管理学第二版王国顺---第七章总结
管理学总结
考试范围第一章、第3—9章参考书《管理学》（徐国华张德赵平编写）考试时间1月4号（周一）晚六点到八点在2教501填空题10*1’判断题10*1’选择题20*1’简答题5*7’论述题1*25’第一章基本概念1、管理的概念管理是通过计划、组织、控制、激励和领导（管理的五项基本职能）等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好地达到组织目标的过程。
2、管理者的基本技能（1）技术技能：是指对某一特殊活动的理解和熟练程度，包括运用具体的知识、工具或技巧的能力。
（2）人文技能（人系关系或人事技能）：即理解、激励和与他人融洽相处的能力。
（3）概念技能（思想或观念技能）：是指把组织看成一个整体的能力。
3、管理的5种基本技能之间的关系计划→组织→激励→领导→控制一方面,在管理实践中,计划,组织,领导和控制职能一般是顺序履行的,即先要执行计划职能,然后是组织,领导职能,最后是控制职能.但另一方面,上述顺序不是绝对的,在实际管理中这四大职能又是相互融合,相互交叉的.4、5、管理具有科学性和艺术性管理的科学性是指管理作为一个活动过程，其间存在着一系列基本的客观规律。
它以反映管理客观规律的管理理论和方法为指导，有一套分析问题、解决问题的科学的方法论。
管理的艺术性是强调管理的实践性，就是管理活动除了要掌握一定的理论和方法外，还要有灵活地运用这些知识和技能的技巧和诀窍。
并不是背会了所有管理原则，就能够有效地进行管理。
6、管理环境管理环境是指存在于社会组织、内部与外部的影响管理实施和管理功效的各种力量、条件和因素的总和。
管理环境分为外部环境和内部环境，外部环境一般有政治环境、社会文化环境、经济环境、技术环境和自然环境。
外部环境是组织之外的客观存在的各种影响因素的总和。
它是不以组织的意志为转移的，是组织的管理必须面对的重要影响因素。
内部环境有人力资源环境、物力资源环境、财力资源环境以及内部文化环境。
内部环境是指组织内部的各种影响因素的总和。
徐国华《管理学》重点知识笔记讲解学习
管理学重点知识总结第一节管理所要解决的基本矛盾有限的资源与互相竞争的多种目标的矛盾，这是管理的基本矛盾。
第二节管理的含义管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好的达到组织目标的过程。
协调人力物力和财力资源是为使整个组织活动更加富有成效，这也是管理获得根本目的。
第三节管理的作用在没有管理活动协调时，集体中每个成员的行动方向并不一定相同，以至于可能互相抵触。
即使目标一致，由于没有整体的配合，也达不到总体的目标。
随着人类的进步和经济的发展，管理所起的作用越来越大。
美国经济发展速度比英国快，其主要原因就是依靠较高的管理水平。
美国前国防部长麦克纳马拉说过，美国经济的领先地位三分靠技术，七分靠管理。
没有现代财务、成本、质量管理和科学决策制度，没有扎扎实实的管理基础工作，就不能搞现代市场经济。
第四节管理学的特性一、管理学是一门综合性学科管理学的主要母的是要指导管理实践活动。
二、管理学既是科学又是艺术管理学具有科学的特点：1客观性2实践性3理论系统性4真理性5发展性总之，管理学完全具备科学的特点，确实是一种反映了客观规律的综合的知识体系。
管理学又是一门艺术：因为艺术的含义是指能够熟练的运用知识，并且通过巧妙的技能来达到某种效果。
而有效的管理活动正需要如此。
三、管理学是一门不精确的学科在给定条件下能够得到确定结果的科学称之为精确的科学。
管理学则不同，在已知的条件完全一致的情况下，有可能产生截然相反的结果。
管理主要是同人发生关系，对人进行管理，那么人的心理因素就必然是一种不可忽略的因素。
而在这种复杂的情况下，我们还没找出更有效的定量方法，使管理本身精确化，而只能借助于定性的办法，或者利用统计学的原理来研究管理。
四、管理学的系统观念系统就是有两个或两个以上相互关联的要素所构成的集合。
作为系统观念有以下几点：1 相互作用相互依存性。
2 重视系统的行为过程。
3 根据研究目的来考察系统。
管理学_高教版_周三多主编_第二版__第7章配套课件
管理学_高教版_周三多主编_第二版__第7章配套课件第七章战略性计划与计划实施第一节第二节第三节第四节战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施思考题战略愿景和使命陈述愿景和使命陈述回答的是——“ 愿景和使命陈述回答的是——“我们想成为什么——和我们的使命是什么？和我们的使命是什么？” 内容包括两部分：内容包括两部分：愿景和使命陈述核心意识形态核心价值观核心目标远大愿景10－30年宏伟、 10－30年宏伟、年宏伟大胆、大胆、冒险的目标生动逼真的描述2战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施思考题战略愿景和使命陈述（战略愿景和使命陈述（续）核心价值观（ Values）核心价值观（Core Values）它们不是组织持久的和本质的原则目光远大的公司的核心价值观不需要理性的或外在的理由，随趋势和时尚的变化而变化，外在的理由，随趋势和时尚的变化而变化，甚至也不随市场状况的变化而变化Purpose）核心目标（Core Purpose）是企业存在的理由和目的，是企业存在的理由和目的，不是具体的目标或公司战略有效的核心目标反映了为公司工作的内在动它不仅描述公司的产出或目标顾客，力，它不仅描述公司的产出或目标顾客，而且表达了公司的灵魂战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施思考题战略愿景和使命陈述（战略愿景和使命陈述（续）10-30年的宏伟的、大胆的、冒险的目标年的宏伟的、大胆的、年的宏伟的 (10-to-30-year BHAG)有强大的吸引力非常明确，非常明确，能够使人受到鼓舞一目了然，一目了然，几乎不用任何解释生动逼真的描述(vivid description) 生动逼真的描述如果把战略比作是硬件，如果把战略比作是硬件，那么远景描述则是软件，是组织的梦4战略愿景和使命陈述战略环境分析外部一般环境行业环境竞争对手企业自身顾客战略性计划选择计划的组织实施思考题战略环境分析外部一般环境概念：概念：在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境内容：政治、社会、经济、技术、内容：政治、社会、经济、技术、自然五个方面5战略愿景和使命陈述战略环境分析外部一般环境行业环境竞争对手企业自身顾客战略性计划选择计划的组织实施思考题战略环境分析（战略环境分析（续）行业环境公司环境最关键的部分是公司投入竞争的一个或几个行业的环境美国学者波特（E.Porter）美国学者波特（michael E.Porter）提出了著名的五力模型战略愿景和使命陈述战略环境分析外部一般环境行业环境竞争对手企业自身顾客战略性计划选择计划的组织实施思考题战略环境分析（战略环境分析（续）潜在入侵者新进入者的威胁供应商供方讨价还价能力行业竞争对手现有竞争对手买方讨价还价能力买方替代产品或替代服务的威胁替代品生产商7战略愿景和使命陈述战略环境分析外部一般环境行业环境竞争对手企业自身顾客战略性计划选择计划的组织实施思考题战略环境分析（战略环境分析（续）一个行业内部的竞争状态取决于以上五种基本竞争作用力这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力一个公司的竞争战略的目标在于使公司在行业内进行恰当定位，行业内进行恰当定位，从而最有效地抗击五种竞争作用力并影响它们朝向自己有利的方向变化8战略愿景和使命陈述战略环境分析外部一般环境行业环境竞争对手企业自身顾客战略性计划选择计划的组织实施思考题战略环境分析竞争对手：竞争对手：一般来说, 一般来说,竞争对手可以从以下的群体中辨识出来：出来：①不在本行业但可以克服进入壁垒进入的企业②进入本行业可以产生明显的协同效应的企业③由其战略实施而自然进入本行业的企业④通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方竞争对手分析的目的是认识在行业竞争中可能成功的战略的性质、中可能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可能做出的反应、略可能做出的反应、以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能做出的反应9战略愿景和使命陈述战略环境分析外部一般环境行业环境竞争对手企业自身顾客战略性计划选择计划的组织实施思考题战略环境分析（战略环境分析（续）企业自身辅助活动企业基础设施人力资源管理技术开发采购内部后勤生产作业外部后勤基本动10利润市场营服销和销务利润售战略愿景和使命陈述战略环境分析外部一般环境行业环境竞争对手企业自身顾客战略性计划选择计划的组织实施思考题战略环境分析（战略环境分析（续）顾客（目标市场）顾客（目标市场）企业顾客研究的主要内容是：总体市场分析、企业顾客研究的主要内容是：总体市场分析、市场细分、目标市场定位和产品定位。
何尔锦 高教版 管理学 第七章 领导职能(下)
二、协调的原则
在实际的管理过程中，管理者进行有效的协调工 作须把握好以下几点原则： （一）整体性原则 （二）协商性原则 （三）及时性原则 （四）有效沟通的原则
三、协调的类型 依据不同的标准，协调可以划分为不同的类型。 （一）按照协调的对象分类 1、对工作的协调 2、对人的协调 （二）按协调的范围分类 1、内部协调 2、外部协调
2、社会人假设 3、自我实现人假设 （1）一般人都是勤奋的，如果给予适当机会，人 们喜欢工作，并渴望发挥其才能。 （2）多数人愿意对工作负责，而且主动寻求责任。 （3）想象力和创造力是人类广泛具有的。 （4）控制和惩罚不是实现组织目标的唯一方法。 （5）现代工业条件下，一般人的潜力只发挥了一 小部分。 4、复杂人假设
【研讨与质疑】
如果你是班级学习委员，在班级活动与课程时间 相冲突时，你如何与老师和同学进行沟通协调？
（三）平行关系的协调
总的来说，同级之间的关系协调可遵循以下几点 原则： 1、互相尊重，平等对待； 2、相互信任，坦诚相待； 3、为人正直，光明正大； 4、相互学习，彼此宽容。
（二）沟通障碍的克服 1、运用反馈 2、简化语言 3、抑制情绪 4、注意非语言提示 5、积极倾听
关于倾听，有以下几个方面的技巧： （1）别说话。如果你嘴巴一直不停，那你就无法听 别人说话。 （2）耐心。适当以点头或应声之类的举动来表示你 的注意和兴趣，虽然不必表示你对别人说的都赞同。 （3）安排较充分而完整的谈话时间，不要因其他事 而打断，除去干扰。 （4）避免在情绪上过于激动，要能把握住自己。 （5）提问题。要对讲话者的信息进行思考，要弄明 白。
周三多《管理学》第二版完整版
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管理者道德行为的影响因素
1. 道德发展阶段 2. 个人特征 3. 结构变量 4. 组织文化 5. 问题强度
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1、道德发展阶段
前惯例层次 惯例层次 原则层次
1、遵守规则以避免受到物质惩罚
2、只在符合你的直接利益时才遵守 规则
3、做你周围的人所期望的事
1924—1932年在芝加哥西方电气公司霍桑工 厂进行。试验过程如下： ⑴工作场所照明试验；⑵继电器装配室试验； ⑶大规模访谈； ⑷接线板接线工作室试验
人际关系学说：梅奥《工业文明中人的问题》 工人是社会人，而不是经济人 企业中存在着非正式组织 生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围
人的关系。
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1
管理学
主编：周三多 副主编：陈传明
讲课人:顾天辉
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2
复习的基本原则
效益原则：重点分配精力和时间 全面原则：全面掌握方能胜战 理解原则：在理解的基础上记忆 系统原则：将每一章的知识进行系统性学习
决策角色：处理信息并得出结论。作出决策，分
配资源以保证决策方案的实施。 （7）企业家； （8）冲突管理者； （9）资源分配者；（10）谈判者
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管理者的技能（07年填空）
技术技能:管理者掌握和熟悉特定专业领域 中的过程、惯例、技术和工具的能力。
人际技能：成功地与别人打交道并与别人沟 通的能力。
4、传统组织的主要担心是发生错误，而学习型 组织的主要担心是不学习不适应。
5、传统组织认为产品和服务是组织的竞争优势， 而学习型组织认为学习能力、知识和专门技 术是组织的竞争优势。
周三多--管理学(第二版)笔记精简2
周三多管理学复习笔记第一单元总论第一章管理活动与管理理论第一节管理活动一、管理的定义概念（识记）（一）外国学者的定义1.早期管理学者玛丽·帕克·福莱特: 通过其他人来完成工作的艺术。
2.斯蒂芬· P .罗宾斯和玛丽·库尔塔: 管理是和其他人一起并且通过其他人来切实有效完成活动的过程。
3、帕梅拉· S.路易斯、斯蒂芬· H.古德曼和帕特丽夏· M.范特：管理被定义为切实有效支配和协调资源, 并努力达到组织目标的过程。
4、沃伦· R .普伦基特和雷蒙德· F .阿特纳: 管理者是对资源的使用进行分配和监督的人员。
而管理则是一个或多个管理者单独和集体通过行使相关职能（计划、组织、人员配备、领导和控制）和利用各种资源（信息、原材料、货币和人员）来制订并达到目标的活动。
（二）中国学者的定义1.徐国华等: 管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源, 以期更好地达成组织目标的过程。
（有三层含义）2、杨文士和张雁：管理是组织中的管理者, 通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动, 使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。
（三）综合定义（教材）1.管理是指组织为了达到个人无法实现的目标, 通过各项职能活动, 合理分配、协调相关资源的过程。
2、对定义的进一步解释:1）管理的载体是组织2）管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程3）管理的对象是包括人力资源在内的相关资源p54）管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新5）管理的目的是为了实现既定的目标3.管理者: 组织中从事管理活动的人员。
二、管理的职能（识记）（一）有关管理职能的不同观点1.20世纪初, 法约尔在《工业管理与一般管理》认为管理的职能有五种: 计划、组织、指挥、协调和控制。
2.20世纪50年代中期, 美国加州大学洛杉矶分校的孔茨和奥唐内尔把管理的职能分为以下五种：计划、组织、人员配备、指导和控制。
周三多《管理学》第二版学习笔记
周三多《管理学》第二版学习笔记第一章管理活动与管理理论第一节管理活动一、管理的定义几种代表性的观点1:管理是由计划，组织，指挥，协调及控制等只能为要素组成的活动过程。
——法约尔1916年提出2:管理是指通过计划工作，组织工作，领导工作和控制工作的诸过程来协调所有的资源，以使达到既定的目标。
3:管理是在某一组织中，为完成目标而从事的对人与物质资源的协调活动。
4:管理就是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动。
5:管理就是协调人际关系，激发人的积极性，以达到共同目标的一种活动。
这种表述突出了人际关系和人的行为。
6:管理也是社会主义教育——毛泽东1964年提出7:管理就是决策。
——1978年赫伯特?A?西蒙综合前人的研究，管理的概念可以概括为a:管理的目的是为了实现预期的目标b:管理的本质就是协调c:协调必定产生在社会组织当中d:协调的中心是人e:协调的方法是多样的，需要定性的理论和经验，业需要定量的专门技术二、管理的职能一:管理的职能。
许多新的管理理论和管理学实践已一再证明:计划、组织、领导、控制、创新这五种管理职能是一切管理活动最基本的职能。
（一）计划:制定目标并确实为达成这些目标所必需的行动。
组织中所有的管理者都必须从事计划活动。
（二）组织.根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个岗位的职责和上下左右的相互关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调运转——这就是组织的职能组织目标决定着组织的具体形式和特点（三）领导:指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一人们的思想和行动，激励每个成员自觉地为实现组织目标而共同努力。
（四）控制:控制地实质就是使实践活动符合与计划，计划就是控制地标准。
（五）创新:创新职能与上述各种管理职能不同，他本身并没有某种特有的表现形式，他总是在与其他管理职能的结合中表现自身的存在与价值。
程国平《管理学原理》(第2版)课(章)后习题详细分析解答(第七章 组织模式)【圣才出品】
第七章组织模式7.1 复习笔记组织结构（Organizational Structure）是指表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，它是执行管理和经营任务的体制。
常见的组织结构的类型有：直线职能制、事业部制、矩阵制结构、母子公司体制、虚拟组织、团队结构等。
一、直线职能制1．直线职能制组织结构直线职能制组织结构又称U型结构（Unitary Structure）或一元结构、职能式组织，就是直线与参谋相结合的组织结构，随着组织规模的扩大，管理工作的日益复杂，位于上层的管理人员无法承担一切工作，需要配备一些专业人士充当顾问，协助其管理。
这些由专业人士组成的部门称为职能部门（参谋部门），他们充当参谋的角色。
参谋部门权力有限，不能直接指挥其他部门，只能提供服务、帮助，提出意见和建议。
U型组织结构，即所谓的职能式组织。
它的最大特点是权力集中于企业最高层，实行等级化的集中控制。
这种组织结构是当前国内各类组织中最常采用的一种结构。
以企业为例，其结构图如图7-1、图7-2所示。
图7-1 工厂直线职能结构图7-2 公司直线职能结构由图可以看出整个系统中管理人员分为两类，一类是直线指挥人员；另一类是职能人员，他们只能对下级机构进行业务指导，而不能直接对下级发号施令，除非上级直线人员授予他们某种权力。
2．直线职能制组织结构的优缺点（1）直线职能结构具有许多技术经济上的优点①这种结构分工细密，任务明确，且各个部门的职责具有明显的界限，各职能部门仅对自己应做的工作负有责任，可以专心从事这方面工作，因此有较高的效率。
②这种结构的稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。
（2）直线职能结构也有不利方面①缺乏信息交流，各部门缺乏全局观点，不同的职能机构之间，职能人员与指挥人员之间目标不易统一，矛盾较多，最高领导者的协调工作量大。
②这种结构还不易于从企业内部培养熟悉全面情况的管理人才。
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第七章：激励
一、激励
1、激励的概念
激发人的行为动机，使人有一股内在动力，朝着所期望的目标前进的活动过程，也就是通常所说的调动积极性的过程。
激励的对象是人本身及其行为。
组织管理中的激励：管理者通过采取各种能满足员工合理需求的诱因，激发其工作动机，引起个体动机产生持续不断的兴奋，从而引发积极高效的行为反应，以实现组织目标的过程。
2、激励理论的类型
∙内容型激励理论，也称需要理论
∙过程型激励理论；也称认知理论
∙行为改造激励理论，也称行为修正理论
二、基于需要的激励
1、马斯洛的需要层次理论（书213）
主要观点
∙需要是有层次的。
∙需要的满足有一定的顺序性。
当一种需要得到满足后，另一种更高层次的需要就会占据主导地位。
∙层次越低的越容易得到满足。
∙已经出现但尚未得到满足的需要是主导需要，是激励因素。
∙不同的人对各个层次需要的强烈程度不同
∙随着心理的发展，各个层次的需要的强烈程度会发生变化
∙一个国家的人民对各个需要层次的分布，跟国家的经济发展水平相关局限性
∙认为人的需要是本能，与生俱来的，忽略了后天环境对需要的影响作用
∙认为需要时机械的由低而高上升的，忽视了人的主观能动性，难以解释需要层次越级上升或者下降的现象
2、赫茨伯格的双因素理论
存在两类性质不同的因素
∙保健因素（hygiene factors），预防出现不满情绪有关的因素，大多跟工作环境相关，不能激励员工，也叫不满意因素。
∙激励因素（motivators），是能够带来满意的因素，和工作任务本身有关，能激励员工，也叫满意因素。
满意与不满意的关系
内激励和外激励
三、基于过程的激励理论
1、弗鲁姆的期望理论（书222）
∙期望理论认为，并非有何种需要就会出现相应的行为。
只有当人们预期到某一行为能给个人带来既定的结果，且这种结果对个人具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。
M＝V×E。
M（Motivation）为激励力，指一个人受到激励的强度，被激发的
工作动机大小，即为达到高绩效而做的努力程度。
V（Valence）为效价，指一个人对预期结果的偏好程度，或者说达
到目标对满足个人需要的价值(-1～1)。
E（Expectancy）为期望值，是人们对目标实现概率的估计(0～1) 。
2、亚当斯的公平理论（书226）
员工被激励的程度，不仅受到自身经过努力所得报酬绝对量的影响，而且受到报酬的相对比较的影响：
四、强化理论
1、强化的方式（选择）
正强化：用令人愉快的方式鼓励某种行为重复出现。
负强化：通过终止某种不愉快的结果或不利状况，而使某种行为活动得到增强。
消退：对某种行为不予理睬而使得该行为最终消失。
惩罚：用惩罚的办法来降低类似行为再出现的可能性。