企业全面预算和战略成本管理(简)
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（2）非财务资源：
● 人力资源 ● 客户 ● 新品研发 ● 流程 ● 学习培训 ● 信用 ●专利、技术
● 市场占有率 ● 营销服务网络
● 客户满意度 ● 产业
● 公共关系 ● 品牌
● 等等……
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（二）预算编制的原则、内容和组织形式
1、预算编制一般原则
平衡记分卡、运营总结、营运计划和预算制定相结合 • 业务战略与实际的实施运行相结合 • 对业务表现进行持续的管理和控制，使之与战略同步 • 把企业的整体目标转化为每个主要业务单元的目标，再转化成相应的行动
远景 与战略 运营总结和竞争分析
平衡记分卡
运营计划 现实结果
滚动计划Leabharlann ICI中国总部中经安内控培训
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1、战略成本管理的起源 2、战略成本管理的意义 3、战略成本管理涉及的内容
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（二）战略成本管理的基本框架
1、价值链分析 2、成本动因分析 3、执行性成本动因分析 4、战略定位分析 5、差异领先战略 6、目标集聚战略 7、生命周期战略 8、整合战略
奥利
——美国管理学教授戴维
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一、预算在企业运营中的重新定位
（一）预算的概念和作用 （二）预算编制的原则、内容和组织形式
（三）预算在企业运营中的重新定位
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（一）预算的概念和作用
1、预算的概念
• 古人云：凡事预则立，不预则废。预算这两个字 中“预”就是要未雨绸缪，提高计划性，根据需 求提前安排好企业各种资源的配置；而“算”字 则代表预算确实能够帮助企业算清将要支出的各 类资金资金，避免支出失控。
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年度计划制定步骤
战略目标分解
业务计划 产品计划 市场计划 销售/渠道计划 大客户计划
研发计划
服务计划
库存计划
生产/供应计划
采购计划
IT计划 ISO9000计划
培训计划 人员计划 公关计划
品推计划
品质管理计划 物流计划
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三、战略成本管理
（一）战略成本管理简介 （二）战略成本管理的基本框架
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企业全面预算与战略成本管理
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一、预算在企业运营中的重新定位 二、全面预算管理 三、战略成本管理 四、预算编制与考核的有效工具 五、零基预算 六、企业内部控制应用指引(15)
——全面预算
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• 预算管理是为数不多的几个能将组织 的所有关键问题融合于一个体系之中 的管理控制方法之一。
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2、企业为什么要做预算？
预算在本质上是一种价值控制系统，是在有限的资源 约束条件下，以对投入资源的价值配置及对投入产出 比的过程控制，保证最大限度地实现企业总目标。
预算的价值
把企业战略计划变成行动数据； 预测结果；
通过预算分析企业的组织 ——谁做什么？
——用什么方法和资源来做？ 利用预算作为企业的内部沟通工具
币的）业绩指标； （6）业绩的可控性； （7）将战略业绩指标的执行贯穿于计划过程和评价
过程。
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（四）战略成本管理的分析方法
1、价值链分析法 2、SWOT分析:强势—弱势—机会—威胁
3、标杆分析法
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四、预算编制与考核的有效工具 （一）战略指标模式 （二）平衡计分卡 （三）EVA预算模式 （四）绩效考核
个人目标 设定
员工发展 个人表现评估
奖惩系统
– 衡量位于重要战略地位的部门和 个人目标的完成情况，提供制定 奖惩决策的基本原则的流程
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二、全面预算管理
（一）整合管理的最佳工具 （二）全面预算编制的基本观念
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（一）整合管理的最佳工具
• 全面预算，是指企业对一定期间经营活动、投资活动、 财务活动等作出的预算安排。
合理的计划和预算管理流程体系对于把战略转化 为行动起着决定性的作用——续
– 衡量战略完成情况，提供 制定战略决策的基本原则 的流程
战略层面
战略评估
战略反馈
平衡记分 卡
– 衡量位于重要战略地 位的计划和流程的完 成情况，提供制定运 作决策的基本原则的 流程
运营层面 业务改进
计划与预算
业务进程汇报
组织层面
•各部门的预 算必须与其 他部门相互 配合，明确 相互之间的 权责关系
•以各部门的 各种计划为 基础，包括 各部门的工 作计划、采 购计划、业 务发展计划 、专项计划 等
•预算是工作 计划的量化 体现，同时 也促进工作 计划目标明 确并且相互 衔接
• 各部门在充分协 商的基础上，编 制预算并认可公 司正式下发的整 体预算，负责本 部门的预算执行 和控制
企业每个月、每季度要对各部门的业绩作出评估。 通过严格的业绩管理和预算承诺制度实现对各销售单元 的月度业绩考核和季度业绩审议，从而确保预算得到确 实执行和年度经营目标的最终实现。
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5、与期终总结相关的业绩评价与奖惩体系
公
司 战
预算目标
预算编制
略
薪
酬
计
预算考评
预算监控
划
预 算管理循 环
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4、预算编制的程序
（1）自上而下（战略观念、集权思想） （战略方针、相对比率、市场标准）
（2）自下而上（作业基础、民主思想） （3）自上而下、自下而上、自上而下
（上下搏弈、集权为主）
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5、预算编制的几种组织形式
● 结合企业具体情况/牵头协调部门/全员参与 ● 董事会设预算委员会组织形式 ● 财务总监、总会计师领导下的组织形式 ● 总经理领导下的组织形式 ● 财务部门（经理）主持下的组织形式
（三）战略成本管理的基本步骤 （四）战略成本管理的分析方法
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（一）战略成本管理简介
• 在当今商业竞争环境中，“战略成本管理”变得 如此之重要，以至国内外的顶级商学院纷纷开设 战略成本管理课程。
• 美国管理会计师协会为了突出说明战略视角在成 本管理中的重要性，竟然将其世界知名的会刊刊 名由原来的Management Accounting（管理会 计）改为 Strategic Finance（战略财务）。
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（二）全面预算编制的基本观念
整体观念
全面观念
计划观念
责任观念
弹性观念
•预算编制以公 司的发展战略 目标和企业在 各具体方面的 基本策略为编 制原则
•以调整以后的 组织架构、明 确的部门职责 分工和权限划 分以及完善的 工作流程为基 础
•各部门在编 制预算时以 公司的经营 目标为最终 目标，以资 金预算为编 制的基础
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建立预算管理组织体系的原则
● 必须结合本企业特点，可操作性强 ● 先确定企业目标，实行全员预算管理 ● 控制是核心，应建立预算控制程序和方法 ● 建立实时/定时信息反馈系统，动态管理 ● 配套激励约束机制的原则 ● 建立检查分析、考核评价制度 ● 规范预算的制定、批准、调整、修订程序 ● 明确预算的组织、制定、协调、综合平衡、信息反馈、
• 财会部汇总各部 门的预算，编制 最后的预算报表, 负责上报及下发 整体预算和执行 中的各种分析报 告
• 稽核部根据预算 的执行状况和其 他因素组织进行 绩效考评工作
•全面预算管 理和组织架 构、部门职 责、业务流 程相互配合 ，实行分层 授权负责制
•各层管理人 员在授权范 围内，对日 常事务自主 决策，根据 市场形势的 变化做出高 效的应对
（3）资本预算：固定资产投资/权益性资本投资/债权投资预算表 （4）筹资预算：新借入长短期借款/经批准发债/原借款、债券还本
付息预算表等
● 非财务指标：人力资源规划预算/市场占有率预算/目标客户预算/营销网络规划预算/新品
研发预算/客户满意度预算/流程重组、产业重组预算/学习与培训预算等
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3、预算管理的要求
财政部“关于企业实行预算管理的指导 意见的通知”指出：
（2002年4月10日）
预算管理是利用预算对企业内部各部门、 各 单位的各种财务资源及非财务资源进行分配、考 核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经 营活动，完成既定的经营目标。
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检查考核等部门/机构/人员的职责
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（三）预算在企业运营中的重新定位
1、计划与预算的作用
• 战略上
• 激发与价值创造相一致的长期行为举止 • 保证整个组织的目标一致，战略相互联接 • 明确原因与结果的关系 • 验证战略的计划假设
• 战术上
• 沟通协调战略目标的实施 • 根据自己的能力排列方案改进的优先级，完成非财务目标 • 接收反馈，修改业绩改进计划以达到营运目标 • 通过奖惩系统保证一贯的表现和目标的达成 • 以增值的计划活动为中心
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（1）财务资源:
◆ 资产：包括流动资产、长期投资、固定资产、其他资产。 ◆负债：包括流动负债、长期负债。 ◆所有者权益：包括实收资本、资本公积、留存收益。 ◆收入：主营收入、其他业务收入、投资收益、营业外收入。 ◆成本费用：主营成本、主营业务税金及附加、其他业务成
企业全面预算管理流程及其成本管控分析
企业全面预算管理流程及其成本管控分析V V 唐雯随着现代社会的发展，各行各业都面临着新的机遇和挑战。
对于企业来讲，要想实现长远、稳定发展，要结合当前时代发展的形势，对企业内部控制的管理工作进行强化，形成完善有效的全面预算管理体系，帮助企业有效降低成本支出，让企业的资源配置得到优化，充分提升各类资源的有效价值。
本文以建筑企业为例，围绕企业全面预算管理流程和成本管控展开探究，通过给出可借鉴的建议，让企业提高全面预算管理工作效率。
一、全面预算管理的基本概念所谓全面预算管理，指的是企业根据内部各组织部门的财务、非财务资源情况，进行合理的分配、考核以及控制工作，以保证企业内部有关业务工作或生产经营活动的开展有序、协调，也能让企业制定的经营目标得以顺利实现。
全面预算管理工作的重点在公司的现金流量方面，以公司日常的业务发展和运行目标为编制的初始，对人力资源、资金等方面进行合理的配置，并且配合成本控制等方式和手段，使企业的发展更加标准化、合理化，拥有的管理更加科学、权威。
公司通过全面预算管理的编制，让公司的财务预算报表能够清晰地反映出公司的经营生产成果、现有财务情况，以便于企业对未来发展的投资、经营、运作、活动等进行科学有利的合理安排，通过相对完整有效的预算管理体系，帮助企业的实际收益和价值达到最大化。
二、全面预算管理工作的意义不管是对建筑企业还是其他类型的企业来说，进行全面预算管理工作需要企业全员进行参与，让企业员工都能够了解和掌握财务管理工作的有关内容，让企业内部的财务工作得到更好、更有效的监督与管理，让财务部门能够对企业资源的支配和利用更加全面有效。
企业在对自身的资源分配和使用进行规划的过程中，进行全面预算管理工作也能够让企业资源的分配和利用更加合理科学，保障企业经济活动的所获收益更大。
三、全面预算管理的主要特点全面预算管理的主要特点与其本身的含义和概念密不可分，一般分为以下三点：一是全面预算管理具有全面性。
(精)预算管理：预算与战略规划的对接与协调策略
监控预算执行，及时调整偏差
预算执行监控
建立预算执行监控机制，定期对预算执行情 况进行跟踪和分析，及时发现并解决问题。
偏差调整措施
针对预算执行过程中出现的偏差，及时采取调整措 施，如追加预算、调整预算分配等，确保预算与实 际需求的匹配。
风险防范与控制
加强预算风险识别、评估和防范工作，建立 健全风险应对机制，确保预算管理的稳健性 和可持续性。
实时数据分析助力决策优化
通过实时数据分析，企业能够更准确地掌握市场动态和内部运营情况，为预算编制和调整提供有力支持，优化资源配 置。
跨部门协同提升预算效能
数字化技术有助于打破部门间信息壁垒，实现跨部门协同工作，确保预算编制和执行过程中的信息畅通 ，提升预算效能。
人工智能技术在预算管理中应用前景
自动化预算编制与调整
战略规划原则
制定战略规划应遵循前瞻性、可行性 、可持续性、灵活性等原则，确保规 划的科学性和实用性。
两者关系及相互影响
预算管理与战略规划的关系
预算管理是战略规划的重要组成部分，是实现战略规划目标的重要手段。同时，战略规划为预算管理提供了目标 和方向，预算管理则对战略规划进行细化和落实。
两者相互影响
预算管理：预算与战略 规划的对接与协调策略
汇报人： 2024-01-01
目 录
• 预算管理与战略规划概述 • 预算与战略规划对接方法 • 协调策略在预算管理中应用 • 案例分析：成功企业经验分享 • 未来发展趋势及挑战应对 • 总结回顾与行动建议
预算管理与战略规
01
划概述
预算管理定义及重要性
预算管理定义
提升企业核心竞争力，实现可持续发展
1 2 3
强化战略规划与预算管理的融合
企业全面预算管理的目的和作用(精)
从概念分析,预算管理是企业对未来一定期间经营思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任约束依据。
在企业的实践中,我们对于计划和预算的功能也有相当的认识,如计划和预算能够将具体的措施与战略规划联系起来,将运营计划和目标联系起来;能够帮助确认和修订企业的目标值,以使业务人员能够接受;能够根据计划和预算分配资源,建立业务运营主线和财务运营基线等等,我们将预算管理的作用,归纳具有如下七个方面:1预算与战略管理企业高层管理者主要的责任之一,就是确定企业的发展方向和企业发展目标,并且重要的关键点就是选择何种战略去实现目标,而选择的基础是战略性的预算。
战略预算是一种相对比较“粗”的预算,它传达一种信息,该战略方案“大概”需要多少资源,才可以实现。
年度预算是具体将战略目标、战略规划进行未来财年(一年、或者一个季度的分解、细化和数字化的过程。
它相对准确的告知管理者,未来的某段时间内,某个部门需要现金多少、投资多少、需要多少人力、需要什么样的人才、需要什么设备等等。
全面预算能够细化公司战略规划和年度经营计划,它是对公司整体经营活动一系列量化的计划安排,有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。
2预算与资源分配由于企业资源的稀缺性,预算管理委员会或者高层管理者,必须经过慎重的权衡现有和将来可以调配的资源,并决定不同的部门可以使用的资源种类和资源数量的多少,批准部门责任人在预算期间固定预算项下,或者在一定的项目下对一定资源的支配权,有利于责任人应对外部变化的灵活性和权利的下放和授权。
资源分配的原则当然是针对企业战略目标进行的最优化配置。
因此,通过预算,企业资源的优化配置数字化和固化下来,具有一定的严肃性,这是预算的“刚性”一面。
全面预算体系中有一部分数据会直接衡量下一年度企业财务、实物与人力资源的规模,可以用来作为调度与分配资源的重要依据之一。
3预算与风险控制在企业的诸多风险中,运营风险、财务风险、和授权风险是主要的风险,以预算为中心的控制,是控制风险比较刚性的一面。
公司全面预算管理制度(5篇)
公司全面预算管理制度第1章总则第一条为了加强公司全面预算管理工作，减少经营风险，使生产经营活动有序化，提高管理工作的效率和效益，全面提高企业整体经济效益，结合公司实际情况，制定本制度。
第二条本制度适用于公司及下属分(子)公司。
第三条全面预算管理是按照企业制定的发展战略目标，确定年度经营目标，逐层分解，下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，自始至终地将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制管理系统。
全面预算管理是对预算的编制、审核、执行、控制、调整、考核及监督等管理方式的总称。
第四条全面预算管理的基本任务如下:1、根据企业战略目标，确定企业年度经营目标并组织实施;2、明确公司各部门预算管理的职责和权限，发挥各级预算分管部门和预算责任单位的职能作用;3、合理配置企业各项资源;4、对企业经济活动进行管理、控制、分析和监督;5、为考核评价企业经营财务业绩提供有效依据。
第2章全面预算的主要项目第五条全面预算是按照预算管理工作程序按照销售预算测算企业生产总预算，是对企业整体资源有效分配和运用的综合表现形式。
它主要包括销售预算、生产预算、部门预算和财务预算。
第六条经营预算反映业务发展目标及其各项构成要素。
根据业务发展、用户需求和市场竞争情况确定业务发展目标，包括分产品业务量、业务收入、市场占有率等目标。
第七条资本性支出预算主要指固定资产投资预算，反映全年建设投资支出，根据市场需求及资金承受状况确定全年建设投资规模、投资时间、投资项目、金额及筹资方式。
第八条财务预算分为利润表预算、资产负债表预算、投资预算和融资预算。
财务预算根据经营预算、资本性支出预算及其他专业预算，以具体金额反映与企业现金收支、经营成果、财务状况有关的各项经济指标，包括销售收入预算、销售成本预算、销售费用预算、管理费用预算、财务费用预算、投资收益预算、营业外收支预算、资产负债预算和融资预算等。
企业战略成本管理
企业战略成本管理2019-06-22改⾰开放以来，我国企业成本管理在理论和实务两⽅⾯都取得了较⼤的进步。
很多企业开始推⾏标准成本制度、责任成本制度、全⾯预算管理和变动成本法等内容，在成本预测与决策、成本计划、成本控制、成本分析与考核等领域也做了⼀些有益的⼯作。
但总体⽽⾔，我国企业基本上还停留在传统成本管理阶段，这种基于单⼀会计信息，只着眼于企业内部，特别是⽣产过程，⽚⾯追求成本节约的成本管理模式已经越来越不适应急剧变化着的新环境。
为此，我们必须对企业现⾏的成本管理⽅法进⾏改⾰，树⽴新的成本管理理念，建⽴新的成本管理模式。
⼀、传统成本管理在新环境下的巨⼤缺陷经济的飞速发展带来企业外部环境的巨⼤变化。
⾃1990年以来，我国逐渐步⼊买⽅市场，⽽本世纪初加⼊WTO后，市场竞争更是残酷。
新的企业外部环境具有以下特征：（1）国内外市场上⼤多数产品供过于求，市场竞争⼗分激烈；（2）产品需求个性化和多样化，顾客对产品质量也⽇益苛求；（3）新技术、新⼯艺的创新蔚然成风；（4）产品更新换代加快，产品寿命周期缩短；（5）在竞争中企业间的合作也在发展，企业战略联盟纷纷建⽴。
在企业⽣存发展变得越来越困难的形势下，为了应对险恶复杂的竞争局势，20世纪九⼗年代以来企业掀起了“战略管理热”，许多⼤公司⼤集团都在研究制定⾃⼰的企业战略。
企业战略管理客观上要求企业成本管理应在战略的基础上展开，但传统的成本管理显然是战术性的，并且与战略相脱节，传统成本管理在新的环境下暴露出了巨⼤缺陷，主要表现在以下⼏个⽅⾯：1、传统成本管理未能与企业竞争战略相联系。
为适应瞬息万变的外部环境以取得持久竞争优势，企业必须把重点放在制定与贯彻竞争战略上。
⽽传统成本管理只注重短期效益，⽚⾯追求成本节约，甚⾄为降低成本⽽降低成本，这往往会削弱企业的长远发展能⼒，损害企业的竞争战略。
实际上，有时降低成本需要先增加成本，有时增加成本能增加更多的收⼊。
2、传统成本管理的对象多局限于企业内部的⽣产过程。
全面预算管理步骤
全面预算管理步骤
全面预算管理是一种有效的财务管理方法，以下是一般的全面预算管理步骤：
1. 制定预算目标：确定预算期间内的具体目标和战略方向，例如增加销售额、降低成本等。
2. 收集数据：收集相关的财务和非财务数据，包括历史财务数据、市场趋势、竞争对手信息等。
3. 制定预算计划：根据目标和数据分析，制定详细的预算计划，包括收入预测、支出预测、投资计划、资金需求等。
4. 分配预算资源：根据预算计划，合理分配资源，确保各部门和项目都能得到适当的支持和投资。
5. 监控执行情况：定期监控预算执行情况，与实际情况进行比较，及时发现偏差，并采取相应措施进行调整。
6. 分析预算绩效：根据实际执行情况，分析预算的绩效表现，评估预算的有效性和可行性，并提出改进建议。
7. 调整预算计划：根据绩效分析和环境变化，必要时对预算计划进行调整，以适应新的需求和目标。
8. 沟通和报告：及时与相关部门和人员进行沟通，向管理层和相关利益相关方报告预算执行情况和绩效表现。
以上是一般的全面预算管理步骤，具体实施时应根据组织的特点和需求进行调整和完善。
公司全面预算管理制度
全面预算管理制度导言第一条为推进全面预算管理工作，促进公司发展战略目标的实现，实施科学的精细化管理,提高企业经济运行质量,特制定本办法。
第二条本办法依据《中华人民共和国会计法》等制度，充分体现公司的战略发展目标和集团公司关于推行全面预算管理的指导方针。
第三条本办法适用于公司各单位及所属子公司。
第四条预算期间为每年1月1日至12月31日。
第五条全面预算管理的特征和作用：1、全面预算管理是涉及公司全方位、全过程的一种系统管理工具，具有全面的约束力和控制力,通过全面预算管理对公司的业务流、资金流、信息流和人力资源流进行有效整合，推进公司精细化管理。
2、全面预算管理体现了集权管理下适度分权的思想,以公司内部的管理控制力、决策效率和资金集中管理为保证.3、全面预算是公司对预算期的人、财、物各方面和供、产、销、储、研诸环节等涉及生产经营管理全过程的事项，以数量、货币等计量形式所反映的全面、系统的计划。
第六条全面预算管理的内容:全面预算管理主要包括六个方面内容:全面预算组织管理；全面预算目标指标管理；全面预算编制管理；全面预算报告管理;全面预算监控管理；全面预算考评管理.第七条全面预算管理制度体系的制订坚持以下原则:全面性原则；科学合理性原则；精细化原则；重要性原则；可操作性原；激励与约束相结合原则.第八条公司总经理负责公司全面预算管理的组织和实施工作，并对全面预算工作的结果负责；总会计师负责预算目标分解、编制、汇总等具体协调工作；财务管理部等职能部门负责预算的编制、监控和考评工作；各子公司、职能部门、基层二级单位经营者负责本单位全面预算管理的组织和实施工作，并对本单位预算工作的结果负责。
第九条公司的全面预算管理实行“自上而下、自下而上、上下结合”的预算编制流程,具体安排如下：（一）公司全面预算管理委员会根据集团公司下达的目标指标及公司中长期规划和年度经营目标，提出二级单位一定时期的预算目标，并下达目标指标至各二级单位及子公司。
中交名词解释之“三基”、“三全”、“四化”
中交名词解释之“三基”、“三全”、“四化”334⼯程：三基、三全、四化三基：基层、基础、基本功；三全：全⾯预算管理、全成本核算、全⾯考核管理。
四化：专业化、标准化、数字化、精细化。
通过“三基”、“三全”、“四化”和⽬标管理全⾯系统提升管理品质，固本强基、提质增效2019年将在全集团开展“改⾰调整与品质提升年”活动，通过“334”⼯程（“三基”、“三全”、“四化”）和⽬标管理，全⾯系统提升管理品质，努⼒实现⼀年补短板、两年见实效、三年⼤提升。
“334”⼯程指导原则纵向坚持分级建设“334”⼯程纵贯集团总部各部门、⼦集团、基层项⽬，每⼀层要实现的⽬标任务不尽相同，实施分级建设提⾼管理提升的针对性。
横向坚持分类建设抓住制度、标准、流程、质量、安全、成本等管理要素，逐项研究建设⽬标，最终实现制度流程化、标准规范化、流程表单化、⼯程品质化、安全本质化、员⼯培训全员化。
项⽬管理分项建设围绕项⽬管理模块化、队伍建设专业化、⽣产要素集约化、现场组织⼯⼚化、施⼯⼯艺标准化、施⼯作业机械化、综合管控信息化、系统调试智能化，分项实施。
“334”⼯程总体要求做好组织筹划尽快成⽴专门领导⼩组和⼯作⼩组，制定⼯作⽅案，提出系统的推进思路、⽬标、措施和计划，每个部门、每个单位都要制定“三基”、“三全”、“四化”的⽬标任务，每季度进⾏评估，每年进⾏⼀次“334”⼯程的管理审计，年底进⾏考核并开展经验交流专题会。
加强思想引领把统⼀思想认识摆在“334”⼯程建设的⾸位，从战略认同、制度认同、⽂化认同抓起，重基层、抓基层、帮基层，深化抓“334”⼯程就是抓利润源头、抓管控要害、抓核⼼能⼒的理念，确保步调⼀致。
重基层，强基础，苦练基本功强化基层能⼒建设（1）加强基层班⼦建设打造“四型”组织，不断提升企业治理能⼒。
各级班⼦要主动深⼊基层，畅通基层的意见表达渠道，拓宽基层的上升通道，帮助基层查找和解决问题，切实调动基层的能动性和创造性。
（2）提升综合素养围绕建设创新、协同、学习、务实、廉洁型机关，打造忠诚、⼲净、创效、担当型组织，实施竞聘上岗、持证上岗，提升各级的政治素质、创新素质和专业素质。
企业全面战略管理、年度经营计划、预算管理、绩效管理
✓ 战略衡量指标应当同时关注财务指标和非财务指标，例如投入资源的数量，市场分 额的大小，提供服务的能力，应变能力等等。因此，战略衡量指标中应当包括能够量 化的和对比财务指标，以及定性的战略方向。
✓ 为战略规划流程设定单一的最终负责人和推动者，一般来说应当是董事长。
✓ 将严格的战略目标作为战略规划的一个组成部分，尽可能一次性地确定为战术性目 标和运营计划指明方向公司总体目标。
✓ 建立有效的沟通计划，要针对传达对象设计针对性的信息。
企业发展战略梳理
3、总战略（规划）目标确定思路
（1）总战略目标选择：可以考虑先采用某个特定的排名作为集团总目标。可以选 择的排名包括： -销售收入排名 -利润排名 -资产收益率排名，等等
年度经营 / 管理计划
制定过程中的职责分工
• 提供财务信息数据支持
• 内外部环境分析
• 提供资金供给能力分析
• 制定基本策略
• 参与审议各责任单位年度经营/ 管理计划
• 制定年度经营/管理计划
财务部
各责任单位
年度经营计划
（3）年度经营/管理计划的基本流程
战略框架 及外部分析
基本策略
具体经营/管理 计划
内部：公司层面的
政治和地域 竞争对手分析 投资者/分析师预期
融资结构 业务组合 专业人才开发
市场结构 法律法规 客户
战略规划
产品线 品牌组合 生产能力
外部：产业相关的
内部：业务单元层面的
企业发展战略梳理
企业集团全面预算管理制度
企业集团全面预算管理制度全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：企业集团全面预算管理制度随着市场竞争日益激烈，企业集团的经营管理面临着越来越大的挑战。
为了保障企业的可持续发展，企业集团需要建立起科学的预算管理制度，实现全面预算管理，以确保企业的财务健康和发展方向的正确性。
全面预算管理制度不仅可以提升企业的经营效率和管理水平，还可以帮助企业集团更好地适应市场变化，迅速应对各种风险和挑战。
1. 预算管理的定义预算管理是企业经营管理中的一项重要内容，是通过对企业各项经济活动进行全面的、系统的、动态的规划、控制和决策，以达到实现企业目标的预期效果。
预算管理的核心就是通过对企业资金和资源的分配进行有效的控制和管理，以实现企业长期发展的战略目标。
企业集团全面预算管理的重要性不言而喻。
预算管理可以帮助企业集团建立起合理的财务目标和计划，制定出符合实际的预算计划，有助于企业的资源优化配置，提高财务管理水平和经营效率。
预算管理可以帮助企业集团改善财务状况，规范财务管理行为，避免不良经营行为，提高企业的盈利能力和抗风险能力。
通过预算管理，企业集团可以实现财务风险的有效控制和预防，建立起稳定的经营环境和良好的企业形象，增强企业的市场竞争力。
（1）全面性原则：全面预算管理应涵盖企业的全面经营活动，包括财务、生产、销售、人力资源、市场等各个方面，以达到全面管理的效果。
（2）灵活性原则：预算管理应具有一定的灵活性，可以根据市场变化和企业内部情况及时调整预算计划，以适应外部环境变化。
（3）科学性原则：预算管理应具有科学性，预算计划应建立在充分的数据和信息基础上，有利于企业决策的科学性和准确性。
（4）有效性原则：预算管理应具有有效性，能够确保企业预算计划的达成，并帮助企业实现可持续发展。
（5）责任制原则：预算管理应建立责任制度，明确各部门和个人的责任和任务，建立绩效考核制度，激励员工积极参与预算管理活动。
（1）确定预算编制的主体和标准：确定谁负责编制预算计划，并确定预算编制的标准和依据，明确各部门的责任和任务。