客都是在世界级的公司服务，他们对于顾客的服务也都以“世界级顾客服务”为方针，所以他们对物业管理的要求也自然用高标准来衡量。
一次，有位客户打报修电话，电力系统工程部接到电话后，派相关人员到达现场，经过检查后，发现问题不是出在他们所负责的弱电部分，这位工程师给强电主管打电话，对方的口气颇不友善，并直接答复说，他已经派人检查过，问题应该由弱电负责，可是这位负责弱电工程师认为应该由强电负责，于是双方就开始理论，引起了争吵。
由于双方之间的冲突，顾客没有得到及时服务，顾客特别向公司高管投诉。
当公司把强、弱电主管分别找去谈话了解实情时，双方都还在互相推诿，认为应该对方负责。
类似这种状况在这家物业管理公司是司空见惯，如果没有上层主管确定谁应负责，事情要推动就格外的不容易。
当物业公司需要住户填写表格时，行政部门就把此项任务交给前台人员协助办理。
而前台人员对此却抱怨连连，由于他们平日工作比较繁琐，工作常需与他人互动，无法专心凝聚思考，对于填写这种表格的事情他们认为其他部门也可协助完成。
他们婉拒这项任务并设法推给其他部门人员。
前台人员碰到顾客反映某些意见时，他们通常会请顾客打电话直接去找相关人员。
他们在发挥更多的热忱及主动为顾客服务上无法落实公司理念。
此外，前台与保安部门也存在着一些矛盾，他们之间的沟通及协作有时很困难。
又有一次，财务部的人员在大楼走道上，发现清扫过的水迹未擦干，他们应该通知行政部门注意此事，可是财务部觉得这不是他们的事情，没有及时反映，以致造成了顾客在湿滑的大理石地板上摔到，受伤的客户要求物业赔偿，甚至扬言不再交物业费以示抗议。
管理学案例分析(超全有答案)完整版
管理学案例分析(超全有答案)完整版一、案例一：创新管理案例分析案例背景：某公司是一家传统制造企业，近年来市场竞争日益激烈，企业面临业绩下滑的困境。
为了扭转局面，公司决定进行创新管理，以提升企业的竞争力。
案例分析：1. 创新管理理念：公司领导层认识到创新是企业发展的核心动力，决定将创新管理作为企业战略的重要组成部分。
他们强调，创新不仅包括产品创新，还包括管理创新、市场创新等方面。
2. 创新管理体系：公司成立了创新管理委员会，负责制定创新战略、评估创新项目、分配创新资源等。
同时，公司还建立了创新激励机制，鼓励员工积极参与创新活动。
3. 创新项目实施：公司根据市场需求和自身优势，选择了一批具有潜力的创新项目进行实施。
在项目实施过程中，公司注重跨部门合作，充分发挥各部门的专业优势，提高项目成功率。
4. 创新成果：通过创新管理，公司成功推出了一系列具有市场竞争力的新产品，提高了市场份额。
同时，公司还优化了管理流程，降低了运营成本，提高了企业整体效益。
二、案例二：人力资源管理案例分析案例背景：某公司是一家快速发展的互联网企业，随着业务规模的扩大，公司面临人才短缺的问题。
为了解决这一问题，公司决定加强人力资源管理，提高员工满意度和企业竞争力。
案例分析：1. 人才招聘与选拔：公司制定了科学的招聘流程，通过多渠道招聘优秀人才。
同时，公司还建立了完善的选拔机制，确保选拔出最适合公司发展的人才。
2. 培训与发展：公司重视员工培训，为员工提供多种培训机会，提升员工的专业技能和综合素质。
同时，公司还关注员工职业发展，为员工制定个性化的职业规划。
3. 绩效考核与激励：公司建立了公平、公正的绩效考核体系，对员工的工作表现进行评估。
根据考核结果，公司对优秀员工进行奖励，激发员工的工作积极性。
4. 企业文化塑造：公司注重企业文化建设，倡导积极向上的价值观，营造和谐的工作氛围。
通过企业文化塑造，公司提高了员工的归属感和满意度，降低了员工流失率。
管理学十个经典案例分析
1(安通公司的投资决策安通公司是一家特种机械制造公司。
该公司下设,,个专业工厂，分布在全国10个省市，拥有20亿资产，8万员工，其中本部员工200人。
本部员工中60%以上技术管理人员，基本都是学特种机械专业的。
该公司所属企业所生产的产品由政府有关部门集中采购，供应全国市场。
改革开放以来，安通公司的生产经营呈现较好的局面，在机械行业普遍不景气的情况下，该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。
但是，进入90年代以后，国内市场开始呈现供大于求的趋势。
政府有关部门的负责人曾透露，如果三年不买安通公司的产品，仍可维持正常生产经营。
面对这样的新形势，安通公司领导连续召开两次会议，分析形势，研究对策。
第一次会议专门分析形势。
刘总经理主持会议，他说，安通公司要保持良好的发展趋势，取得稳定的效益，首先必须分析形势，认清形势，才能适应形势。
我们的产品在全国市场已经趋于饱和。
如果不是有政府主管部门干预和集中采购，我们的生产能力一下子就过剩30%，甚至更多。
我们应该对此有清醒的认识负责经营的李副总经理说，改革开放以来，全公司的资金利润率达到了8%左右，局全国机械行业平均水平之上。
但是现在产品单一，又出现供大于求的趋势，今后再保持这样的发展水平很难。
目前，公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员，应该做出新的选择。
分管技术工作的赵副总经理说，总公司和各厂的产品特别是有一部分产品通过近几年引进国外先进技术，基本是能满足国内市场目前的需要，总公司和各厂的专业技术力量很强，如果没有新产品持续不断开发出来，单靠现有老产品很难使本行业有较大发展，专业人员也要流失。
其他的副总们也都从各自的角度分析了安通公司所面临的形势，大家都感到这次会议开得及时，开得必要。
第二次会议仍有刘总主持。
他说，我们上次会议全面分析了形势，使我们大家头脑更清醒，认识更加一至，这就是总公司要适应新形势，必须研究自己的发展战略。
分管经营的李副总说，我们应该充分利用富余人员和富余资金，寻找新的门路，发展多种经营。
管理学经典案例20篇
管理学经典案例20篇1．安通公司的投资决策安通公司是一家特种机械制造公司。
该公司下设１０个专业工厂，分布在全国10个省市，拥有20亿资产，8万员工，其中本部员工200人。
本部员工中60%以上技术管理人员，基本都是学特种机械专业的。
该公司所属企业所生产的产品由政府有关部门集中采购，供应全国市场。
改革开放以来，安通公司的生产经营呈现较好的局面，在机械行业普遍不景气的情况下，该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。
但是，进入90年代以后，国内市场开始呈现供大于求的趋势。
政府有关部门的负责人曾透露，如果三年不买安通公司的产品，仍可维持正常生产经营。
面对这样的新形势，安通公司领导连续召开两次会议，分析形势，研究对策。
第一次会议专门分析形势。
刘总经理主持会议，他说，安通公司要保持良好的发展趋势，取得稳定的效益，首先必须分析形势，认清形势，才能适应形势。
我们的产品在全国市场已经趋于饱和。
如果不是有政府主管部门干预和集中采购，我们的生产能力一下子就过剩30%，甚至更多。
我们应该对此有清醒的认识负责经营的李副总经理说，改革开放以来，全公司的资金利润率达到了8%左右，局全国机械行业平均水平之上。
但是现在产品单一，又出现供大于求的趋势，今后再保持这样的发展水平很难。
目前，公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员，应该做出新的选择。
分管技术工作的赵副总经理说，总公司和各厂的产品特别是有一部分产品通过近几年引进国外先进技术，基本是能满足国内市场目前的需要，总公司和各厂的专业技术力量很强，如果没有新产品持续不断开发出来，单靠现有老产品很难使本行业有较大发展，专业人员也要流失。
其他的副总们也都从各自的角度分析了安通公司所面临的形势，大家都感到这次会议开得及时，开得必要。
第二次会议仍有刘总主持。
他说，我们上次会议全面分析了形势，使我们大家头脑更清醒，认识更加一至，这就是总公司要适应新形势，必须研究自己的发展战略。
分管经营的李副总说，我们应该充分利用富余人员和富余资金，寻找新的门路，发展多种经营。
管理学案例分析（超全有答案）（合集5篇）
管理学案例分析（超全有答案）（合集5篇）第一篇：管理学案例分析(超全有答案)一、管理与管理者案例1 甜美的音乐马丁吉他公司成立于1833年，位于宾夕法尼亚州拿撒勒市被公认为世界上最好的乐器制造商之一，就像Steinway的大钢琴、Rolls Royce的轿车，或者Buffet的单簧管一样，马丁吉他每把价格超过10 000美元，却是你能买到的最好的东西之一。
这家家族式的企业历经艰难岁月，已经延续了六代。
目前的首席执行官是克里斯琴·弗雷德里克·马丁四世，他秉承了吉他的制作手艺。
他甚至遍访公司在全世界的经销商，为它们举办培训讲座。
很少有哪家公司像马丁吉他一样有这么持久的声誉，那么，公司成功的关键是什么？一个重要原因是公司的管理和杰出的领导技能，它使组织成员始终关注像质量这样的重要问题。
马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量。
即使近年来在产品设计、分销系统以及制造方法方面发生了很大变化，但公司始终坚持对质量的承诺。
公司在坚守优质音乐标准和满足特定顾客需求方面的坚定性渗透到公司从上到下的每一个角落。
不仅如此，公司在质量管理中长期坚持生态保护政策。
因为制作吉他需要用到天然木材，公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然材料，并鼓励引入可再生的替代木材品种。
基于对顾客的研究，马丁公司向市场推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他，然而，这在其他厂家看来几乎是无法接受的。
马丁公司使新老传统有机地整合在一起。
虽然设备和工具逐年更新，雇员始终坚守着高标准的优质音乐原则。
所制作的吉他要符合这些严格的标准，要求雇员极为专注和耐心。
家庭成员弗兰克·亨利·马丁在1904年出版的公司产品目录的前言里向潜在的顾客解释道：“怎么制作具有如此绝妙声音的吉他并不是一个秘密。
它需要细心和耐心。
细心是指要仔细选择材料，巧妙安排各种部件。
关注每一个使演奏者感到惬意的细节。
所谓耐心是指做任何一件事不要怕花时间。
(完整版)管理学原理案例分析
案例分析：一）萍服装叶店私营企业“叶萍服装店”店主兼经理吕叶萍三年前办起这家服装店以来，一直经营得很顺利。
最近，她不断收到许多顾客的口头或书面抱怨，反映该店在产品质量和交货方面都有很多问题，还常常碰上原材料不足的情况；有两家关键主顾甚至取消了对该店的大宗订货。
这使她困惑不解，不明白她的生意究竟出了什么毛病。
小吕1974年高中毕业后，就下乡插队落户。
那时，她就迷上了服装裁剪缝制这门手艺，在生产队的缝纫组里跟一位老裁缝学习与实践操练，并赢得过“巧手姑娘”的美誉。
1977年她返城回家，大学没考上，在家待业，很觉技痒，就先参加了一个里弄缝纫组的工作。
一年多以后，她进入街道成衣厂当了一名集体所有制工人。
她的经验、手艺和才能，使她很快脱颖而出，当上了厂服装设计组组长。
小吕十分喜爱这工作，白天干活，晚上买来有关书籍自学，还自费先后进了服装设计和剪裁训练班。
1980—1982年期间，厂里交给她各式各样的任务，有些还相当艰巨，她都欣然接受，因为她认为这对于她全面掌握成衣业务是个难得的好机会。
她参加设计了妇女时装和童装，跟各种布匹供应商打交道，选购合适的衣料，与有特殊订货要求的客户磋商，讨价还价，洽淡合同，她还负责过特殊订货设计、剪裁和缝制间的协调工作，甚至协助过会计整理账目。
到1983年初，小吕觉得自己已经熟谙服装业务，可称“羽翼丰满”，终于决定停薪留职自己筹资开办服装店。
这样，经过积极准备，在当年6月正式办起了这家“叶萍服装店”。
创业之初，一切从简，她自己任经理，包揽了内、外的全部管理工作，还兼任服装设计师；找来几位熟悉业务的待业知青，一个当秘书兼会计，一个负责下样剪裁，另两人操作缝纫机。
小吕觉得一开始就在顾客中建立起信誉，这是至关重要的。
由于过去在厂里她参加过跟顾客打交道的活动，一些老“关系户”对她的手艺有些了解，所以开店伊始就得到了几小笔订货。
她兢兢业业地加工这几批衣服，力求做到优质低价，打响第一炮。
这头批主顾果然对“叶萍服装店”的活计十分满意。
管理学十个经典案例分析
管理学十个经典案例分析案例一：福特汽车公司的生产线改革福特汽车公司是一家全球知名的汽车制造企业，其生产线改革成为管理学的经典案例之一。
在20世纪初，福特公司制造汽车的方式是采用传统的工坊模式，即每位工人负责一项具体的工作，然后将组装好的零部件传递给下一个工人进行下一步的操作。
这种生产模式导致了工人之间的相互依赖性和工作的不连贯性，影响了生产效率。
为了解决这个问题，福特公司推出了流水线生产模式，将汽车制造分为多个工序，每位工人只负责其中的一道工序，形成了一条连续的流水线，使得零部件可以依次进行加工和装配。
福特公司通过流水线生产模式的改革，显著提高了生产效率和产品质量。
由于流水线上的每位工人都只需要掌握一项技能，他们能够专注于自己的工作，减少了因为从事多项工作而可能引发的错误。
同时，流水线上的操作流程被严格规定，每个工序都有标准化的操作程序，减少了不必要的人为因素对产品质量的影响。
另外，流水线生产模式还使得生产过程可视化，管理者可以随时监控和调整生产进度，及时发现问题并采取措施解决。
然而，福特的流水线生产模式也面临一些问题。
因为每位工人只负责一道工序，工作单一而机械化，对工人的技能要求并不高，使得工作缺乏挑战和成长空间，容易导致工人的厌倦和流失。
此外，流水线生产模式还使得生产过程高度依赖于一条流水线的正常运行，一旦出现故障或延误，将可能导致整体生产线的停滞。
案例二：麦当劳的快餐制度麦当劳是一家成功的全球连锁快餐企业，其快餐制度的建立与优化成为管理学的经典案例之一。
麦当劳的快餐制度主要包括标准化的产品、快速服务和分工专业化三个方面。
首先，麦当劳通过标准化的产品确保了品质和口味的一致性。
麦当劳的食品配方和制作流程被精确地记录和规范化，所有门店都必须按照制定的标准进行操作，使得不同地区的消费者能够享受到相同的美食体验。
标准化的产品还有利于降低成本，统一采购和供应链管理，提高了企业的经济效益。
其次，麦当劳通过快速服务满足了快节奏生活的消费需求。
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21主任的难题背景资料：许民云南市高新技术开发区管理委员会主任贾玉堂开发区国税局副局长男38岁刘峰开发区国税局副局长男35岁杜永国开发区国税局副局长男35岁伊志平国税局征收科科长男28岁孙化勇国税局税政科科长男26岁开发区国税局业务职能图贾局长刘局长杜局长办公室信息中心征收科税收科社会科检查科看着桌子上的国税局人员档案，开发区管委会的许民主任陷入深思。
1998年，国家机构改革稳步向前，各级国家机关的机构人员调整也十频繁，开发区国税局的领导班子问题长期困扰着管委会的几位主任，这一次许民主任是下了决心，要借机构改革的东风将这个问题予以的根治。
国税局的工作在整个开发区政府中举足轻重，是全区的主要财政来源之一。
国税局的三位局长都年富力强，几年以来国税局的税收指标总是超额完成，多次受到上级的表扬。
工作是没什么说的，但国税局领导班子和组织内部一直存在着问题。
贾局长是搞金融工作出身，税收并非本行，但也能自修业务，以较高的热情工作，严抓，细管，局里所形成的高效务实的工作风气同他有直接关系。
但他凡事都要过问，事必躬亲，有专权之嫌，致使两位副手无事可作，没有发挥应有的作用。
刘副局长是北京大学的中文硕士，多年的机关工作使其具备了较高的政治和业务素质，但对税收所知甚少，因而在局内无法参与业务决策，只是负责分管办公室业务。
杜副局长自大学毕业后就一直在税务系统工作，经历了国、地税分制，增殖税法制定和会计财务制定改革，再加上是税收专业毕业，可谓“老税务”了，业务素质在全局是最高的。
但杜副局长一直未能独挡一面，在决策协调等方面稍显不足。
一方面贾局长主抓全局工作具体到位，另一方面由于杜副局长自身的原因，其专业特长在局内没有得到充分发挥，只负责信息中心工作，作一些调研与政策分析的可行性研究。
几年以来，三位局长的关系一直是不冷不热，没有正面的冲突，但合作程度不高己是公认的事实。
杜、刘两位副局长在局内唯贾局长马首是瞻，更多的采取了明哲保身策略，局内的职工对贾局长严格管理，经常无故在节假日安排加班也非常反感，国税局内部工作热情从上至下都不太高，只是由于贾局长的“铁腕”才使业绩得以维持。
对此，开发区管委会早就想做出调整，但又怕因此而影响税收工作，此事一直搁置至今。
上个月，经上级主管部门下发文件，高新技术开发区管委会正式开始人员精减。
国税局领导定编为正、副局长各一人，即当前局长中一人要下岗。
许民主任也想借机做根本性的变动来解决国税局长期存在的问题。
人事安排是一件棘手的事，尤其是在有多种选择的时候。
目前有这样一些有关信息：1．开发区管委会缺一名主抓财务工作的副主任(原有的副主任调离了)。
2．开发区管委会有一个外出管理培训的名额：云海市市委组织的“跨世纪管理人才培训班”，主要对象为副局级以上干部，培训内容为经济和管理知识，目的是储备梯度干部，为下一个世纪的政府培养高级经济管理人才。
3．国家税务局下派去中国人学大学税务系进修税收理论专业硕士研究生的一个名额。
究竟怎样使用好这些机会来解决问题，许民主任还没有拿定主意。
自1993年开发区国税局组建以来还没有较大规模的人事变动，由一些年轻干部组成的中层班子如：税政科的孙化勇和征收科的伊志平两位科长，在实际工作中都有较好表现。
伊志平作为全局主要业务科室的负责人，多次在全系统的业务大赛中夺魁，并显现出较强的人际协调能力。
孙化勇文笔出众；擅长理论分析，也是不可多得的人才，许民主任也准备借这次调整机会，给他们以更大的舞台。
面对开发区的核心，国税局的人员调整问题，许民主任感到了一定的压力；调整不当会直接损伤个人积极性；二则影响全区税收工作；三则没有从根本上解决该局的老问题(工作热情，气氛，组织协调，人际关系等)。
许民志主任决定先同国税局的几位领导作简单沟通，了解他们的个人意图，然后再分析，最后做出决策。
分析以下问题： 1．请你拿出你自己所设计的全套国税局人事调整方案，并说明理由。
2．如果在方案推行上有困难，除使用权力外，你还有什么办法？参考答案： 1．比较理想的方案应当是：贾局长——调管委担任副主任，贾局长工作热情，高效务实，但事必躬亲，对下级人员的成长和发展不利，工作调动，既不挫伤贾本的人的积极性，同时也有利于改变其工作作风。
案例分析题付出不一定有收获，但收获一定有付出！苦心人天不负，百二秦关终属楚！１杜局长——任国税局局长，杜本人年富力强，有较好的业务素质和丰富的工作经验，能立即开展工作，是较好人选刘局长——去跨世纪人才培训班学习，刘本人素质好，但税务业务技能弱，长期主持办公室工作，不利于发挥其潜力，通过了学习提高，十分必要。
伊志平——年轻有为，业务和人关系能力均好，符合接班人条件，可任国税局副局长。
孙化勇——年轻有为，符合接班人条件，但业务技能需要加强，可送中国人民大学深造。
3. 干部调整不可闭门造车，应当采用民意测验科学的能力考评，素质考评等多种手段，使上级、下级能取得某种共识，并排除各种非理性干扰，以利于调整工作顺利开展。
案例22：同广公司王副总主持工作同广股份有限责任公司是一家民营企业，主要产品是家用灭虫(蚊)喷雾剂和空气清洁剂(片)等。
目前公司有职工300人，总经理沐伟正在美国进行美国、加拿大及南美市场的开拓工作，估计6-10个月内难以返回公司。
公司的经营工作由常务副总王清负责。
最近一段时间内，王总收到了来自公司内的几份报告和文件，列举如下：报告人：谢雄纲总工程师关于新产品研发创新工作的情况汇报和建议王总：我公司今年的新品开发工作取得了一些成绩，例如同广闪光2灭虫剂，神爽系列清洁片已完成研制，市场反映也不错，但有些情况必须引起注意并应采取措施：第一，我们并没有按计划完成全部新品开发任务。
我个人认为开发人员的数量和素质都达不到应有的要求；另外，我们的调研、技术信息收集手段也较落后。
这是阻碍我们开发效率的两大原因，应尽快加以解决。
第二，上次在公司经营联席会议上，我与市场部黄总发生争吵，我牌气不好，有责任，当然老黄说话也应适当注意。
我们搞出来的产品，他们有责任宣传、推广，不能在自家会议上总是埋怨我们的东西不如别人，说我们的东西不如上海产品、广东产品，而对于到底差在什么地方又说不清楚。
请王总注意协调一下有关方面工作。
第三，上次我列了一个协作科研单位名单，希望能抓紧与他们接触，尽早开始技术协作。
这方面费用我认为不应该省，否则我们的技术优势很难保持下去。
以上报告，请王总指示。
谢2000.3.20报告人：刘超营销部总经理助理王总：很冒昧给你写这个东西，我有些话想对你谈谈，考虑再三还是写下来便于你思考和决策。
我公司的营销工作如果单从销售额看是不错的，但我认为数字不能说明全部，我们实际上还存在很多问题，我这里尽可能扼要说一下。
首先，我们目前所谓的营销实质上只是销售。
我觉得上次徐教授讲课讲得有道理，我们应大力抓市场分析、市场创新方面的工作，只吃老本是不行的，现在这方面工作几乎是空白。
我最近了解了一下其它几个同行企业的营销工作，他们都有一套市场信息收集、处理、反馈的方法，上海龙腾公司还请专门机构帮他们搞了一个按大区划分的需求趋势报告，据说他们已经根据这个报告开始安排科研和生产协作、技改方面的工作。
这样下去对我们的威胁就大了。
其次，就销售而言，我们虽有优势，但这种优势正在变小。
我们今年1、2季度的销售增长幅度都小于去年同期，虽然我们是国内最早搞喷雾剂的企业，但其他后起的公司正在迅速追赶我们。
黄总虽然很有经验，但我觉得我们更需要发挥整体优势，而不是个人优势。
第三，坦率地说，虽然我们钱拿的不少，但心情并不愉快，我给你写这封信实际是大家强烈要求我和您谈的。
我们觉得我们在这里只有苦干、猛干，但学不到什么东西，几年下来各方面素质、能力没什么提高。
黄总虽然对我们不错，但他并不大理解我们。
我们有很多工作设想、改进，但很难与他沟通。
有些年轻人(包括我)想利用业余时间学点管理、营销知识，他也不怎么支持。
现在有几家公司正准备挖我们营销部的一些人，这也是促使我给你写这封信的一个重要原因。
公司应该想方设法安定人心，这不能仅仅靠钱来实现，不是都说?quot;用事业留人"吗。
以上如有不当之处，敬请王总批评。
营销部刘超2000.1.20报告人：黄晓光营销部总经理关于公司营销工作情况的汇报王总：你要求我写一份情况报告，我一直未写，因为太忙，对不起。
我这人不太喜欢写东西。
我们的销售情况总的来说还是不错的，目前已完成销售额将近1.6亿，安徽、江苏、山东搞的不错，上海、广东不太行。
我准备明天到广东去，请几个老一商(注：同广公司的一级代理商)再谈谈。
我估计搞定老赵、孙麻子问题不大，其他两个没把握。
谢犟头(注：黄晓光对谢雄纲的称呼)就知道瞎忙，我们部的人都快要忙疯了，哪有时间搞什么市场分析表、反馈表。
你要我想一想，我真的想不出来，确实不是不执行你的指示。
前几天我让我们部小刘子(注：指２营销部刘超)考虑一下你提的问题，这小伙子脑子灵活，人也勤快，他办事我放心。
上次老沐(注：指公司沐总)打电话给我，叫我发个"伊什么"(注：实际上是指电子邮件"伊妹尔")，讲了半天我也搞不清，还是小刘子一下子就搞好了，我们这些人除了喝酒谈生意，其他事真的不大行了。
黄晓光2000.4.30如果你是王清副总，请列出你的处理措施，并拟一份工作汇报传给人在美国的沐总，说明你的行动计划同时作出必要的解释。
参考答案：(1) 认真调查分析同广公司目前的竞争形势，梳理并明确公司近期的工作重点；(2) 检讨公司内部部门间的分工协作关系，促进部门间的合作(3) 与营销部总经理黄晓光沟通，帮助其改进工作，甚至可以考虑变换黄经理的工作。
23.明确目标的案例研究情况：多年来，DM公司一直生产和销售一种用于测量水流量的水表。
1.5英寸型号的水表最为畅销，已出口到60多个国家。
这种标准设计的水表已为全世界大多数国家所接受。
不过，有一个国家根据其水质条件，为防止水表发生锈蚀，坚持要求水表里的普通弹簧钢挡圈要用不锈钢挡圈来代替。
问题：不锈钢挡圈的价格比普通弹簧挡圈的价格高得多。
不过，销售到这个国家的水表占1.5英寸水表总销售额的12%。
仅有轻微差别的水表，如要使用从购买、定价、制造、装配、质量管理、存储到销售两条流水线，这样做也很不经济。
当时，虽然该产品已经很好地完成了其盈利任务，但公司认识到只是某个地区提高销售额还不行，关键是要提高水表销售的总利润。
你的任务：假定你是该公司计划与发展部的成员，现在要求你检查一下1.5英寸水表的情况并决定怎样提高利润。
当然，你要作出决策，第一步应是明确地表述你的目标。
这一步是你必须集中力量去做的。
因为，你知道，如果你的目标明确，进行决策的其它努力才会有效。
那么，你应怎样来表述你的目标呢？把下面对目标的标准表述与你自己作的表述比较一下，看看你表述的目标怎样。