研发部门绩效管理培训课件
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研发绩效管理方案re课件
研发绩效管理方案RE课件
• 研发绩效管理概述 • 研发绩效管理体系 • 研发绩效评估方法 • 研发绩效激励措施 • 研发绩效改进与提升 • 研发绩效管理案例分析
01
研发绩效管理概述
研发绩效管理的定义
01
研发绩效管理是指对研发团队或 个人的工作表现和成果进行评估、 激励和改进的一系列活动。
02
它旨在提高研发效率和创新能力， 促进企业可持续发展。
04
研发中最直接和有效的激励方式，通过 提高研发人员的薪资和福利待遇，激发他们的工作积极性和 创造力。
详细描述
薪酬激励的具体措施包括基本工资、绩效奖金、项目奖金、 股票期权等。基本工资保证了研发人员的基本生活需求，绩 效奖金和项目奖金则与个人的工作表现和项目完成情况挂钩， 股票期权则能够吸引和留住核心人才。
THANKS
感谢观看
建立有效的激励和约束机 制，激发研发人员的积极 性和创造力。
持续改进文化
培养持续改进的企业文化， 鼓励研发人员不断追求卓 越和创新。
03
研发绩效评估方法
目标管理法
总结词
通过设定明确的目标，对研发团队或个人的绩效进行评估。
详细描述
目标管理法是一种以目标为导向的绩效评估方法，通过与员工共同制定明确、可衡量的目标，并在一定期限内对 目标的完成情况进行评估，以衡量员工的绩效表现。这种方法强调员工自我管理和自我激励，有助于提高员工的 积极性和工作动力。
360度反馈法
总结词
通过多角度的评价来全面评估员工的绩效。
详细描述
360度反馈法是一种多维度的绩效评估方法，通过上级、下级、同事、客户等多 个角度对员工的绩效进行评价。这种方法能够提供更全面、客观的绩效评估结果， 有助于员工发现自己的优点和不足，并制定相应的改进计划。
• 研发绩效管理概述 • 研发绩效管理体系 • 研发绩效评估方法 • 研发绩效激励措施 • 研发绩效改进与提升 • 研发绩效管理案例分析
01
研发绩效管理概述
研发绩效管理的定义
01
研发绩效管理是指对研发团队或 个人的工作表现和成果进行评估、 激励和改进的一系列活动。
02
它旨在提高研发效率和创新能力， 促进企业可持续发展。
04
研发中最直接和有效的激励方式，通过 提高研发人员的薪资和福利待遇，激发他们的工作积极性和 创造力。
详细描述
薪酬激励的具体措施包括基本工资、绩效奖金、项目奖金、 股票期权等。基本工资保证了研发人员的基本生活需求，绩 效奖金和项目奖金则与个人的工作表现和项目完成情况挂钩， 股票期权则能够吸引和留住核心人才。
THANKS
感谢观看
建立有效的激励和约束机 制，激发研发人员的积极 性和创造力。
持续改进文化
培养持续改进的企业文化， 鼓励研发人员不断追求卓 越和创新。
03
研发绩效评估方法
目标管理法
总结词
通过设定明确的目标，对研发团队或个人的绩效进行评估。
详细描述
目标管理法是一种以目标为导向的绩效评估方法，通过与员工共同制定明确、可衡量的目标，并在一定期限内对 目标的完成情况进行评估，以衡量员工的绩效表现。这种方法强调员工自我管理和自我激励，有助于提高员工的 积极性和工作动力。
360度反馈法
总结词
通过多角度的评价来全面评估员工的绩效。
详细描述
360度反馈法是一种多维度的绩效评估方法，通过上级、下级、同事、客户等多 个角度对员工的绩效进行评价。这种方法能够提供更全面、客观的绩效评估结果， 有助于员工发现自己的优点和不足，并制定相应的改进计划。
绩效管理培训课件(PPT 86页)
第四章 绩效管理
课程体系
绩效考评指标
绩效考评指标与标准设计
与标准设计 知
绩效考评指标 体系设计
考评考评 标准设计
关键绩效 指标设计应用
识
绩
要 求
效
绩效监控与
沟通
管
能
内容
力
要
设计方法
求
作用
理
设计程序
来源
绩效考评 方法应用
设计原则
第一单元 绩效考评指标体系设计
绩效考评指标体系的内容
知识要求
适用于不同对象范围的考评体系
• 建立战略导向的KPI体系具有以下意义： • 1、使KPI体系不仅成为激励约束企业员工行为的
一种新型的机制，同事还要发挥KPI体系战略导向 的牵引作用 • 2、通过企业战略目标的层层分解，将员工的个人 行为与部门的目标相结合，使KPI体系有效地诠释 与传播企业的总体发展战略，成为实施企业战略 规划的重要工具 • 3、彻底转变传统的以控制为中心的管理理念，战 略导向的KPI体系更加强调对员工行为激励，最大 限度地激发员工斗志，调动全员的积极性、主动 性和创造性
目标体系图
与组织目标直接 相关程度高
经理目标
科长目标
与组织目标直接 相关程度低 〔为间接目标 〕
员工目标
总目标
二、提取关键绩效指标的程序和步骤
利用客户关系图分析工作产出。 提取和设定绩效考评的指标 根据提取的关键指标设定考评标准。 审核关键绩效指标和标准。 修改和完善关键绩效指标和标准
在付出努力之后可以实 现，在适当时空范围内可以
过高的目标，员工经过艰苦 努力也难以达到
实现
4 现实的 Realistic
可以证明的，可观察到的 假设的，无法观察或证明的
课程体系
绩效考评指标
绩效考评指标与标准设计
与标准设计 知
绩效考评指标 体系设计
考评考评 标准设计
关键绩效 指标设计应用
识
绩
要 求
效
绩效监控与
沟通
管
能
内容
力
要
设计方法
求
作用
理
设计程序
来源
绩效考评 方法应用
设计原则
第一单元 绩效考评指标体系设计
绩效考评指标体系的内容
知识要求
适用于不同对象范围的考评体系
• 建立战略导向的KPI体系具有以下意义： • 1、使KPI体系不仅成为激励约束企业员工行为的
一种新型的机制，同事还要发挥KPI体系战略导向 的牵引作用 • 2、通过企业战略目标的层层分解，将员工的个人 行为与部门的目标相结合，使KPI体系有效地诠释 与传播企业的总体发展战略，成为实施企业战略 规划的重要工具 • 3、彻底转变传统的以控制为中心的管理理念，战 略导向的KPI体系更加强调对员工行为激励，最大 限度地激发员工斗志，调动全员的积极性、主动 性和创造性
目标体系图
与组织目标直接 相关程度高
经理目标
科长目标
与组织目标直接 相关程度低 〔为间接目标 〕
员工目标
总目标
二、提取关键绩效指标的程序和步骤
利用客户关系图分析工作产出。 提取和设定绩效考评的指标 根据提取的关键指标设定考评标准。 审核关键绩效指标和标准。 修改和完善关键绩效指标和标准
在付出努力之后可以实 现，在适当时空范围内可以
过高的目标，员工经过艰苦 努力也难以达到
实现
4 现实的 Realistic
可以证明的，可观察到的 假设的，无法观察或证明的
《绩效管理培训》课件
《绩效管理培训》PPT课 件
为了更好地了解绩效管理的核心概念和实践方法，我们为您准备了这个绩效 管理培训课件，旨在帮助您提高绩效管理能力，实现个人和组织的共同成长。
绩效管理的定义和作用
核心概念
绩效管理是一种系统性的管理方法，通过设定明确的目标与标准，将员工的工作表现与预期 结果进行比较和评估。
作用与价值
绩效管理的挑战与应对措施
1
挑战一：主管能力不足
提供主管培训和辅导，提升管理能力
挑战二：评价偏见和不公平
2
和绩效管理技巧。
建立公正的评价体系，加强评价标准
和程序的透明度和可理解性。
3
挑战三：员工抵触情绪和反馈
疲劳
加强沟通与反馈，建立积极的绩效文 化，激发员工参与和动力。
绩效管理在人才发展中的作用
人才识别与激励
通过绩效评估发现高潜力 员工，为其提供发展机会 和激励措施，加强人才管 控和留存。
职业发展与成长
通过绩效管理与员工制定 个人发展计划，提供培训 和发展机会，促进职业成 长与演进。
组织改进与战略执行
通过绩效管理识别组织瓶 颈和问题，制定改进措施 和战略执行计划，实现组 织效能的提升。
绩效管理案例分析
团队协作与绩效
通过团队绩效评估和团队目标 设定，促进团队协作和绩效的 提升。
绩效培训与提升
通过绩效培训和技能提升，增 强员工能力和绩效水平。
绩效数据与决策
通过绩效数据分析，制定决策 和改进措施，推动组织绩效提 升。
有效的绩效管理系统可以提高员工工作动力和满意度，帮助组织实现战略目标，促进个人和 组织的发展与成长。
绩效管理的基工共同确定绩效标 准，明确工作重点和期 望结果。
2 持续反馈
为了更好地了解绩效管理的核心概念和实践方法，我们为您准备了这个绩效 管理培训课件，旨在帮助您提高绩效管理能力，实现个人和组织的共同成长。
绩效管理的定义和作用
核心概念
绩效管理是一种系统性的管理方法，通过设定明确的目标与标准，将员工的工作表现与预期 结果进行比较和评估。
作用与价值
绩效管理的挑战与应对措施
1
挑战一：主管能力不足
提供主管培训和辅导，提升管理能力
挑战二：评价偏见和不公平
2
和绩效管理技巧。
建立公正的评价体系，加强评价标准
和程序的透明度和可理解性。
3
挑战三：员工抵触情绪和反馈
疲劳
加强沟通与反馈，建立积极的绩效文 化，激发员工参与和动力。
绩效管理在人才发展中的作用
人才识别与激励
通过绩效评估发现高潜力 员工，为其提供发展机会 和激励措施，加强人才管 控和留存。
职业发展与成长
通过绩效管理与员工制定 个人发展计划，提供培训 和发展机会，促进职业成 长与演进。
组织改进与战略执行
通过绩效管理识别组织瓶 颈和问题，制定改进措施 和战略执行计划，实现组 织效能的提升。
绩效管理案例分析
团队协作与绩效
通过团队绩效评估和团队目标 设定，促进团队协作和绩效的 提升。
绩效培训与提升
通过绩效培训和技能提升，增 强员工能力和绩效水平。
绩效数据与决策
通过绩效数据分析，制定决策 和改进措施，推动组织绩效提 升。
有效的绩效管理系统可以提高员工工作动力和满意度，帮助组织实现战略目标，促进个人和 组织的发展与成长。
绩效管理的基工共同确定绩效标 准，明确工作重点和期 望结果。
2 持续反馈
绩效管理培训PPT课件
考核结果可提供给生产，供 应，销售，财务等其它职能 部门，供制定有关决策时作 为参考依据．
六．绩效考核的分类
01
按时间的间隔的性质划分：定期和不定期， 定期又分为月．季．半年和一年期考核．
02
按考核的目的：例行．晋升．转正，评定职 称．培训考核．
03
按考核的对象划分：普通员式．管理人员， 技术人员，销售和研发人员考核．
按考核主体划分：上级．自我．同事．下级和外部考核．综合
01
以上各种方法的立体考核． 02 按考核方式：口头．书面．直接和间接．个别和集体考核． 03 考核标准设计方法：绝对标准和相对标准．
七．绩效考核模式
直接上级考核 自我考评 间接上级考核 考核小组考评 ＫＰＩ考核 目标管理考核
同级同事考评 直接下属考核 外部专家考核和顾问考核 ３６０度考评 ＢＳＣ考核 主管述职考核
培训部
Flora
绩效管 理培训
202X 2016年
专业名词的 定义
CONTENTS
01 Part
绩效考核
单击添加文本具体内容
03 Part
绩效周期
单击添加文本具体内容
05 Part
绩效沟通
单击添加文本具体内容
02 Part
绩效管理
单击添加文本具体内容
04 Part
绩效计划
单击添加文本具体内容
二.绩效管理步骤
应
十．绩效反馈面谈
Ａ．目的
一．对被考核者的表现达成双方一致的看法 二．使员工认识到自己的闪光点 三．指出员工有待改进的地方 四．制定绩效改计划 五．商定下一个绩效管理同期的目标和考核标准
Ｂ．管理者应做的准备
一．选择恰当的时间和地点 二．熟悉被面谈者的资料 三．计划好面谈的程序和进度
六．绩效考核的分类
01
按时间的间隔的性质划分：定期和不定期， 定期又分为月．季．半年和一年期考核．
02
按考核的目的：例行．晋升．转正，评定职 称．培训考核．
03
按考核的对象划分：普通员式．管理人员， 技术人员，销售和研发人员考核．
按考核主体划分：上级．自我．同事．下级和外部考核．综合
01
以上各种方法的立体考核． 02 按考核方式：口头．书面．直接和间接．个别和集体考核． 03 考核标准设计方法：绝对标准和相对标准．
七．绩效考核模式
直接上级考核 自我考评 间接上级考核 考核小组考评 ＫＰＩ考核 目标管理考核
同级同事考评 直接下属考核 外部专家考核和顾问考核 ３６０度考评 ＢＳＣ考核 主管述职考核
培训部
Flora
绩效管 理培训
202X 2016年
专业名词的 定义
CONTENTS
01 Part
绩效考核
单击添加文本具体内容
03 Part
绩效周期
单击添加文本具体内容
05 Part
绩效沟通
单击添加文本具体内容
02 Part
绩效管理
单击添加文本具体内容
04 Part
绩效计划
单击添加文本具体内容
二.绩效管理步骤
应
十．绩效反馈面谈
Ａ．目的
一．对被考核者的表现达成双方一致的看法 二．使员工认识到自己的闪光点 三．指出员工有待改进的地方 四．制定绩效改计划 五．商定下一个绩效管理同期的目标和考核标准
Ｂ．管理者应做的准备
一．选择恰当的时间和地点 二．熟悉被面谈者的资料 三．计划好面谈的程序和进度
《绩效管理培训稿》PPT课件_OK
绩效管理
PM(Performance Management)
2004.2
1
• 一、绩效管理概述 • 二、实施绩效管理的意义 • 三、绩效管理系统的建立 • 四、绩效考评 • 五、分组讨论
2
一、绩效管理概述
• 1、绩效的概念：是指一个组织的成员完成某项任务，以及完成该项任务的效 率与效能。
• 2、绩效管理：通过运用科学的考评标准和方法，对员工的绩效、能力、岗位 适应度等进行全面考评的过程。
5
三、绩效管理系统的建立
• 1、绩效管理过程 （1）绩效计划 （2）绩效实施与管理 （3）绩效评估 （4）绩效反馈面谈
6
绩效计划：
活动：与员工一起确定绩效目 标，发展目标和行动计划外； 时间：新绩效期间的开始
绩效反馈面谈：
活动：主管人员就评估的结果 与员工讨论； 时间：绩效期间结束时
绩效管理循环
评价因素
较差，不符 合要求
低于一般，需 一般，一直 要改进，有时 符合要求 不符合要求
工作量： 考虑完成的工作量，生产率是否达到可接受的水平
工作质量： 在进行任务指派时要考虑到准确、精密、整洁和完成情况
可靠性： 考虑对员工实现工作承诺的信任程度
积极性： 考虑是否自信，机智并愿意承担责任
适应能力： 考虑是否具备对需求变化和条件变化的反应能力
• 2、绩效考评： 包括：企业的绩效考评 部门的绩效考评 员工的绩效考评
11
• 3、绩效考评的目的： (1)作为人事决策的指标； (2)员工的回馈与发展； (3)作为公司政策与计划的评估；
个人与部门的表现 达到设定目标 个人发展机会
公司的经营目标 公司价值观 公司长期发展规划
12
4、绩效考评内容：
PM(Performance Management)
2004.2
1
• 一、绩效管理概述 • 二、实施绩效管理的意义 • 三、绩效管理系统的建立 • 四、绩效考评 • 五、分组讨论
2
一、绩效管理概述
• 1、绩效的概念：是指一个组织的成员完成某项任务，以及完成该项任务的效 率与效能。
• 2、绩效管理：通过运用科学的考评标准和方法，对员工的绩效、能力、岗位 适应度等进行全面考评的过程。
5
三、绩效管理系统的建立
• 1、绩效管理过程 （1）绩效计划 （2）绩效实施与管理 （3）绩效评估 （4）绩效反馈面谈
6
绩效计划：
活动：与员工一起确定绩效目 标，发展目标和行动计划外； 时间：新绩效期间的开始
绩效反馈面谈：
活动：主管人员就评估的结果 与员工讨论； 时间：绩效期间结束时
绩效管理循环
评价因素
较差，不符 合要求
低于一般，需 一般，一直 要改进，有时 符合要求 不符合要求
工作量： 考虑完成的工作量，生产率是否达到可接受的水平
工作质量： 在进行任务指派时要考虑到准确、精密、整洁和完成情况
可靠性： 考虑对员工实现工作承诺的信任程度
积极性： 考虑是否自信，机智并愿意承担责任
适应能力： 考虑是否具备对需求变化和条件变化的反应能力
• 2、绩效考评： 包括：企业的绩效考评 部门的绩效考评 员工的绩效考评
11
• 3、绩效考评的目的： (1)作为人事决策的指标； (2)员工的回馈与发展； (3)作为公司政策与计划的评估；
个人与部门的表现 达到设定目标 个人发展机会
公司的经营目标 公司价值观 公司长期发展规划
12
4、绩效考评内容：
(培训课件)绩效管理PPT课件
提升员工参与度
通过关注员工的工作表现、给予反馈和奖励，提高 员工对组织的投入和忠诚度。
绩效管理的基本原则
1 公平公正
评估员工时应公平、公正，不偏袒或歧视任 何人。
2 明确目标
设定明确的工作目标，使员工知道自己的工 作重点和期望。
3 及时反馈
提供及时的工作反馈，让员工知道自己的优 点和需要改进的地方。
与员工一起设定明确的目标，使其知道工作 重点。
3 反馈不及时
提供及时的工作反馈，帮助员工改进表现。
4 缺乏培训和发展
提供培训和发展机会，帮助员工提升能力和 技能。
绩效管理的未来趋势
数字化转型
采用数字化工具和技术进行绩效管理。
持续反馈
强调持续反馈和工作动态调整，而非只有年度评估。
多样性和包容性
考虑员工的多样性和包容性，以提高组织的整体绩 效。
4 继续学习
鼓励员工持续学习和发展，提供培训和学习 机会。
绩效管理的步骤和流程
1
设定目标
与员工一起设定明确的工作目标。
2
监督工作
定期进行工作监督和进展跟踪。
3
评估绩效
使用合适的评估方法评估员工的工作表现。
4
提供反馈
及时给予员工工作反馈和奖励激励。
5
制定计划
根据评估结果与员工一起制定发展计划。
常用的绩效评估方法
绩效管理PPT课件
绩效管理是通过制定目标、监督和评估员工工作表现，从而提高组织绩效和 个人发展的过程。
绩效管理的定义
评估绩效
定期评估员工的工作表现，识别其优点和发展 需求。
反馈与奖励
提供及时反馈和奖励激励，以激发员工的工作 动力。
设定目标
绩效管理培训课程(PPT 62页)
绩效考评 VS
制度 策划 目标 指标 定期 考核 奖惩 措施
阳光教育
绩效管理
系统 策划 制度 策划 目标 指标 定期 沟通 改善 措施 定期 考核 奖惩 措施 发展 措施
绩效管理根底知识
管理系统图
HR系统 绩效管理 绩效考评
阳光教育
绩效管理根底知识 绩效考评对公司的作用
1. 绩效改进 2. 员工培训 3. 鼓励 4. 人事调整 5. 薪酬调整
我的看法： 实际工作经验、熟悉被考评者 明白绩效考评是老板重视的事情 明白做好绩效考评对自己和部门的好处 明白做不好绩效考评对自己和部门的害处 阳光教育 明白做不好绩效考评会有人发现
4－绩效管理系统的设计－－应用开发阶段
考评者 培训的内容：
1. 企业绩效管理制度的内容和要求 2. 绩效管理的目的、意义 3. 考评人的职责、角色、任务 4. 绩效管理理论和方法 5. 绩效标准设计原理 6. 绩效管理程序、步骤 7. 绩效管理误差预防 8. 面谈技巧和矛盾冲突处理技巧
班长线长－－－－结果＋行为
特征
生产管理人员－－结果＋行为＋品质
职能管理人员－－结果＋行为＋品质
公司
营业，销售员工－－结果＋行为
效劳，支持员工－－行为＋品质
业务部门管理人员－结果＋行为＋品质
支持部门管理人员－结果＋行为＋品质
中高层管理人员－－结果＋行为＋品质
阳光教育
4－绩效管理系统的设计－－准备阶段
阳光教育
勿用于考试！
效标举例
SMART Specific Measurable Agreed/ Achievable Relevant Time-bound
IT工程师：
安装调试好LN系统。
12月31日前安装好LN 系统。
制度 策划 目标 指标 定期 考核 奖惩 措施
阳光教育
绩效管理
系统 策划 制度 策划 目标 指标 定期 沟通 改善 措施 定期 考核 奖惩 措施 发展 措施
绩效管理根底知识
管理系统图
HR系统 绩效管理 绩效考评
阳光教育
绩效管理根底知识 绩效考评对公司的作用
1. 绩效改进 2. 员工培训 3. 鼓励 4. 人事调整 5. 薪酬调整
我的看法： 实际工作经验、熟悉被考评者 明白绩效考评是老板重视的事情 明白做好绩效考评对自己和部门的好处 明白做不好绩效考评对自己和部门的害处 阳光教育 明白做不好绩效考评会有人发现
4－绩效管理系统的设计－－应用开发阶段
考评者 培训的内容：
1. 企业绩效管理制度的内容和要求 2. 绩效管理的目的、意义 3. 考评人的职责、角色、任务 4. 绩效管理理论和方法 5. 绩效标准设计原理 6. 绩效管理程序、步骤 7. 绩效管理误差预防 8. 面谈技巧和矛盾冲突处理技巧
班长线长－－－－结果＋行为
特征
生产管理人员－－结果＋行为＋品质
职能管理人员－－结果＋行为＋品质
公司
营业，销售员工－－结果＋行为
效劳，支持员工－－行为＋品质
业务部门管理人员－结果＋行为＋品质
支持部门管理人员－结果＋行为＋品质
中高层管理人员－－结果＋行为＋品质
阳光教育
4－绩效管理系统的设计－－准备阶段
阳光教育
勿用于考试！
效标举例
SMART Specific Measurable Agreed/ Achievable Relevant Time-bound
IT工程师：
安装调试好LN系统。
12月31日前安装好LN 系统。
绩效管理知识培训(PPT60页)
描述客户对企业的产品和效劳满意程度的指标。通过对指标进行更为明确的 规定，让人理解它的内容。
〔四〕设定目的 描述“通过考评欲到达的目的〞，也即设定该目标的意义所在。在于 说明“为什么要该指标，不要该指标可以吗？〞的问题。如设定“客户满意 度〞的意义是：“通过对该指标的考评，及时了解客户对企业的满意度情况， 根据客户的反响情况及时调整企业的客户效劳工作、提高工作水平。〞 〔五〕责任人 责任人即承担考评指标的人，明确谁应该承担该指标。一个指标的承 担者可能不是一个部门或人，可能是几个人或者相关的部门。 〔六〕数据来源 指标的数据一般不能是被考评者自己提供的，需要信息的提供者。如 果没有适宜的信息提供者，考评指标就得不到真实的数据，就不可能衡量好 坏差异程度，如重大平安事故的次数，如果该指标的承担者是制造部门，那 么，信息提供者应该是保卫部。 〔七〕计算方法 计算方法即如何计算该指标结果。通过计算，使绩效指标数量化，便 于考评。在具体的操作中，明确计算方法可以防止产生歧义。如客户满意度 是根据“客户满意度调查表〞的结果进行计算的。
〔一〕战略地图 战略地图用来描述“企业如何创造价值〞，确切地说，是描述 组织如何通过到达企业战略目标而创造价值。战略地图在企业的战 略与企业实际工作之间搭建了桥梁，也在企业的战略和绩效指标之 间建立了联系。
战略地图：企业如何创造价值
某航空机场根据战略地图提炼的企业KPI
〔二〕任务分工矩阵 战略地图完成了战略的分解以及企业年度KPI的制定， 但是为了完成企业的战略目标，需要把企业的战略落实到各 部门乃至基层。任务分工矩阵就是为了完成任务分工面设计 的工具。根据企业各部门的职责分工和业务流程，把战略地 图中的战略性衡量工程落实到各部门。
〔一〕绩效指标体系 绩效指标体系按照不同的维度可以分为不同的类别，按照指标的来源，
〔四〕设定目的 描述“通过考评欲到达的目的〞，也即设定该目标的意义所在。在于 说明“为什么要该指标，不要该指标可以吗？〞的问题。如设定“客户满意 度〞的意义是：“通过对该指标的考评，及时了解客户对企业的满意度情况， 根据客户的反响情况及时调整企业的客户效劳工作、提高工作水平。〞 〔五〕责任人 责任人即承担考评指标的人，明确谁应该承担该指标。一个指标的承 担者可能不是一个部门或人，可能是几个人或者相关的部门。 〔六〕数据来源 指标的数据一般不能是被考评者自己提供的，需要信息的提供者。如 果没有适宜的信息提供者，考评指标就得不到真实的数据，就不可能衡量好 坏差异程度，如重大平安事故的次数，如果该指标的承担者是制造部门，那 么，信息提供者应该是保卫部。 〔七〕计算方法 计算方法即如何计算该指标结果。通过计算，使绩效指标数量化，便 于考评。在具体的操作中，明确计算方法可以防止产生歧义。如客户满意度 是根据“客户满意度调查表〞的结果进行计算的。
〔一〕战略地图 战略地图用来描述“企业如何创造价值〞，确切地说，是描述 组织如何通过到达企业战略目标而创造价值。战略地图在企业的战 略与企业实际工作之间搭建了桥梁，也在企业的战略和绩效指标之 间建立了联系。
战略地图：企业如何创造价值
某航空机场根据战略地图提炼的企业KPI
〔二〕任务分工矩阵 战略地图完成了战略的分解以及企业年度KPI的制定， 但是为了完成企业的战略目标，需要把企业的战略落实到各 部门乃至基层。任务分工矩阵就是为了完成任务分工面设计 的工具。根据企业各部门的职责分工和业务流程，把战略地 图中的战略性衡量工程落实到各部门。
〔一〕绩效指标体系 绩效指标体系按照不同的维度可以分为不同的类别，按照指标的来源，
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的？还有联系吗？
1. 如何你去拜访一个客户，对方非常冷淡，你会怎么办？ 2. 之前你接触的最难交往的人是哪类人？最主要的困难是什么？你是如何处理的？
19
如何培养研发人员的这些素质
业绩评估－－员工只会作你监控和考核的，不会 作你期望的
关键事件考核－－抓典型，红黑事件 案例的总结和学习－－失败是成功之母 公司知识库的整理－－
5.研发绩效的 目标管理
6.研发团队/个 人的绩效辅导
7.研发绩效的评 价与反馈管理
8.研发绩效 结果的应用 及奖金分配
31
本单元学习目标
掌握如何从端到端来设计研发KPI体系 KPI指标设计的方法和实践 KPI指标的量化管理 如何形成公司的KPI指标库
32
KPI制定过程中的误区
基于部门来设定KPI KPI指标没有清晰的定义 指标缺乏层次感（分解不到位） 指标经常变化，无法形成KPI指标库 指标缺乏度量，无法形成能力基线
职管理
4.基于价值 链的研发KPI
指标设计
5.研发绩效的 目标管理
6.研发团队/个 人的绩效辅导
7.研发绩效的评 价与反馈管理
8.研发绩效 结果的应用 及奖金分配
23
研发高层领导述职管理的误区
缺乏应有的严肃性和规范性 “诉苦会”，“故事会” 每个人做得很好，但公司不行 谁来评估述职的结果？如何操作？
指标设计
5.研发绩效的 目标管理
6.研发团队/个 人的绩效辅导
7.研发绩效的评 价与反馈管理
8.研发绩效 结果的应用 及奖金分配
3
研发绩效管理常见的6大问题
太关注产品开发的结果 “评价完全是主管的主观判断，没有任何客观
标准，也没有认真执行” 轮流坐庄，谁也不得罪，新员工总是吃亏 为考核而考核，流于形式 过于复杂，每次都要投入大量的精力，但似乎
基于开发组织
为实现产品战略而形成的跨部门团队的组织架构
9
研发绩效管理的独特性（2-2）
基于技术任职资格的管理体系
产品战略的实现要依靠对人的素质、技能的要求， 并建立与之对应的技术任职资格管理体系
基于产品开发活动的管理
基于产品开发活动的过程和结果来作绩效管理
10
研发绩效管理的原则（1-2）
7
研发人力资源管理大厦
业务管理
双向沟通
研 发 招 聘
( 选)
研 发 培 训
( 育)
研 发
绩 效 管 理 ( 用)
报 酬
( 留)
研发职位族与任职资格
文化与价值观
远景与战略目标
8
研发绩效管理的独特性（1-2）
研发绩效管理以产品战略为核心，以开发活动 为根本依据
基于产品战略
产品战略的分解形成组织目标，并决定绩效目标
演绎思维
自信
诚实正直 领导能力
人际理解能力 合作精神
每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分五级）
17
举例：结构化面试试题（研发类）
考核要点 求职动机 思维能力 学习能力
主动性 坚韧性
问题
1. 为什么会选择就业而不是继续深造 2. 如果我们录用你，你还会继续准备考研吗？为什么？ 3. 你当初为什么选择这个专业？如果可以重新选择，你自己会选择学习什么专业？为什么
系统发展
QA ……
基层通用 技术职位
高级工程师 工程师
见习工程师
领域如：硬件、软件、结构、 工艺、工装、ＩＥ……
21
任职资格认证的申请
绩效和工作态引
复核/评审
改进
认证推动
申请认证
准备
面谈研讨
自检
学习标准
22
目录
1.案例分析
2.研发素质模 型及技术任职
资格
3.研发中高 层领导的述
6.研发团队/个 人的绩效辅导
7.研发绩效的评 价与反馈管理
8.研发绩效 结果的应用 及奖金分配
15
研发人员的素质要求
技能知识 社会角色、价值观
自我形象 品质 动机
16
18种素质的定义
成就导向 主动性 归纳思维 服务精神 培养人才 坚韧性
灵活性
组织意识
影响能力 献身精神
学习能力 关系建立
结果导向原则
PBC（个人绩效承诺）的达成情况
阶段性原则
按阶段进行分解，尤其是长周期开发的产品
客观性原则
注意定量和定性结合，以“测”为主，以“评”为 辅，强调以事实和数据说话
11
研发绩效管理的原则（2-2）
全方位考核原则
考核信息要逐步实现全方位收集，考核结果要充分 考虑到相关人员的评价（直接主管、相关主管、员 工自评、周边部门相关意见调查）
任职资格标准是任职者取得高绩效的关键行为的提炼，它指引任职 者高效率去获取成功，因此管理者任职资格标准是评价管理者任职状况 的基准。
主要分为下列五个单元，我们把这五个单元作为管理者任职的KPA （Key Process Area） ：
任务管理 团队建设 流程执行 资源有效利用 职业素养与工作态度
28
第四季度：绩效评估 1、评估客观表现（主管考 评成绩直接影响所辖部 门员工考评等级比例） 2、评估个人绩效表现 3、调整工资待遇，评议个 人未来发展方向
14
目录
1.研发人员考 核与激励概述
2.研发素质模 型及技术任职
资格
3.研发中高 层领导的述
职管理
4.基于价值 链的研发KPI
指标设计
5.研发绩效的 目标管理
目标完成 度小于70％； 管理行为 达不到干部 资格行为标 准要求，管 理效果较差
29
关键内容回顾
述职管理的误区 述职管理的原则 述职管理的模型 管理任职资格标准和具体操作流程
30
目录
1.案例分析
2.研发素质模 型及技术任职
资格
3.研发中高 层领导的述
职管理
4.基于价值 链的研发KPI
指标设计
技术职位体系和任职资格
产品开发管理体系
（M） LMT
商品化
PDT
产
品 （
基于业务IT体系
项 目
CRM
PDM
）
OA
ERP
知识门户
项目任 务书
启动
项目管理体系 项目总结
计划 经验数据库 控制
供应链管理体系
计划与调度
技术开发
TDT 技术开发体系
平台开发（V）
订单交付 采购物料 制造产品 客户服务
物流管理
KPI
看不到什么效果 不清楚绩效结果如何应用－发奖金？任职资格？
4
小讨论
绩效考核能不能让年底收获更多的 “庄稼”？
绩效管理是否解决公平的问题？
5
绩效管理 VS 绩效考核
绩效管理
根据企业目标设定绩效 目标期望值
设定绩效指标后，不断 激励并辅导员工
注重整个管理流程 结果指标和能力指标同
样重要 部门经理参与整个过程
18
举例：结构化面试试题（营销类）
考核要点 个人展示 求职动机 成就导向 坚韧性
关系建立
人际理解
问题
1. 请用一分钟的时间介绍你自己、学校、城市、家乡…… 2. 请用一分钟展示你最擅长的才艺。
1. 为什么要选择做销售？ 2. 如果公司有除销售外其他岗位提供给你，你会选择吗？ 3. 你认为自己在销售方面具备哪些优势？并举例说明。
讨论：（不）允许犯什么类型的错误？
业务流程导向－－绩效导向 & 营造良好的氛围
20
研发人员晋升通道与技术任职资格
管理系列
技术系列
技术总监
产品线总监
研发部经理
产品经理
研发主管
……
职能管理
项目经理 产品管理
资深技术专家
高级系统工程师
高级技术专家
中级系统工程师 高级QA
技术专家
初级系统工程师
领域发展
1. 请举一个你为推销一个方案/计划所做出努力的案例。 2. 请列举一个你完成的在别人看来根本不可能完成的任务，你是怎么做到的？ 3. 列举一个你为了提高某一课程成绩而付出努力的例子。 4. 请讲讲你在学习/工作中碰到的最大的挑战是说明？你是怎么处理的？对处理结果满意吗？
为什么？
1. 请举一个曾让你最无助的困境，你是怎么走出扭转这个局面的？ 2. 请列举一个你顶住各方面的压力，坚持完成某项工作的例子。 3. 请谈谈你印象最深的一次来自其他人的批评，你当时怎么做的？最后的结果如何？
33
研发KPI制定的思路
对研发目标及价值观的正确理解是基础
综合评定等级
综评 等级 A （杰出） B （良好）
C （正常） D （不足）
定义
达到挑战 目标；
管理行为 符合干部资 格行为标准 要求，管理 效果突出
目标完成度大 于/等于90％； 管理行为符合 干部资格行为 标准要求，管 理效果较好
目标完成度 大于/等于70 ％；
管理行为基 本符合干部资 格行为标准要 求，管理效果 一般
绩效考核
一般是根据主观设定目标 并进行评判
多为事后进行评估 注重形式 注重结果 主要是人事部门参与整个
流程
6
绩效管理在研发管理体系中的位置
公公司司愿愿景景与与目目标标
公
产产品品战战略略（（平平台台、、产产品品、、技技术术））
司
市场管理体系
战略分解
产产品品战战略略管管理理
战略、流程驱动的组织体系
1. 描述一次你坚持计划直到达到预期目标的经历。你的计划是怎样制定的？讲讲具体的实 施过程，实施过程中你得到的最大帮助是什么？你是怎么样获得帮助的？
2. 上司交给你一个很重要又很艰难的工作，你怎么处理？ 3. 请举一个你另辟蹊径，寻找新的方法解决问题的案例。
1. 如何你去拜访一个客户，对方非常冷淡，你会怎么办？ 2. 之前你接触的最难交往的人是哪类人？最主要的困难是什么？你是如何处理的？
19
如何培养研发人员的这些素质
业绩评估－－员工只会作你监控和考核的，不会 作你期望的
关键事件考核－－抓典型，红黑事件 案例的总结和学习－－失败是成功之母 公司知识库的整理－－
5.研发绩效的 目标管理
6.研发团队/个 人的绩效辅导
7.研发绩效的评 价与反馈管理
8.研发绩效 结果的应用 及奖金分配
31
本单元学习目标
掌握如何从端到端来设计研发KPI体系 KPI指标设计的方法和实践 KPI指标的量化管理 如何形成公司的KPI指标库
32
KPI制定过程中的误区
基于部门来设定KPI KPI指标没有清晰的定义 指标缺乏层次感（分解不到位） 指标经常变化，无法形成KPI指标库 指标缺乏度量，无法形成能力基线
职管理
4.基于价值 链的研发KPI
指标设计
5.研发绩效的 目标管理
6.研发团队/个 人的绩效辅导
7.研发绩效的评 价与反馈管理
8.研发绩效 结果的应用 及奖金分配
23
研发高层领导述职管理的误区
缺乏应有的严肃性和规范性 “诉苦会”，“故事会” 每个人做得很好，但公司不行 谁来评估述职的结果？如何操作？
指标设计
5.研发绩效的 目标管理
6.研发团队/个 人的绩效辅导
7.研发绩效的评 价与反馈管理
8.研发绩效 结果的应用 及奖金分配
3
研发绩效管理常见的6大问题
太关注产品开发的结果 “评价完全是主管的主观判断，没有任何客观
标准，也没有认真执行” 轮流坐庄，谁也不得罪，新员工总是吃亏 为考核而考核，流于形式 过于复杂，每次都要投入大量的精力，但似乎
基于开发组织
为实现产品战略而形成的跨部门团队的组织架构
9
研发绩效管理的独特性（2-2）
基于技术任职资格的管理体系
产品战略的实现要依靠对人的素质、技能的要求， 并建立与之对应的技术任职资格管理体系
基于产品开发活动的管理
基于产品开发活动的过程和结果来作绩效管理
10
研发绩效管理的原则（1-2）
7
研发人力资源管理大厦
业务管理
双向沟通
研 发 招 聘
( 选)
研 发 培 训
( 育)
研 发
绩 效 管 理 ( 用)
报 酬
( 留)
研发职位族与任职资格
文化与价值观
远景与战略目标
8
研发绩效管理的独特性（1-2）
研发绩效管理以产品战略为核心，以开发活动 为根本依据
基于产品战略
产品战略的分解形成组织目标，并决定绩效目标
演绎思维
自信
诚实正直 领导能力
人际理解能力 合作精神
每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分五级）
17
举例：结构化面试试题（研发类）
考核要点 求职动机 思维能力 学习能力
主动性 坚韧性
问题
1. 为什么会选择就业而不是继续深造 2. 如果我们录用你，你还会继续准备考研吗？为什么？ 3. 你当初为什么选择这个专业？如果可以重新选择，你自己会选择学习什么专业？为什么
系统发展
QA ……
基层通用 技术职位
高级工程师 工程师
见习工程师
领域如：硬件、软件、结构、 工艺、工装、ＩＥ……
21
任职资格认证的申请
绩效和工作态引
复核/评审
改进
认证推动
申请认证
准备
面谈研讨
自检
学习标准
22
目录
1.案例分析
2.研发素质模 型及技术任职
资格
3.研发中高 层领导的述
6.研发团队/个 人的绩效辅导
7.研发绩效的评 价与反馈管理
8.研发绩效 结果的应用 及奖金分配
15
研发人员的素质要求
技能知识 社会角色、价值观
自我形象 品质 动机
16
18种素质的定义
成就导向 主动性 归纳思维 服务精神 培养人才 坚韧性
灵活性
组织意识
影响能力 献身精神
学习能力 关系建立
结果导向原则
PBC（个人绩效承诺）的达成情况
阶段性原则
按阶段进行分解，尤其是长周期开发的产品
客观性原则
注意定量和定性结合，以“测”为主，以“评”为 辅，强调以事实和数据说话
11
研发绩效管理的原则（2-2）
全方位考核原则
考核信息要逐步实现全方位收集，考核结果要充分 考虑到相关人员的评价（直接主管、相关主管、员 工自评、周边部门相关意见调查）
任职资格标准是任职者取得高绩效的关键行为的提炼，它指引任职 者高效率去获取成功，因此管理者任职资格标准是评价管理者任职状况 的基准。
主要分为下列五个单元，我们把这五个单元作为管理者任职的KPA （Key Process Area） ：
任务管理 团队建设 流程执行 资源有效利用 职业素养与工作态度
28
第四季度：绩效评估 1、评估客观表现（主管考 评成绩直接影响所辖部 门员工考评等级比例） 2、评估个人绩效表现 3、调整工资待遇，评议个 人未来发展方向
14
目录
1.研发人员考 核与激励概述
2.研发素质模 型及技术任职
资格
3.研发中高 层领导的述
职管理
4.基于价值 链的研发KPI
指标设计
5.研发绩效的 目标管理
目标完成 度小于70％； 管理行为 达不到干部 资格行为标 准要求，管 理效果较差
29
关键内容回顾
述职管理的误区 述职管理的原则 述职管理的模型 管理任职资格标准和具体操作流程
30
目录
1.案例分析
2.研发素质模 型及技术任职
资格
3.研发中高 层领导的述
职管理
4.基于价值 链的研发KPI
指标设计
技术职位体系和任职资格
产品开发管理体系
（M） LMT
商品化
PDT
产
品 （
基于业务IT体系
项 目
CRM
PDM
）
OA
ERP
知识门户
项目任 务书
启动
项目管理体系 项目总结
计划 经验数据库 控制
供应链管理体系
计划与调度
技术开发
TDT 技术开发体系
平台开发（V）
订单交付 采购物料 制造产品 客户服务
物流管理
KPI
看不到什么效果 不清楚绩效结果如何应用－发奖金？任职资格？
4
小讨论
绩效考核能不能让年底收获更多的 “庄稼”？
绩效管理是否解决公平的问题？
5
绩效管理 VS 绩效考核
绩效管理
根据企业目标设定绩效 目标期望值
设定绩效指标后，不断 激励并辅导员工
注重整个管理流程 结果指标和能力指标同
样重要 部门经理参与整个过程
18
举例：结构化面试试题（营销类）
考核要点 个人展示 求职动机 成就导向 坚韧性
关系建立
人际理解
问题
1. 请用一分钟的时间介绍你自己、学校、城市、家乡…… 2. 请用一分钟展示你最擅长的才艺。
1. 为什么要选择做销售？ 2. 如果公司有除销售外其他岗位提供给你，你会选择吗？ 3. 你认为自己在销售方面具备哪些优势？并举例说明。
讨论：（不）允许犯什么类型的错误？
业务流程导向－－绩效导向 & 营造良好的氛围
20
研发人员晋升通道与技术任职资格
管理系列
技术系列
技术总监
产品线总监
研发部经理
产品经理
研发主管
……
职能管理
项目经理 产品管理
资深技术专家
高级系统工程师
高级技术专家
中级系统工程师 高级QA
技术专家
初级系统工程师
领域发展
1. 请举一个你为推销一个方案/计划所做出努力的案例。 2. 请列举一个你完成的在别人看来根本不可能完成的任务，你是怎么做到的？ 3. 列举一个你为了提高某一课程成绩而付出努力的例子。 4. 请讲讲你在学习/工作中碰到的最大的挑战是说明？你是怎么处理的？对处理结果满意吗？
为什么？
1. 请举一个曾让你最无助的困境，你是怎么走出扭转这个局面的？ 2. 请列举一个你顶住各方面的压力，坚持完成某项工作的例子。 3. 请谈谈你印象最深的一次来自其他人的批评，你当时怎么做的？最后的结果如何？
33
研发KPI制定的思路
对研发目标及价值观的正确理解是基础
综合评定等级
综评 等级 A （杰出） B （良好）
C （正常） D （不足）
定义
达到挑战 目标；
管理行为 符合干部资 格行为标准 要求，管理 效果突出
目标完成度大 于/等于90％； 管理行为符合 干部资格行为 标准要求，管 理效果较好
目标完成度 大于/等于70 ％；
管理行为基 本符合干部资 格行为标准要 求，管理效果 一般
绩效考核
一般是根据主观设定目标 并进行评判
多为事后进行评估 注重形式 注重结果 主要是人事部门参与整个
流程
6
绩效管理在研发管理体系中的位置
公公司司愿愿景景与与目目标标
公
产产品品战战略略（（平平台台、、产产品品、、技技术术））
司
市场管理体系
战略分解
产产品品战战略略管管理理
战略、流程驱动的组织体系
1. 描述一次你坚持计划直到达到预期目标的经历。你的计划是怎样制定的？讲讲具体的实 施过程，实施过程中你得到的最大帮助是什么？你是怎么样获得帮助的？
2. 上司交给你一个很重要又很艰难的工作，你怎么处理？ 3. 请举一个你另辟蹊径，寻找新的方法解决问题的案例。