实施低成本战略-走集约精细之路
实施低成本竞争战略的两个案例
实施低成本竞争战略的两个案例一、联想电脑联想电脑是中国产业和信息化发展的重要标志，也是国际知名的IT产品制造商以及全球范围内机场网络终端和服务提供商。
联想电脑实施低成本竞争战略，是联想公司在国内客户群体建立良好口碑，与国际品牌竞争的重要战略。
在中国，联想电脑低廉的价格、良好的性价比和卓越的服务质量，使得联想电脑成为国内客户的首选。
联想电脑的低成本竞争战略包括通过降低生产成本，改善市场营销模式，采用高效的电子商务渠道，以及精心设计的利润机制等来实现。
首先，联想电脑采用国内领先的科技和低成本制造技术，大量采用模块式零部件，实现节省成本和缩短生产周期。
此外，联想在营销模式和电子商务渠道方面也做出了努力。
联想建立完善的网络营销体系，最大限度的利用网络渠道，继续提高创新水平。
在电子业务渠道方面，联想延续以往的电子商务平台，拓展了线上O2O模式，在市场营销上交叉联络，实施一体化运作等，取得了良好的效果。
最后，联想通过设计合理的负担成本利润机制来提高联想电脑的经济效益，通过忠实客户和分享模式，满足客户的需求。
二、海尔海尔电器工业集团是全球家用电器行业的领先者，也是中国家电产业的品牌标志。
从上世纪90年代，海尔先后实施了一系列低成本竞争战略，从弹性组织运行到轻资产科学管理，海尔已经成为中国家电行业的核心企业之一。
海尔的低成本竞争战略主要包括以下几点：首先，海尔通过搭建以电子商务为主的渠道全覆盖网络，强化轻资产科学管理，重点支持实体店和网络销售渠道，实现精准传播，提高品牌知名度和影响力。
其次，海尔推行一体化营销战略，以及适时关注大众消费需求，及时调整产品结构和技术升级、质量等级，加强研发，再加上“以客户为中心”的服务理念，不断提升服务水平，实现企业的高效率运营和战略客户管理等。
最后，海尔通过集约式管理，优化生产能力，坚持制造、营销和服务保障体系，实施智能制造等，大力提高生产效率，实现产品成本的显著降低，不断提升用户体验，目前，与此同时，海尔还将优势资源用于应用和服务，通过家庭智能化和精准服务等新技术，全面提升实体与数字世界的融合，突出品牌价值。
低成本战略相关案例教学提纲
低成本竞争战略企业竞争优势的来源之一是低成本优势。
如果企业进行的所有生产经营活动的成本累计低于竞争对手的成本，企业就具有了低成本优势。
如果企业的低成本优势对于竞争者而言是难以模仿和复制的，则其低成本优势就会持久。
如果企业向买方提供可以接受的价格水平，以使其低成本优势不为售价低于竞争者而抵销，成本优势就会带来超额收益。
（一）沃尔玛、邯钢案例一、沃尔玛案例案例简介：1962年，山姆。
沃尔顿开设了第一家沃尔玛（WAL—MART）商店。
迄今沃尔玛商店已成为世界第一大百货商店。
按照美国《福布斯》杂志的估算，1989年山姆。
沃尔顿家族的财产已高达90亿美元。
沃尔玛在世界零售业中排名第一。
《商业周刊》2001年全球1000强排名，沃尔玛位居第6位。
作为一家商业零售企业，能与微软、通用电器、辉瑞制药等巨型公司相匹敌，实在让人惊叹。
案例分析：1.主角：沃尔玛2.主角的目标：保持自己的商品售价低于其他商店，压低进货价格和降低经营成本。
3.主角的决策：沃尔玛为达到既定目标，采取以下方法：（1）沃尔玛直接从厂家进货，想尽一切办法把价格压低到极限成交（2）严明纪律，监督有力，禁止供应商送礼或请采购员吃饭，以免采购员损公肥私（3）公司在全美有16个配货中心，设在离沃尔玛商场距离不到一天路程的附近低点（4）沃尔玛有最先进的配货和存货系统（5）压缩广告费用（6）沃尔玛重视对职工勤俭风气的培养，员工受到“爱公司，如爱家”的店训熏陶，没个人关心公司经营状况，勤俭节约，杜绝浪费4.案例类型：描述型案例沃尔玛的战略标志是：天天低价，商品的选择范围宽广，较大比例的名牌商品，使顾客感到友善而温馨的商店环境，较低的营业成本，对新的地理含义上的市场进行训练有素的扩张，创新性的市场营销，以及优良的售后服务保证。
在每一家沃尔玛商店的外面都用大字母传递着这样的信息：“永远的低价，永远！”沃尔玛还向他的顾客灌输这样一种观念：“竞争者在当地做出任何广告，我们都将对之产生反应！”，从而它使其自身创立了低价的形象。
如何将低成本战略进行到底
如何将低成本战略进行到底低成本战略是一种企业运营战略，旨在通过降低成本来提高竞争力和盈利能力。
它适用于各种行业，包括制造业、零售业、服务业等。
要将低成本战略进行到底，企业需要在多个方面采取行动。
首先，企业需要从采购和供应链管理方面着手。
通过寻找廉价供应商、与供应商谈判获得更好的采购价格、优化物流流程等方式，企业可以降低原材料和物流成本。
此外，企业还可以考虑与供应商建立长期合作关系，以获得更多的折扣和优惠条件。
其次，企业需要优化内部运营流程。
通过精细化管理，降低生产、仓储和运输成本。
例如，使用先进的生产技术和设备，提高生产效率；优化仓储布局，减少仓储物流成本；合理规划运输路线，减少运输成本等。
此外，企业还可以考虑采用四季度营销策略，即在淡季采取促销活动，以提高销售额和利润率。
第三，企业还可以通过优化人力资源管理来降低人力成本。
这可以通过减少非必要的雇员职位，提高员工的工作效率，加强员工培训等方式实现。
此外，企业还可以采用灵活的用工方式，如雇佣兼职员工或引入临时劳动力等，以降低人力成本。
第四，企业还可以通过科技创新降低成本。
例如，利用信息技术来自动化业务流程，减少人工操作和成本；利用大数据分析来优化市场营销策略，提高销售额和利润率；利用云计算来降低IT基础设施和维护成本等。
第五，企业可以利用规模经济效应来降低成本。
通过扩大生产规模，企业可以享受到规模经济带来的成本优势，如购买原材料的折扣、降低单位产品的生产成本等。
此外，企业还可以考虑与其他企业进行合作，共同采购和共享物流资源，以降低成本。
最后，企业需要密切监控市场变化和竞争对手的动态，及时调整低成本战略。
市场环境和竞争状况可能随时发生变化，企业需要灵活应对，调整战略以保持竞争力和盈利能力。
总结起来，将低成本战略进行到底需要企业在采购和供应链管理、内部运营流程优化、人力资源管理、科技创新、规模经济效应等方面采取一系列行动。
同时，企业还需要密切监控市场变化和调整战略，以确保战略的有效性和持续促进企业的竞争力和盈利能力。
低成本高效率运营策略
低成本高效率运营策略低成本高效率运营策略低成本高效率运营策略是企业在竞争激烈的市场环境中追求盈利的重要手段之一。
随着市场竞争的加剧和经济环境的变化，企业必须寻求降低成本、提高效率的方法来保持竞争力。
首先，企业可以通过优化生产流程来降低成本。
生产流程的优化可以帮助企业在生产过程中减少浪费和资源的浪费。
例如，采用精细化管理，合理安排生产计划，确保生产线的连续运转，减少生产中的停工时间，提高生产效率；通过自动化设备和技术的引入，实现生产过程的自动化，减少人工成本；合理配置生产资源，减少库存，降低仓储成本等。
通过这些方法，企业可以降低生产成本，提高效率。
其次，企业可以通过降低人力成本来实现低成本高效率运营。
在现代社会，企业的人力成本通常占据了总成本的很大一部分。
因此，通过合理的人力资源管理和用人机制，企业可以降低人力成本，提高效率。
例如，通过招聘高素质的员工，提高员工的综合素质和专业能力；培训和发展员工，提高员工的技能水平和工作效率；建立激励机制，激励员工发挥更大的工作动力和创造力，提高工作效率等。
这些措施都可以帮助企业降低人力成本，提高效率。
此外，企业还可以通过采用节约能源、减少环境污染等措施来降低成本。
节约能源不仅可以减少企业的能源消耗，降低能源成本，还可以减少对环境的污染。
例如，通过合理利用光线和自然通风，减少人工照明和空调的使用，降低能源消耗；采用高效的节能设备，减少能源浪费等。
通过这些措施，企业可以降低成本，提高效率，同时也对环境起到了保护的作用。
总之，低成本高效率运营策略是企业在竞争激烈的市场环境中取得成功的重要手段。
通过优化生产流程、降低人力成本和采取节约能源等措施，企业可以降低成本、提高效率，在市场竞争中取得更大的优势。
因此，企业应该积极探索适合自身情况的低成本高效率运营策略，并不断优化和改进，以保持竞争力。
低成本战略的有效实施
低成本战略的有效实施一、低成本是企业赢得竞争优势的重要战略“竞争战略”是由当今全球第一战略权威，被誉为“竞争战略之父”的美国学者迈克尔.波特于1980 年在其出版的《竞争战略》一书中提出，属于企业战略的一种，它是指企业在同一使用价值的竞争上采取进攻或防守的长期行为。
波特在总成本领先战略中指出：成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。
丰田，从一个靠模仿起家的小企业发展到国际汽车巨头。
当初价格便宜、简单模仿的日本汽车与今天的中国产品在国际市场上有着惊人的相似之处，但在2006 年，丰田汽车登上了巅峰，一举成为全球产量第一的汽车企业，而更令同行汗颜的是，早在三年前，丰田的利润就超过了通用、福特、戴- 克三大巨头的总和，达到102 亿美元，丰田汽车司在低成本战略下，获得了价格优势，并取得了高昂的利润，赢得了有效的市场份额。
二、不恰当实施低成本战略会削弱企业竞争力仍以丰田汽车公司为例，从2009年11月起，因“脚垫”“油门踏板”“刹车系统”等问题，在全球范围内召回多款车型合计约854 万辆，由此也让丰田汽车大大削弱了本公司的竞争能力，使之饱尝了低成本扩张战略的苦果（一）丰田汽车不恰当实施低成本战略的表现分析1.采用零部件通用化策略，降低研发成本近年来，丰田大规模召回与其一味追求“平台战略”概念有关，近年来，丰田在不同车型和不同地域之间大量使用共同平台和零部件，据了解，超过三分之二的丰田新车使用了先前车型的零部件。
这种所谓“平台战略”虽然节省了大量研发和制造成本，但一旦出现问题，又给本企业的产品带来致命的打击。
2.简化测试环节，降低试车成本一些车评人士指出“丰田车的一些车型行驶在铺设平整的路面上，有相当高的行驶表现，但在路面曲折或不平的情况下，则只能降低速度，因为无法正常行驶”。
由此可以看出，丰田汽车在开发过程中几乎很少上公路试车，这样简化测试环节的目的主要也是为了最大限度地降低研发成本，这也导致丰田车的安全隐患都不到及时的发现。
低成本聚焦战略一般的控制手段
《低成本聚焦战略：控制手段详解》一、引言在商业竞争激烈的今天，企业如何在市场中脱颖而出，成为了每个企业家和市场人士关注的焦点。
低成本聚焦战略作为一种常见的竞争策略，已经被越来越多的企业所采用。
本文将就低成本聚焦战略的控制手段进行详细探讨，帮助读者更好地理解并应用这一策略。
二、低成本聚焦战略概述低成本聚焦战略是指企业通过降低生产成本，专注于特定的市场细分而实现竞争优势。
这一战略的核心在于以更低的价格或更高的性能来满足特定市场细分的需求，从而实现在这一细分市场中的领先地位。
而要实现低成本聚焦战略，则需要通过一系列的控制手段来确保企业能够持续地保持低成本优势并专注于特定市场。
三、供应链管理在低成本聚焦战略中，供应链管理是至关重要的控制手段之一。
企业需要通过与供应商的紧密合作，确保原材料和零部件的采购成本处于最低水平。
通过合理的库存控制和生产计划，企业能够降低库存成本和生产成本，从而实现低成本的生产和运营。
四、精细化管理精细化管理是低成本聚焦战略的重要保障。
通过精细化的成本管理和费用控制，企业能够在产品设计、生产流程和运营管理中不断寻求成本节约和效率提升的空间。
精细化管理还包括对人力资源、设备利用率等方面的精益求精，从而确保企业的成本保持在一个较低的水平。
五、技术创新在当今快速变革的商业环境中，技术创新也成为了低成本聚焦战略的重要手段。
企业可以通过不断引入新的生产技术和管理工具，提高生产效率和产品质量，从而降低生产成本。
借助互联网和信息技术，企业能够优化销售渠道和客户服务流程，降低市场营销和服务成本，实现更低的总体成本。
六、风险管控在实施低成本聚焦战略时，企业需要充分考虑到一定的风险，并采取相应的控制措施。
市场需求的变化、竞争对手的反击和供应链的不稳定等都可能对低成本优势构成挑战。
企业需要建立灵活的风险管理体系，及时调整战略和控制措施，以应对可能的风险和变化。
七、总结与展望通过对低成本聚焦战略的控制手段进行全面分析，可以看到在实施这一战略时，企业需要全面考虑到供应链管理、精细化管理、技术创新和风险管控等多个方面。
实施低成本竞争战略的两个案例
企业竞争优势的来源之⼀是低成本优势。
如果企业进⾏的所有⽣产经营活动的成本累计低于竞争对⼿的成本，企业就具有了低成本优势。
如果企业的低成本优势对于竞争者⽽⾔是难以模仿和复制的，则其低成本优势就会持久。
如果企业向买⽅提供可以接受的价格⽔平，以使其低成本优势不为售价低于竞争者⽽抵销，成本优势就会带来超额收益。
低成本竞争的战略价值取决于其持久性。
低成本优势只有在企业维持它时才能产⽣⾼于平均⽔平的效益。
如果不能持久的改善企业的相对成本地位，那么企业只能保持成本等价或成本近似，企业要获得低成本优势就必须找到低成本优势的持久来源。
企业的低成本优势源于其⽣产经营活动的成本⾏为，成本⾏为取决于影响成本的⼀些结构性因素，包括企业的规模经济、学习能⼒、⽣产能⼒利⽤模式、联系、相互关系、整合、时机选择、⾃主政策、地理位置、机构因素等。
这些结构性因素结合起来决定⼀种既定⽣产经营活动的成本，因此，保持对成本起主要作⽤的基本因素的长期优势，就可能实现低成本竞争的战略优势。
本⽂介绍并分析保持低成本竞争优势的两个成功案例，从全⾯成本管理的⾓度对企业低成本竞争战略作⼀阐述。
⼀、两个案例（⼀）沃尔玛案例1962年，⼭姆。
沃尔顿开设了第⼀家沃尔玛（WAL—MART）商店。
迄今沃尔玛商店已成为世界第⼀⼤百货商店。
按照美国《福布斯》杂志的估算，1989年⼭姆。
沃尔顿家族的财产已⾼达90亿美元。
沃尔玛在世界零售业中排名第⼀。
《商业周刊》2001年全球1000强排名，沃尔玛位居第6位。
作为⼀家商业零售企业，能与微软、通⽤电器、辉瑞制药等巨型公司相匹敌，实在让⼈惊叹。
沃尔玛取得成功的关键在于商品物美价廉，对顾客的服务优质上乘。
沃尔玛始终保持⾃⼰的商品售价⽐其他商店便宜，是在压低进货价格和降低经营成本⽅⾯下功夫的结果。
沃尔玛直接从⽣产⼚家进货，想尽⼀切办法把价格压低到极限成交。
公司纪律严明，监督有⼒，禁⽌供应商送礼或请采购员吃饭，以免采购员损公肥私。
低成本战略实施方案
低成本战略实施方案
首先，企业可以通过优化生产流程来降低成本。
通过精益生产、精益管理等方法，对生产流程进行优化，减少浪费，提高生产效率，从而降低生产成本。
另外，采用先进的生产技术和设备，提高生产效率，减少人力成本，也是降低生产成本的重要手段。
其次，企业可以通过供应链管理来降低成本。
建立稳定的供应商关系，优化采
购流程，降低采购成本；同时，合理安排生产计划，减少库存，降低库存成本；优化物流配送，降低运输成本，都可以有效降低企业的成本。
此外，企业可以通过节约用能来降低成本。
采用节能环保的生产设备，优化能
源利用结构，降低能源消耗成本；合理利用资源，减少浪费，也可以有效降低成本。
另外，企业可以通过降低营销成本来实施低成本战略。
通过精准的市场定位，
准确把握客户需求，降低市场推广成本；利用互联网等新媒体进行营销，降低传统广告宣传成本；建立良好的客户关系，提高客户忠诚度，降低客户获取成本，都可以有效降低营销成本。
最后，企业可以通过优化人力资源管理来降低成本。
建立灵活的用工制度，合
理安排员工工作时间，提高员工工作效率，降低人力成本；加强员工培训，提高员工素质，降低员工流失率，减少招聘成本和培训成本，也是降低成本的重要手段。
综上所述，低成本战略的实施需要企业全面考虑生产、采购、营销、人力资源
等各个方面，通过优化生产流程、供应链管理、节约用能、降低营销成本和优化人力资源管理等手段来降低成本，提高企业竞争力，实现可持续发展。
希望以上方案能够对企业实施低成本战略提供一定的参考和帮助。
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转存储费实现了从量从价政策、支线机场采用公路运输实行配送中心集中配送有效降低了运输成本；滤芯和加油配件等高价易耗品实现了指定供应商，统一采购、统一结算。
集约化经营在大宗商品集中采购方面，发挥了价格优势，有效降低了采购成本、进货成本和三项费用，为低成本战略迈出了至关重要的一步。
2、以信息化建设促进集约型精细化管理
航油公司在实现集约化管理的过程中，将先进的管理理念搭建在先进的信息化平台上，通过信息集约化来实现管理集约化。
公司经过近10年的信息化建设沉淀，建立了以ERP系统为主，办公信息平台、资金管理系统、全面预算管理系统等一系列信息管理系统为辅的信息化集约模式，将工作流、价值流、信息流、资金流、物流有机的结合起来，实现了资源的高效配置，管理的高度集约，突破了地域限制、时间限制和管理水平不齐的限制，达到了管理的标准统一，信息的共享对称，基础管理工作细化到业务过程的每个环节，大大提高了决策效率，减少了公司的运营成本，低成本战略大步向前。
3、资金集中管理，降低融资成本
在欧美国家，特别是在西门子、GE、IBM等国际知名跨国公司，建立资金集中管理中心，对集团内部资金和市场风险实行集中管理和控制，已成为公司管理的必不可少的一部分。
近年来，航油公司在资产规模膨胀、资金链条拉长、地域分布广泛等因素的驱动下，加之管理方式正由粗放型向集约型转变，提高资金利用率、降低企业的经营风险已成为航油公司经营管理的必然要求。
2009年中国航油资金管
理系统上线，实行“两级资金池、收支两条线”的资金集权管理模式，其作用体现在以下四方面：一是通过资金纽带，增强集团公司对下属公司的财务控制，规范资金使用；二是从企业集团的高度融通资金，发挥集团的资源配置优势；三是加速资金周转，提高资金使用效率；四是实现资金使用效益最大化，增强集团公司的融资和偿债能力。
资金集中管理使公司集约精细成功的一大步。
二、对中国航油未来集约精细的思考
航油市场开放已成必然，在此之前，航油公司要把顺境当逆境对待，不断集约精细，加强内部管理，把低成本领先战略引向深入，取得持续性的成本优势。
如果一个企业的低成本优势迅速被竞争对手所模仿或超越，则这样的成本优势是毫无价值的。
获取成本优势应该从整体出发，大处着手，长远着眼。
为此，巩固和突破集中采购优势，整合信息资源，实施财务集中精细管理，精简机构，优化业务流程，建立长期有效的低成本战略成为今后一段时期内的主要工作。
1、巩固、突破集中采购优势，大处着眼
采购成本和进货成本两者占到航油成本的97%，他们能否降低直接关系到整个低成本战略能否成功。
要充分利用中国石油、中国石化作为中国航油的股东身份，深化合作，取得成本优势。
一是在国家政策的前提下，积极探索向上游石化产业拓展的可能；二是不断拓展合作空间，积极寻求采购成本的多种形式的下调，如从量从价原则使用范围进一步扩大；三是加快建设石油储运基地，建立内部分销渠道，优化资源配置，减少进货费用，突破传统的资源配置方式受控于供应
商的瓶颈。
四是从制度上降低成本，包括认真研究国内、国际航油价格走势，准确把握航油采购时机，合理配置国际国内航油资源，适时调控库存，最大程度地降低采购成本，提升毛利空间。
2、整合信息化建设成果，提升集约精细水平
中国航油的信息化建设已经进入了一个全新的发展阶段，即加强信息资源整合和根据流程设定组织阶段。
一是信息资源整合，为经营决策提供服务。
中国航油的各类信息系统覆盖了公司经营的方方面面。
但由于各个信息系统独立运行，信息化集成度不够，造成信息不能共享、系统资源浪费和大量的局部“信息孤岛”，决策效率不高。
目前公司的信息化发展处在职能管理阶段，不能直接提供决策支持。
集约化管理的信息支撑平台(见下图，蓝色为已实现阶段)——信息平台为各级航油公司信息交换提供了物质基础，各种信息化系统的集成可以促进航油公司内部流程的优化，强化过程控制，实现人财物的集中、为公司提供管理平台，最终实现为领导提供数据和决策支持。
二是根据优化后的业务流程调整组织单元。
组织为流程而定，而
不是流程为组织而定。
随着公司集约化程度的提高，精细化管理的延伸，机构单位的设置要符合集约精细，要加快对组织机构的调整，如果需要被集约的组织单元就要精简，需要精细组织单元的就要扩张，真正适应公司的集约精细化，提供工作效率也是低成本战略的重要内容之一。
因此，航油公司只有从业务流程着手，通过辨识、分解、评估业务流程中各个环节，对不必要的作出删除、压缩、整合、外包的改革，把各部门的生产要素按自然的方式加以重新组合，才能从根本上消除多余的成本支出，有助于公司取得最佳的集约化经营效果。
如车辆维修外包，油库提高自动化程度，库、站、中心的各类计量检验统一管理等。
3、实施财务集中管理，促进财务管理精细化
一是实施财务集中管理，即由上级财务“统一领导、垂直管理、统收统支、分级核算”，达到集约精细的目的，实现以下的四统一。
统一核算标准，对同类支出采用统一的核算科目进行账务处理，从而提高财务核算的准确性和财务信息的可比性；统一资金支付，扩大统支范围，除日常零星小额支出，如职工差旅费、餐费等，由报账单位先支付后向上级财务报账并补充财务备付金外，其余如工资性支出、集中采购支出、大额转账支出等均由上级财务直接向收款人支付；统一操作规程，按照上级财务集中业务操作规程，实现了财务管理要求、标准的制度化、信息化。
二是精细化财务管理。
1998年底，厦航提出并推行“精细化财务
管理”，通过优化财务管理手段、深化财务管理内容、拓展财务管理领域，将财务管理融合到企业生产经营的各个方面，以财务管理为核心带动企业总体管理水平提高，促进企业效益稳步增长，实现了厦航的低成本战略。
财务管理精细化是以“细”为起点，做到细致入微，对每一岗位、每一项具体的业务，都建立起一套相应的工作流程和业务规范，在实践中狠抓落实，并将财务管理的触角延伸到公司的各个生产经营领域，通过行使财务监督职能，拓展财务管理与服务职能，实现财务管理“零”死角，挖掘财务活动的潜在价值。
要实现财务精细化管理，当前航油公司最重要地就是细化以下几点：
一是建立库站、班组成本核算员，财务核算与管理向最小单元延伸。
二是精细化预算编制，比如将电话费细化到每一部电话，办公费细化到每一位职工，制定出各部门、各处室、各项费用甚至每位职工的支出限额。
三是精细化核算，依据精细化预算做到精细化核算，将成本核算到部门，基层每一位员工；四是精细化考核，将各成本项目考核指标层层分解，落实到人或物，对责任人或单位进行考核。
“天下难事始于易，天下大事始于细”，精细化财务管理并不复杂，只是细中求精。
航油公司运营成本较高,在航空公司总成本中航油成本也占有较大比重,所以推行成本领先战略应算是一个双赢的选择。
一方面航油企业因为自身成本领先可以获得较强的竞争能力和盈利能力；另一方面可以向航空公司提供相对低价的航油,帮助其降低运营成本、增强
扩张能力,进而实现其满意度的不断提高和航油需求的不断增长。
中国航油在竞争到来之前，居安思危，未雨绸缪，集约导航，精细护驾，低成本领先战略稳步推进，核心竞争力不断加强。
一个冲击“亚洲排头，世界一流”的国际航油专业化公司已经具备了实力。