专业主义麦肯锡的成功之道
经典的麦肯锡解决问题七步法图文版
经典的麦肯锡解决问题七步法（图文版）善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。
有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。
步骤一：清晰地陈述要解决的问题清晰地陈述问题的特点：•一个主导性的问题或坚定的假设•具体，不笼统•有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)•可行动的•以决策者下一步所需的行动为重点首要之务是对问题的准确了解步骤二：分析问题切勿低估团队合作对解决问题的价值步骤三：去掉所有非关键问题！步骤四：制定详细的工作计划工作计划的最佳做法：•提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作•经常：随着反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划•具体：具体分析，寻找具体来源•综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设•里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付步骤五：进行关键分析需遵循的原则：•以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么问题？”•经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子•尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具•仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」•使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖•从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向•对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计•对困难有所准备，勇于创新尽可能选择简便的问题解决方式……并避免复杂，间接或推论的方法对准「够精确」的目标即可，不需完美寻找明显事物一定要充分利用其他人的经验……并设法找专家来导引你的分析工作进行检查以保证结论同事实相符……随着迹象的增多，准备重新修改你的假设放眼未来，迎接分析方面将遇到的困难…同项目小组共享良计永远寻找开创性的方法…仔细将你的工作纪录成文件步骤六：综合分析调查结果，并建立论步骤七：说故事(陈述来龙去脉)准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。
麦肯锡的七个思维方法
麦肯锡的七个思维方法麦肯锡（McKinsey & Company）是全球领先的管理咨询公司，以其卓越的解决问题能力和战略思维方法而闻名。
在长期的实践中，麦肯锡总结出了七个有效的思维方法，这些方法不仅适用于商业领域，也可以应用于日常生活中的决策和问题解决过程。
本文将简要介绍麦肯锡的七个思维方法，并说明其实践意义。
1. 框架思维（Framework Thinking）框架思维是麦肯锡最为核心的思维方法之一。
它将复杂的问题分解为可管理的模块，构建逻辑框架，用于分析和解决问题。
通过构建框架，可以更好地理清问题的结构和关系，有助于提供系统性的解决方案。
2. 结果导向（Results-Oriented）麦肯锡强调结果导向的思维方法。
在决策和行动之前，需要明确预期的结果，并能够为实现这些结果制定相应的计划和行动步骤。
结果导向的思维方法能够帮助人们更好地关注目标，提高决策和执行的效率。
3. 分析倒逼（Analytical-Driven）分析倒逼是麦肯锡思维方法的重要组成部分。
通过对大量数据和信息的收集、整理和分析，人们可以深入了解问题的背景和内在规律。
基于这些分析结果，可以更加准确地判断问题的本质和可能的解决方案。
4. 客户导向（Client-Centric）客户导向是麦肯锡思维方法的核心原则之一。
倾听客户需求，为客户提供定制化的解决方案是麦肯锡的核心价值观。
在日常生活中，我们也可以通过倾听他人的需求，并以他人为中心来解决问题，提供更有价值的帮助。
5. 创新思维（Innovative Thinking）麦肯锡鼓励创新思维方法的运用。
在解决问题和制定战略时，要树立创新意识，寻求与众不同的方案和方法。
创新思维方法可以帮助人们开阔视野，发掘新的机会和解决方案。
6. 沟通协作（Communication and Collaboration）麦肯锡非常重视沟通和协作的思维方法。
在团队合作和项目管理中，正确有效的沟通和协作是成功的关键。
麦肯锡成功模式解读
一通过完善的学习机制来建设学习型组织麦肯锡公司从"年开始就把知识的学习和积累作为获得和保持竞争优势的一项重要工作!在公司内营造一种平等竞争&激发智慧的环境#在成功地战胜最初来自公司内部的抵制后!一个新的核心理念终于在公司扎下根来!这就是*知识的积累和提高!必须成为公司的中心任务"知识的学习过程必须是持续不断的!而不是与特定咨询项目相联系的暂时性工作"不断学习过程必须由完善+严格的制度来保证和规范#公司将持续的全员学习任务作为制度固定下来以后!逐渐深入人心!成为麦肯锡公司的一项优良传统!为加强公司的知识储备!提升公司的核心竞争力打下了坚实的基础#有效的学习机制为麦肯锡带来了两个方面的好处*一是有助于发展一批具有良好知识储备和经验的咨询专家"二是不断充实和更新公司的知识和信息资源!为以后的工作提供便利的条件!并与外部环境日新月异的变化相适应#麦肯锡公司不但建立了科学的制度促进学习!而且还建立专门的组织机构加以保证*从公司内选拔若干名在各个领域有突出贡献的专家作为在每个部门推进学习机制的负责人!并由他们再负责从部门里挑选六七个在实践领域和知识管理等方面都有丰富经验和热情的人员组成核心团队。
二通过卓越的知识管理建立公司的知识储备基础知识管理是当前企业界的热门话题#据美国，商业周刊-的一项调查!在"&$家跨国公司中有$%!的企业正在着手建立正规的知识管理程序)而麦肯锡公司被公认为知识管理领域的领路人)麦肯锡把知识管理的重点放在了对隐性知识的发掘&传播和利用上)尽管公司内很多咨询专家在工作中发展起来的许多富有创造力的见解和思想都已成文!并发表于诸如，哈佛商业评论-等影响广泛的学术性期刊&杂志和报刊上!甚至还有一些畅销著作出版!如麦肯锡公司负责企业组织发展的专家的合著，追求卓越-"负责战略管理发展的专家01.的，战略家的思想-等!在学术界和实务界均受到极大的欢迎)但是!相对于公司内大量有价值的经验和深邃的学术思想而言!这些已成文的论文不过是(冰山的一角%)更多的知识和经验是作为隐性知识存在于专家们的头脑中!没有被整理成文!更谈不上在公司范围内交流与共享)知识管理内容(1)建立科学的制度促进学习。
经典的麦肯锡解决问题七步法[图文版]
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经典的麦肯锡解决问题七步法（图文版）善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。
有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。
步骤一：清晰地陈述要解决的问题清晰地陈述问题的特点：∙一个主导性的问题或坚定的假设∙具体，不笼统∙有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)∙可行动的以决策者下一步所需的行动为重点首要之务是对问题的准确了解步骤二：分析问题切勿低估团队合作对解决问题的价值步骤三：去掉所有非关键问题！步骤四：制定详细的工作计划工作计划的最佳做法：∙提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作∙经常：随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划∙具体：具体分析，寻找具体来源∙综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设∙里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付步骤五：进行关键分析需遵循的原则：∙以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么问题？”∙经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子∙尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具∙仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」∙使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖∙从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向∙对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计∙对困难有所准备，勇于创新尽可能选择简便的问题解决方式……并避免复杂，间接或推论的方法对准「够精确」的目标即可，不需完美寻找明显事物一定要充分利用其他人的经验……并设法找专家来导引你的分析工作进行检查以保证结论同事实相符……随着迹象的增多，准备重新修改你的假设放眼未来，迎接分析方面将遇到的困难…同项目小组共享良计永远寻找开创性的方法…仔细将你的工作纪录成文件步骤六：综合分析调查结果，并建立论步骤七：说故事(陈述来龙去脉)准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。
【VIP专享】专业主义：麦肯锡的成功之道
介 礎、要求嚴謹的組織架構，和假設取向是麥肯
鍚解決問題的三大基本步驟。而有名的「30秒
電梯測驗」，更是麥肯鍚人訓練思路清晰的絕
竅。
此外，你也可以隨著作者，體會一下與商界菁 英共事的感覺：「我很喜歡和一群天才共同思 考問題時所激發的力量。」「在這公司多的是 高素質、聰明且積極向上的人，而這是在其他 地方找不到的。」這或許可以說明麥肯鍚之所 以成功的原因──人才。
就是你手上的這份。
第 利用舊有資源 2 章 大部分的商務問題，相似之處總比相異 發 之處來得多。這代表了，你只需利用一 展 些基本的問題解決技巧，就能夠輕鬆處 捷 理大範圍內的各種問題。這些技巧可能 徑 在你的公司內就可找到，它可能已成為
文字資料或是已在你同事前輩的腦子裡。 如果找不到相關方法，那就利用自己過 去的經驗來研究發展一套自己的應對方 案吧。
目錄
序一 麥肯錫成功的祕密 /彭德湘 序二 給你魚吃，不如教你釣魚 /張瑞展 導論
第一部 麥肯鍚思考問題之道 第 1章 建立解決模式 第 2章 發展捷徑 第 3章 80/20及其他必要的守則
目 錄
第二部 麥肯鍚解決問題之道 第 4章 行銷研究成果
第 5章 召集研究小組
第 6章 階級管理
的藉口。
第 確定你的解決方案符合客戶所需 2 章 再怎麼優秀的建議案，即使有成堆的檔 發 案資料佐證、強力的高獲利保證…，如 展 果不適合你的客戶或其產業，這些都將 捷 只是垃圾。一定要先了解你的客戶。先 徑 清楚期企業組織得優勢、弱勢，以及潛
力—它究竟需要什麼樣的管理方式。請 先在腦中將這些因素串聯起來。
專業主義：麥肯錫的成功之道
The McKinsey Way：Using the Techniques of the World’top Strategic Consultants to Help You and Your Business
麦肯锡的成功主要得益于哪些方面
麦肯锡的成功主要得益于哪些方面?1 人才机制。
麦肯锡的人员70%来自具有MBA学历的人选,30%来自具有高级专业职位(法学博士、医学博士等)的人选,除了挑选应聘人员的工作经历和商业背景外,主要看中的是他们解决问题的能力。
麦肯锡对初选人员要经过六轮面试,面试中通过提出商业案例来考查其实际分析和解决问题的能力和素质。
所以,一般局限于象牙塔中、没有实际经验的人获选机会不大。
一旦进入麦肯锡公司,人员的晋升与出局UP OR OUT有严格的规定：从一般分析员做起,经过2年左右考核合格升为高级咨询员,再经过2年左右考核升至资深项目经理,这是晋升董事的前身。
此后,通过业绩审核可升为董事。
所以,一个勤奋、有业绩的人在6～7 年里可以做到麦肯锡董事,但是在他每一个晋升的阶段,如果业绩考核并未达到要求,就要被OUT(离开麦肯锡)。
在晋升考核中不仅要看业绩,而且要看他对所在团队的引导,即他的潜力能否得到同事的信任。
因此,在麦肯锡,所有的员工获得同等公平的机会,但必须勤奋。
每年麦肯锡的人员流动达25%～30%,这个比率相对于其他企业来说是比较高的,但对于麦肯锡而言,处于合理的范围内。
据我所知,离开麦肯锡的人一般有两种情况：一是机会非常好主动离开的,比如许多麦肯锡董事离开后去一些大公司作经理,如美国运通、IBM,也有一些优秀人员离开后自己当了老板；另外一种是被请出局。
2 建立学习型组织建立一种学习文化文化氛围对学习的积极性将产生重大的影响，人如果处于一种积极向上的文化氛围中，学习就成为自觉的行动，因为别人学习自己不学则必然后退，就有被淘汰的危险，这种文化氛围鞭策着人们不断学习和进步；形成习惯沟通的氛围麦肯锡用一句话概括沟通的重要性：让信息流动起来。
信息就是力量，信息的力量会使价值得以提升，并使团队中每个成员都从中受益。
为了提高沟通能力，麦肯锡建立了十分专业的人际关系培训计划，特别强调口头表达灵活性的培训。
通过沟通，可以学习其他成员的长处并抑制自己的短处，有利于从不同的角度看待问题，综合不同的意见做出最佳决策，采取迅速反应。
麦肯锡的成功之道
麦肯锡的成功之道麦肯锡的经验是：如果对接不上老板，不接该公司的项目。
麦肯锡工作原则麦肯锡可为不同的竞争者服务，但是所有的人员、信息和资料均有极为严格的管理措施，使咨询人员恪守公司政策，遵守工作程序，确保所有客户的利益。
一、在承接任何项目之前，麦肯锡会尽可能确保：1.该项目确实可对客户提供获得重大利益的机会；2.没有实质性的实施障碍。
但鉴于通常无法事先判定上述条件，麦肯锡同意当客户在项目进行过程中认为该项目可能无法实现预期的利益时，客户可以随时决定终止合作关系。
同样情况，麦肯锡也希望籍此保留选择，即：在公司判断外在环境的改变将使项目无法达到预期目标时，可以自由退出该合作项目。
二、在咨询过程中，公司尽力和客户组织的成员密切合作。
总是尽早对期望达成的项目效果建立共识，在项目过程中经常与客户公司主管们针对项目进度进行正式或非正式的会议。
针对项目探讨议题的性质和重要性、各种可行的方法、以及实现变革的时间进度等问题，公司会设法在客户组织内的各层次建立对这些看法的共识。
这种做法使在项目终期提出建议方案时，能够自然地使公司各层了解、接受并支持所提出的建议方案。
因此，公司所提出的书面报告内容都是已经与客户沟通和讨论过的建议，不会有令客户意外的内容。
三、麦肯锡和客户共同解决问题，而非''替''客户解决问题。
根据此项方针，项目工作完全采取与客户通力合作的方式，利用客户方面的业务知识和麦肯锡解决问题的技能和知识。
在适当的时候，要求客户指派人员全职或兼职地参与项目研究。
这样的安排方式能带来非常重要的利益。
首先，该方法可大幅度提高项目咨询人员的工作效率并降低客户的费用，尤其在项目收集事实数据的阶段；其次，客户人员投入实际项目工作过程中建立起的决心与承诺将有助于方案的有效实施。
此外，这种合作方式还可以使麦肯锡向客户成员传授现代管理技能。
四、如果没有帮助客户采取必要且经济有效的步骤，确保实现真正的变革和影响，则认为我们的工作并没有完成。
麦肯锡的13个高效工作法则：重要的事，永远摆在第一位
麦肯锡的13个⾼效⼯作法则：重要的事，永远摆在第⼀位麦肯锡是全球最著名的管理咨询公司，解决企业问题是它诞⽣的意义！发现问题，找到⽅以下13个⾼效⼯作的秘诀，懂得⼈没⼏个！法，以下⼀、正确做事，更要做正确的事“正确地做事”强调的是效率，重视做⼀件⼯作的最好⽅法；“做正确的事”强调的是效能，重视时间的最佳利⽤——这包括是做或者不做某项⼯作。
能，实际上，第⼀重要的却是效能⽽⾮效率，我们需要朝着正确的⽬标快速推进。
1.找出“正确的事”更深⼊地挖掘和分析问题，给⾃⼰提供⾜够的决策依据。
2.从⼀开始就怀有最终⽬标每⼀项⼯作都有其特定的最好结果，这就是我们所期望达成的最终⽬标。
⾼效能⼈⼠最明显的特征就是,他们往往在做事之前,就清楚地知道⾃⼰要达到⼀个什么样的⽬的，为了达到这样的⽬的，哪些事是必须的，哪些事往往看起来必不可少，其实是⽆⾜轻重的。
⼆、做要事，⽽不是做急事3. 编排⾏事优先次序⼯作是以⽬标的实现为导向的，应从⽬标出发，按事情的“重要程度”编排⾏事的优先次序。
所谓“重要程度”，即指对实现⽬标的贡献⼤⼩。
对实现⽬标越有贡献的事越是重要, 它们越应获得优先处理；对实现⽬标越⽆意义的事情，愈不重要，它们愈应延后处理。
就是根据“我现在做的是否使我更接近⽬标” 这⼀原则来判断事情的轻重缓急。
简单地说，就是根据4. 精⼼确定主次你要问⾃⼰四个问题：要做到这⼀点，你要问⾃⼰四个问题：1. 我从哪⾥来，要到哪⾥去？2. 我需要做什么?3. 什么能给我最⾼回报?4. 什么能给我最⼤的满⾜感?5. 把重要的事情摆在第⼀位⼯作是要有章法的,不能眉⽑胡⼦⼀把抓,要分轻重缓急!以下是两个建议: 每天开始都有⼀张优先下⾯是有助于你做到这⼀点的三步表；把事情按先后顺序写下来，给⾃⼰制定⼀个进度表。
下⾯是有助于你做到这⼀点的三步计划:估价。
⾸先，你要⽤⽬标、需要、回报和满⾜感这四项内容对将要做的事情做⼀个估1. 估价。
价。
去除。
第⼆是去除你不必要做的事情，把要做但不⼀定要你做的事情委托别⼈去做。
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The McKinsey Way：Using the Techniques of the World’top Strategic Consultants to Help You and Your Business
出版社：美商麥格羅‧希爾
內容簡介
麥肯鍚公司在企管界的地位，就好比珠寶業界 的「卡地亞」，代表了尊貴、優雅和專業。他 從不需要推銷自己，也未打過任何廣告，客戶 就會自己找上門來求助，而且客戶絕大部分都 是來自財星100大的著名企業和國內外的政府 機關。
第 3
80/20
章 這條80/20法則視管理顧問學當中最重要
80 的真理之一，也是商務經營上最重要的
\
守則之一。不論你什麼時候去觀察都能
20 發現這個事實：80%的銷售業績，主要是
及 來自於你20%的行銷企劃；秘書工作有
其 20%的量大多要花在她工作時數的80%。
他 有20%的人口掌握了全國財富總值的80%。
建 任何事物時)，你必須儘量避免疑惑和重
立 覆，而且力求完整。
解 MECE(發音為me-see)代表的是「彼此
決
獨立，互無遺漏」(mutually exely exhaustive)。
第 於第一次會議，解決問題—假設基調 1 章 解決一件棘手案子的過程就像是開始一
第 7章 研究
第 8章 訪談
第 9章 腦力激盪
第三部 麥肯鍚行銷解決方案之道 第10章 做簡報 第11章 用圖表展示資料 第12章 管理內部溝通 第13章 與客戶共事
目 錄
第四部 麥肯鍚生存術 第14章 找尋指導者
第15章 出差生存法則
第16章 隨身必備三寶
第17章 優秀助理的重要
介 礎、要求嚴謹的組織架構，和假設取向是麥肯
鍚解決問題的三大基本步驟。而有名的「30秒
電梯測驗」，更是麥肯鍚人訓練思路清晰的絕
竅。
此外，你也可以隨著作者，體會一下與商界菁 英共事的感覺：「我很喜歡和一群天才共同思 考問題時所激發的力量。」「在這公司多的是 高素質、聰明且積極向上的人，而這是在其他 地方找不到的。」這或許可以說明麥肯鍚之所 以成功的原因──人才。
必 當然，這並非時時靈驗(有時情況會難得
要 好轉)，但如果你能時時注意你事業中的
這個世界一流的頂尖管理顧問公司，到底是怎 麼做到的? 前麥肯鍚顧問──伊森雷索，就以 親身經驗為讀者揭開這層神秘面紗，將麥肯鍚 的運作思考模式首次曝光於世人之前。
內 容 簡
這是一本簡潔實用的管理書。在這本書裡，你 可以看到麥肯鍚公司在面對處理商務困境時的 思考模式，與解決問題之道。講求以事實為基
第18章 增添麥肯鍚風格
第19章 放輕鬆
第五部 離開麥肯鍚之後 第20章 最珍貴的一課 第21章 麥肯鍚公司憶往
第 友善的事實 1 章 當你走在解決問題的崎嶇道路上，事實 建 就像是你用以舖路的基石，並且事實能 立 幫助你建立支柱來支撐自己。因此，不 解 要畏懼事實。 決 模 式
第 自在的MECE 1 章 在組構思考如何解決商務問題時(或思考
第 每位客戶都是獨特的(沒有順理成章的解答) 2 章 的確，各商務問題之間是有許多相似之 發 處，但這並不代表它們一定會有相似的 展 解決方法。你必須藉由依據事實基礎的 捷 今析，確定自己的假設基調(或是直覺)。 徑 這能夠讓你處於一個更有力的位置，以
使自己的想法更被認可。
第 不要刻意讓事實因素來配合自己的結論 2 章 請避免這種簡單方法的誘惑：把自己的 發 假設基調當成是正確答案，而把問題解 展 決過程當做是驗證假設基調的工具。一 捷 定要保持開放且彈性的思想。千萬別讓 徑 強而有力的假設基調成為自己堅持己見
第 有時你必須等待解答出現
2
章 你不是每次都有辦法可以順利組織出假設基調。
發 展 捷 徑
有時候，客戶本身也不清楚自己問題出在哪裡， 只知道是出了麻煩。也有些時候，你所負責的 計劃範圍可能牽涉甚廣—或者目標相當模糊— 而在這種情況下，假設基調也就沒有什麼存在 價值了。還有些時候，你會遭遇到一些完全陌
生的事情，而這時你所有的工作經驗都無法幫
助你找出解答。這時候千萬別亂了陣腳！如果
你鎮定下來，細心收集資料並按部就班地做你
的分析工作，解答自然就會出現了。
第 想盡辦法也要解決問題 2 章 無論如何，你總是會遭遇到筆自己的才 發 智還要頑強的難題。這時不要逞強衝撞 展 它；這對問題解決並沒有幫助，而且對 捷 你的腦袋也沒有好處。 徑
就是你手上的這份。
第 利用舊有資源 2 章 大部分的商務問題，相似之處總比相異 發 之處來得多。這代表了，你只需利用一 展 些基本的問題解決技巧，就能夠輕鬆處 捷 理大範圍內的各種問題。這些技巧可能 徑 在你的公司內就可找到，它可能已成為
文字資料或是已在你同事前輩的腦子裡。 如果找不到相關方法，那就利用自己過 去的經驗來研究發展一套自己的應對方 案吧。
目錄
序一 麥肯錫成功的祕密 /彭德湘 序二 給你魚吃，不如教你釣魚 /張瑞展 導論
第一部 麥肯鍚思考問題之道 第 1章 建立解決模式 第 2章 發展捷徑 第 3章 80/20及其他必要的守則
目 錄
第二部 麥肯鍚解決問題之道 第 4章 行銷研究成果
第 5章 召集研究小組
第 6章 階級管理
建 趟漫長的旅程。設定假設基調便成為解
立 決問題時的藍圖。
解 界定假設基調
決 模
設定假設基調
式 驗證假設基調
第 找對問題 2 章 有時侯一件商務案件令突然出現在你的 發 辦公桌上，提醒你這是你下一個要傷腦 展 筋的工作。這很公平，沒什麼。不過， 捷 在你急著動手之前，最好先確定你處理 徑 的是正確的案子—要優先解決的不一定
的藉口。
第 確定你的解決方案符合客戶所需 2 章 再怎麼優秀的建議案，即使有成堆的檔 發 案資料佐證、強力的高獲利保證…，如 展 果不適合你的客戶或其產業，這些都將 捷 只是垃圾。一定要先了解你的客戶。先 徑 清楚期企業組織得優勢、弱勢，以及潛
力—它究竟需要什麼樣的管理方式。請 先在腦中將這些因素串聯起來。