麦肯锡的专业养成术
结构思维 图解麦肯锡工作法
也许你的年纪很轻，也许你的经验不足， 但在分析问题的时候，如果你能够拿出有 力的事实资料作为佐证，并以此来印证你 的观点，那么这将有助于提升你在问题分 析上的可信度。
5
II 事实依据
价值观
麦肯锡问题解决的三大步骤
1 以事实为基础
收集足够的事实， 并进行分析，以 事实作为解决问 题的起点和基石。
2 严谨的结构
思维篇
麦肯锡的专业养成术
价值观
沟通篇
管理篇
1
价值观
思维篇
沟通篇
管理篇
01 价值观
2
麦肯锡三大基石
价值观
I 专业主义
Mckinsey
II
III
事实依据
高层观点
3
I 专业主义
价值观
追根究底、亲临现场、不自大吹嘘
追问为什么
• 上班淘宝 → 有时间 → 工作不饱和 → 工作分配不合理 → 没做岗位分析 → 缺乏专业人士 → 老板不重视
你是乙方，和甲方谈上午条款，你开价15%的佣金比率，但对方只接受10%。 其实，只要对方一次性付款，10%的比例你也可以接受。
直白法
SCQA故事法
甲：15%太高了，我们最多只能接受10%。
甲：15%太高了，我们最多只能接受10%。
乙：15%真的不算高，这是行业中偏下水平了。 甲：高于10%我们就不谈了。 乙：这样吧，如果10%，那必须一次性付款。
观 7 如果你是企业领导人，你是否根据公司利益，而不计较个人好恶来行动？
指 8 在处理认识问题时，你是否能不掺杂个人成见？
数 9 与人交往时，你是否在尚未了解对方时，就贸然下结论？
7
价值观
思维篇
沟通篇
麦肯锡综合技能培训材料
麦肯锡综合技能培训材料第一部分：麦肯锡综合技能培训概述麦肯锡公司作为全球领先的咨询公司，一直致力于为客户提供高质量的解决方案和专业服务。
为了保持员工的竞争力和专业技能，麦肯锡综合技能培训成为公司重要的培训计划之一。
本材料将介绍麦肯锡综合技能培训的概述。
第二部分：培训内容和目标2.1 市场咨询技能市场咨询技能是麦肯锡综合技能培训的重要组成部分。
在本部分，员工将学习市场调研的基本方法和技巧，如市场调查设计、数据分析和竞争对手研究等。
培训的目标是提高员工的咨询能力并让他们能够为客户提供准确的市场分析和趋势预测。
2.2 项目管理技能项目管理技能是麦肯锡综合技能培训中的另一个重要方面。
在本部分，员工将学习项目规划、团队管理和沟通技巧等关键技能。
培训的目标是帮助员工更好地组织和管理项目，确保高质量的交付和客户满意度。
2.3 领导力发展领导力发展是培养麦肯锡员工的核心素质之一。
在本部分，员工将学习领导力的基本理论和实践技巧，如决策制定、团队建设和变革管理等。
培训的目标是激发员工的领导潜力，培养他们成为优秀的领导者，并通过有效的决策和领导实施为客户创造更大的价值。
第三部分：培训方法和活动为了提供高质量的培训体验，麦肯锡综合技能培训采用了多种培训方法和活动，包括：3.1 培训课程麦肯锡综合技能培训的核心是一系列的培训课程。
这些课程涵盖了市场咨询、项目管理和领导力发展等方面的知识和技能。
培训课程采用多种教学方法，如讲座、案例分析和小组讨论等，以提高学员的学习效果。
3.2 实践项目为了让员工更好地应用所学知识和技能，麦肯锡综合技能培训还包括实践项目。
在实践项目中，员工将以团队的形式完成一个真实的咨询项目，包括市场调研、数据分析和方案设计等。
通过实践项目，员工将能够将理论与实践相结合，提升自己的咨询能力。
3.3 个人辅导除了培训课程和实践项目，麦肯锡综合技能培训还为员工提供个人辅导服务。
每个员工都会有一位专业的导师指导他们的学习和职业发展。
麦肯锡精英的48个工作习惯
麦肯锡精英的48个工作习惯人到中年，职场半坡，说起来总有不尽人意之处。
但与其慨叹中年，不如继续精进。
职场还有美好的下半程。
养成好的工作习惯，不断践行，且把这本身当成乐趣吧。
过程即修行。
麦肯锡公司（McKinsey&Company）是全球最著名的管理咨询公司。
目前拥有9000多名咨询人员，分别来自78个国家，均具有世界著名学府的高等学位。
麦肯锡着眼于杰出的品格和解决问题的能力、卓越的智慧、有效地同各层次人士交往的能力。
这些学霸与商业精英是如何工作与生活的？这里有48个精英习惯提炼给你，看看有多少重合，或者有多少你认可的习惯，可以试试看。
关于如何投资人脉？1. 珍惜超越利害关系的人脉，把生命中的点点滴滴串联起来。
2. 在人脉上投资珍贵的时间与金钱，因为人脉真的很重要。
3. 发展人际关系从记住对方的名字开始，自我介绍、提问、告别时，准确叫出对方的名字。
4. 对交谈抱有诚意，并真挚地提问，真正地关心对方。
5. 要清晰地记住与对方相处的时间，并尽量尝试不同的场合。
6. 不刻意逃避与公司前辈或上司喝酒的场合。
7. 不管多忙，每周都要跟与工作无关的人见一次面。
8. 与外国人问候时应注意“握手的质量”，直视、微笑和坚定的握手。
磨炼内在与外在9. 出电梯时要礼让他人10. 别把“对不起”挂在嘴边，要多说“谢谢”11. 培养思考无固定答案问题的习惯12. 读书后，要花三倍的时间思考13. 读报的同时，要思考“大家的反应”，培养“市场感”，至少一次读两份报纸14. 比起新颖的想法，要更加重视坚定的意见15. 不要靠网络“作弊”，独立思考，然后找出答案16. 离开办公室时，请拿着纸和笔17. 用“三个关键”锻炼瞬间思考的能力，从而提高逻辑推理、时间管理、交流能力。
18. 养好身体，打造一个不迟到、不缺席的强健体魄19. 注意健身，让心灵返老还童20. 服装整洁比个性重要21. 两周护理一次鞋子，鞋跟要定期修理。
麦肯锡工作法：麦肯锡精英的39个工作习惯
04
1）所谓逻辑思考，简单说就是针对当前面对的问题以及自己提出的假设，仔细地思考“原因是什么，结果将会如何”。将整体事件中的每一个小事件都逐一分解出来。 2）思考所有的原因和结果为什么？真的吗？真正的问题是什么？有没有更好的解决办法？ 总结 不断地问自己“为什么”。进行批判思考，分析原因和结果。
在名称上写“商谈”可以引起上司的注意。
习惯17．工作过程中与上司进行确认
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习惯17．工作过程中与上司进行确认
1）必须和上司确认以下三点：2）越是复杂且期限较长的工作，越应该在过程中与上司进行确认。总结
习惯17．工作过程中与上司进行确认
1）必须和上司确认以下三点：
这份工作的期限；
工作的意图和方向性；
习惯10．保持“PMA”
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习惯10．保持“PMA”
与上司交流时，保持回答“是”。真诚、正直、明朗的人是无敌的。
习惯11．摸清上司的类型
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上司也是人，有自己的性格和类型。只要配合对方的类型来采取行动就可以建立起良好的关系。
习惯11．摸清上司的类型
习惯12．用“只占用您1分钟时间可以吗”作为开头
1）所谓的“倾听”，就是将自己的主张和意图放在一旁，专心倾听对方的讲述。在倾听的过程中下意识地思考“这个人的真实需求是什么”。 2）倾听时的关键在于注视着对方的眼睛，并且不时地点头。另外，适当重复对方的方法也很重要。 3）倾听客户的话之前，准备一个采访表将事半功倍。在采访表上写下你想询问对方和向对方确认的内容。 总结 准备一个“舒适”的场所。仔细倾听对方的讲话。
习惯17．工作过程中与上司进行确认
总结
习惯18．确认“委托人”的意图
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习惯18．确认“委托人”的意图
麦肯锡CEO教你怎样成为顶尖管理者
好的员工会因自己能提供使顾客日益满意的产品或服务而获得满足。对一个人来说，能够在这样一家公司工作本身就是一件令人满足的事。
第十二要做决策能力强的人
判断力是指一种能力，能把确定的信息、可疑的信息和直观的推测结合起来，从中得出结论，而日后事情的发展证明这种结论是正确的。行动中的判断力包括：有效地解决问题的能力、制定战略的能力、确定重点以及直观和理性的判断，也许最重要的一点是判断力也包括对全作者和对手的潜力进行评估的能力。与其相反的表现 ，就是随大流，走着瞧。
所有领导者，特别是总裁本人必须认识到，他们做出决定在速度和质量上都将为其它人作出榜样。
总之，要当好一位企业主管，必须从上述12个要求出发不断提高自己的工作能力和决策水平。
第六要做心胸宽阔的人
多年来，我见过许多总裁，他们心胸紧闭或只微开一条缝会给工作带来损失。我反复思考为什么总裁的心胸不那么宽阔，我认为这在很大程度上要咎于长期执行命令加控制的体制。全权的总裁高高在上， 主要由他那里发出管理指令。对于总裁，人们不大怀疑，也很少有人提出不同意见。这样的总裁就变成自满信徒和指挥他人的长官。这很容易令人陶醉和自我满足。
我在麦肯锡公司工作时，我发现许多优秀的公司每办一件事都有一种紧迫感，这种令人耳目一新的作风同那种反应迟钝或犹豫不决的公司截然不同。我还发现，总是先由总裁作出榜样，然后公司上下很快跟上。当紧迫感传遍全公司时，在效果和效率上就会有很大不同必要时也更容易加快速度。此外，人们喜欢在“有奔头”的公司里工作。紧迫感是企业文化中的一项重要、有益的成分。
一个想当领导者的人应该是说真话的人。杜邦公司董事长理查德.赫克特说：如果你总是说真话，那么你就无须记住你曾说过什么话。”诚挚是赢得信任的最好途径，是通向领导者的入场券。
麦肯锡成功模式解读
一通过完善的学习机制来建设学习型组织麦肯锡公司从"年开始就把知识的学习和积累作为获得和保持竞争优势的一项重要工作!在公司内营造一种平等竞争&激发智慧的环境#在成功地战胜最初来自公司内部的抵制后!一个新的核心理念终于在公司扎下根来!这就是*知识的积累和提高!必须成为公司的中心任务"知识的学习过程必须是持续不断的!而不是与特定咨询项目相联系的暂时性工作"不断学习过程必须由完善+严格的制度来保证和规范#公司将持续的全员学习任务作为制度固定下来以后!逐渐深入人心!成为麦肯锡公司的一项优良传统!为加强公司的知识储备!提升公司的核心竞争力打下了坚实的基础#有效的学习机制为麦肯锡带来了两个方面的好处*一是有助于发展一批具有良好知识储备和经验的咨询专家"二是不断充实和更新公司的知识和信息资源!为以后的工作提供便利的条件!并与外部环境日新月异的变化相适应#麦肯锡公司不但建立了科学的制度促进学习!而且还建立专门的组织机构加以保证*从公司内选拔若干名在各个领域有突出贡献的专家作为在每个部门推进学习机制的负责人!并由他们再负责从部门里挑选六七个在实践领域和知识管理等方面都有丰富经验和热情的人员组成核心团队。
二通过卓越的知识管理建立公司的知识储备基础知识管理是当前企业界的热门话题#据美国，商业周刊-的一项调查!在"&$家跨国公司中有$%!的企业正在着手建立正规的知识管理程序)而麦肯锡公司被公认为知识管理领域的领路人)麦肯锡把知识管理的重点放在了对隐性知识的发掘&传播和利用上)尽管公司内很多咨询专家在工作中发展起来的许多富有创造力的见解和思想都已成文!并发表于诸如，哈佛商业评论-等影响广泛的学术性期刊&杂志和报刊上!甚至还有一些畅销著作出版!如麦肯锡公司负责企业组织发展的专家的合著，追求卓越-"负责战略管理发展的专家01.的，战略家的思想-等!在学术界和实务界均受到极大的欢迎)但是!相对于公司内大量有价值的经验和深邃的学术思想而言!这些已成文的论文不过是(冰山的一角%)更多的知识和经验是作为隐性知识存在于专家们的头脑中!没有被整理成文!更谈不上在公司范围内交流与共享)知识管理内容(1)建立科学的制度促进学习。
揭秘麦肯锡的13个高效工作秘诀,即学即用
揭秘麦肯锡的13个高效工作秘诀，即学即用身在职场，不知你是否有这样的感受——明明整天都很忙，东跑西窜甚至都没来得及喝一口水，但到了傍晚下班回家后，却想不起来自己这一天做了什么，满脑子都是空白。
为什么有的人工作可以卓有成效？而有的人看似忙碌，却没有作为？原因在于，高效的工作者都是结果导向，且富有行动力，为了结果，会从自身和调动外部两方面一起努力。
麦肯锡是全球最著名的管理咨询公司。
自1926年成立以来，其工作使命就是为了解决企业的问题。
就像世界上出现锁以后必然有相匹配的钥匙一样，问题与方法也是共存的。
如何找到最合适、最高效的方法，是职场人必须认真对待的问题。
一、正确做事，更要做正确的事“正确地做事”强调的是效率，重视做一件工作的最好方法；“做正确的事”强调的是效能，重视时间的最佳利用——这包括是做或者不做某项工作。
实际上，第一重要的却是效能而非效率，我们需要朝着正确的目标快速推进。
1、找出“正确的事”更深入地挖掘和分析问题，给自己提供足够的决策依据。
2、从一开始就怀有最终目标每一项工作都有其特定的最好结果，这就是我们所期望达成的最终目标。
高效能人士最明显的特征就是,他们往往在做事之前,就清楚地知道自己要达到一个什么样的目的，为了达到这样的目的，哪些事是必须的，哪些事往往看起来必不可少，其实是无足轻重的。
二、做要事，而不是做急事1、编排行事优先次序工作是以目标的实现为导向的，应从目标出发，按事情的“重要程度”编排行事的优先次序。
所谓“重要程度”，即指对实现目标的贡献大小。
对实现目标越有贡献的事越是重要, 它们越应获得优先处理；对实现目标越无意义的事情，愈不重要，它们愈应延后处理。
简单地说，就是根据“我现在做的是否使我更接近目标” 这一原则来判断事情的轻重缓急。
2、精心确定主次要做到这一点，你要问自己四个问题：（1）我从哪里来，要到哪里去？（2）我需要做什么?（3）什么能给我最高回报?（4）什么能给我最大的满足感?3、做事情的四个层次我们每个人每天面对的事情,按照轻重缓急的程度,可以分为以下四个层次,即重要且紧迫的事；重要但不紧迫的事；紧迫但不重要的事；不紧迫也不重要的事。
麦肯锡-综合技能培训材料之4七步成
…甚至可能会有风险
有个准确的了解
关心听众所急
“杰瑞，我根据一个人所穿的鞋来对他进行评判。
”一定要考虑到决策者的主要标准
注意多快需要答案
切勿低估协作与团队合作对解决问题的价
值
工作计划的最佳做法
•提早•经常
•具体•综合•里程碑•不要等待数据、关键数量、或任何其他因素•随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划
•具体分析，寻找具体来源
•同项目小组成员一起检测，尝试其他假设•有序地工作，使用８０／２０ 方法按时交付
有条不紊的及早规
划工作计划对解决
问题大有帮助“哇！不对！”
尽可能选择简便的问题解决方式…
…并避免复杂，间接或推论的方法
对准「够精确」的目标即可，不需完美
寻找明显事物
其他人的经验…
导引你的分析工作
…随着迹象的增多，准备重新修
改你的假设
放眼未来，迎接分析方面将遇到
的困难…
同项目小组共享良计
性的方法…
纪录成文件
将你的各种分析综合起来成为精简的故事，具有极大的
价值意义
步骤７–说故事（陈述来龙去脉）
准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。
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逻辑思考
逻辑的基本结构是以结论为顶点， 并与导出结论的根据或由能够实 现结论的方法建构而成。必须满 足三大要件： 1.结论就是问题（主题）的答案。 2.纵向原则：自上而下形成「为 什么如此？」（Why so?）的关 系。相反地，由下往上则为「然 后造成什么结果？」（So what?）的连结。 3.横向原则：左右同层同组的要 素之间，形成彼此独立、互无遗 漏（MECE，Mutually Exclusive Collectively Exhaustive）。
金字结构
高层观点 戴上CEO的眼镜，从管理高层的视角俯瞰，站在「跟高阶主管一样的高度」了解问题。
假说思考
一开始就想出解决 方法，而不是等到 截止日期才勉强出 手。针对议题提出 假说并且实行与验 证，重复此一循环， 直到发现真正问题 并解决为止。
MECE（发音为mesee） 将某件事或概念当成 母集合（整体）思考， 分成彼此独立、互无 遗漏（MECE， Mutually Exclusive Collectively Exhaustive）的子集 合（部分）。
麦肯锡7S模型
经理人在规划企业 蓝图时，不能只注 重策略、结构的硬 性变量，也要注重 强调员工、技能、 管理风格、制度与 共同的价值观等软 性变量。
麦肯锡解决问题 7步骤 解决问题的不是 与生俱来的天赋， 而是可以透过自 我训练培养而成， 你也能像麦肯锡 人一样，倍速解 决问题。