梅奥及其管理思想
梅奥及其管理思想
梅奥简历
1880年，梅奥出生在澳大利亚 1900年，在布里斯班的昆士兰大学任教 1922年，经洛克菲勒财团资助入美国国籍 1923年~1926年，在宾夕法尼亚大学任教 1926年，进入哈佛大学工商管理学院专事工 业研究，以后一直在哈佛大学工作直到退休 1945年出版《工业文明的人类问题》和《工 业文明的社会问题》
霍桑实验
从1927年到1932年，梅奥和他的学生在美国 芝加哥西方电器公司芝加哥工厂做了有名的 一系列实物组成的霍桑实验，这个实验由四 个分实验组成。 照明实验（1924——1927） 福利实验（1927——1930） 访谈实验（1928——1931） 电话线圈装配实验（1931——1932）
梅奥及其管理思想
2011级工商管理一班
小组成员
组长：谢全红 组员：杜 岩 吴雨璠 朱金英 李 英
目录
梅奥简历 管理思想——霍桑实验 案例分析 思考与反问
梅奥简历
乔治· 埃尔顿· 梅奥 （1880—1949）， 美国管理学家，原籍 澳大利亚，早期的行 为科学——人际关系 学说的创始人，美国 艺术与科学院博士。
案例分析（以联想为例）
简述梅奥管理理论的主要观点
简述梅奥管理理论的主要观点
梅奥管理理论是20世纪50年代由美国管理学家罗伯特梅奥（RobertMoeller）提出的一种管理理论，被称为梅奥管理。
该理论针对当时工厂经理采用的特定管理方式，提出一种新的管理思想，大大推动了现代管理理论的发展。
梅奥管理理论的主要观点包括四个层次：确定管理角色、定义管理权限、提供激励机制和保持有效的沟通渠道。
首先，确定管理角色是梅奥管理理论的基础，每个管理者都应该清楚地知道自己的职责和权限。
其次，定义管理权限，是指管理者应该能够以恰当的方式来实现组织目标。
第三，提供激励机制，即制定分配资源、奖励和处罚等机制，以鼓励员工达成组织既定目标。
最后，保持有效的沟通渠道，可以提高管理者和员工之间的沟通效率，及时发现问题，制定相应的解决方案，实现组织的顺利运行。
此外，梅奥管理理论也提出了一系列新的管理思想，其中包括：民主式管理，指的是管理者在决策过程中，应该与员工共同分担责任，协商解决问题，共同参与决策。
另一个是建立绩效考核体系，指的是制定一套有效的绩效考核方案，以提高员工的积极性，实现组织的可持续发展。
此外，梅奥还提出了人力资源管理和组织发展等内容。
以上是梅奥管理理论的主要观点，它改变了20世纪50年代管理学的观念，并在现代管理理论发展中发挥了重要作用。
管理者应该把梅奥管理理论的思想融入到日常的管理实践中，不断改进和完善管理系统，以实现企业的可持续发展。
管已经过去了几十年，但是梅奥管理理论仍然在管理实践中深刻影响着管理者思想和行为，发挥着重要的作用。
只有在实践中领会梅奥管理理论的核心思想，才能够成为一名出色的管理者。
行为科学理论-梅奥
行为科学理论-梅奥工管1班吴细荣一、背景介绍：梅奥（1880－1949）原籍澳大利亚的美国行为科学家，人际关系理论的创始人，美国艺术与科学院院士，进行了著名的霍桑试验，主要代表著作有《组织中的人》和《管理和士气》在美国西方电器公司霍桑工厂进行的，长达九年的实验研究——霍桑试验，真正揭开了作为组织中的人的行为研究的序幕。
霍桑试验的初衷是试图通过改善工作条件与环境等外在因素，找到提高劳动生产率的途径，从1924年到1932年，先后进行了四个阶段的实验：照明试验、继电器装配工人小组试验、大规模访谈和对接线板接线工作室的研究。
但试验结果却出乎意料：无论工作条件（照明度强弱、休息时间长短、工厂温度等）是改善还是取消改善，试验组和非试验组的产量都在不断上升；在试验计件工资对生产效率的影响时，发现生产小组内有一种默契，大部分工人有意限制自己的产量，否则就会受到小组的冷遇和排斥，奖励性工资并未像传统的管理理论认为的那样使工人最大限度的提高生产效率；而在历时两年的大规模的访谈试验中，职工由于可以不受拘束地谈自己的想法，发泄心中的闷气，从而态度有所改变，生产率相应的得到了提高。
对这种“传统假设与所观察到的行为之间神秘的不相符合”，梅奥做出了如下解释：(一)、影响生产效率的根本因素不是工作条件，而是工人自身。
参加试验的工人意识到自己“被注意”，是一个重要的存在，因而怀有归属感，这种意识助长了工人的整体观念、有所作为的观念和完成任务的观念，而这些是他在以往的工作中不曾得到的，正是这种人的因素导致了劳动生产率的提高。
（二）．在决定工人工作效率因素中，工人为团体所接受的融洽性和安全感较之奖励性工资有更为重要的作用。
二、行为科学理论行为科学的含义有广义和狭义两种。
广义的行为科学是指包括类似运用自然科学的实验和观察方法，研究在自然和社会环境中人的行为的科学。
已经公认的行为科学的学科有心理学、社会学、社会人类学等等。
狭义的行为科学是指有关对工作环境中个人和群体的行为的一门综合性学科。
三大管理之父
三大管理之父、梅奥（霍桑实验）及全面质量管理湖北汽车工业学院-王江华收集整理科学管理之父弗雷德里克.温斯洛.泰罗 (2)科学管理 (5)管理过程理论之父亨利.法约尔 (6)组织理论之父马克斯.韦伯 (9)霍桑实验 (13)波多里奇国家质量奖 (15)日本质量管理的最高奖戴明奖 (19)全面质量管理 (21)科学管理之父弗雷德里克·温斯洛·泰罗弗雷德里克·温斯洛·泰罗(Frederick Winslow Taylor)，出生于1856年3月20日，他去世的日期是1915年3月21日。
巧合的是，泰罗逝世的那天是他刚刚度过其59岁生日的第二天。
他的墓碑位于一座能俯视费城钢铁厂烟囱的小山上，墓碑上刻着：“科学管理之父－－弗雷德里克·温斯洛·泰罗”。
泰罗是带着郁闷的心情离开这个世界的。
他生前殚精竭虑研究的科学管理原理和方法，由于受到曲解而推行举步维艰。
国会听证会上国会议员和调查人员无休止的盘问，特别是几次发生的针对推行泰罗制的工人罢工风潮，更是伤透了这位骨子里同情工人并付出了艰巨劳动的思想者的心。
为了排除人们的疑虑，这位不善言辞的人不得不屡屡长途履行，为其理论和方法进行说明和辩护。
而正是一次外出发表演讲的归途中，他在通风的卧铺车厢感染了肺炎，不久被夺去了59岁的生命。
泰罗所处的时代，特别是19世纪的最后数10年中，美国工业出现前所未有的资本积累和工业技术进步。
但是，如何发展、组织、控制和管理这些工业资源的低劣方式严重阻碍了生产效率的提高。
另一个问题是如何使劳动者发挥潜力。
当时工人和资本家之间的关系严重激化：资本家对工人态度蛮横，工人生活艰苦，而资本家个人却过着奢侈的生活；工人则不断用啊捣毁机器和加入工会组织领导的大罢工来争取自己的权利。
劳资关系的对立严重影响了企业的劳动生产率。
对于如何解决发挥劳动力潜力的问题，有人主张使用优良机器替代劳动力，有人主张试行分享利润计划，还有一些人主张改进生产的程序、方法和体制。
04 管理名家之乔治.埃尔顿.梅奥
管理名家之乔治.埃尔顿.梅奥（George Elton Mayo）梅奥的同僚，哈佛大学商学院的罗特里斯伯格（Ｆriz ·Ｒoethlisberger）１９６０年曾经评论到：“梅奥一个充满想象的人、一个思想的激发者、一个实际研究的提倡者。
他的主要产品是人，那些他影响过和帮助发展的人。
”１、生平简介乔治.埃尔顿.梅奥（George Elton Mayo，1880 -1949）1880年出生于澳大利亚的阿得雷德（Adelaide），是一个殖民家庭的第二个孩子，他的父亲是个土木工程师。
梅奥曾先后在当地的圣彼得学院（Collegiate Schoolof St. Peter）和阿得雷德大学接受教育，并取得逻辑和哲学硕士学位；后又到苏格兰的爱丁堡学习医学，并同里弗斯（T.H.Mathewson）一起进行精神病理学的研究；1911～1919年期间，梅奥在澳大利亚的昆士兰大学（University of Queensland）担任逻辑学、伦理学和哲学讲师。
第一次世界大战期间，他利用业余时间用心理疗法治疗受伤士兵，成为澳大利亚采用此种疗法的先驱者。
1919年梅奥任昆士兰大学哲学教授，1922年移居美国。
1923～1926年期间他作为宾西法尼亚大学（University of Pennsylvania）的研究人员为洛克菲勒基金会（Rockefeller grant）进行工业研究。
1923年，梅奥在费城附近一家纺织厂就车间工作条件对工人的流动率、生产率的影响进行试验研究。
1926年，梅奥进入哈佛大学工商管理学院从事工业研究，任哈佛大学工商管理研究院工业研究室副教授。
1927年冬，梅奥应邀参加了霍桑试验(the Hawthorne experiments)，从1927～1936年断断续续进行了历时9年之久的两阶段试验研究。
梅奥于1929～1947年期间担任工业研究教授，并在退休时获得了“荣誉退休者”的头衔。
梅奥于1949年在英国去世，终年69岁。
管理思想发展史
亚当斯密（ ADAM SMITH） 1776年发表《国富论》：核心 - 市场与分工
“如果一名工人没有受过专门的训 练，恐怕工作一天也难以制造出一 枚针来。如果希望他每天制造20枚 针那就更不可能了。如果把制针程 序分为若干项目，每一项就都变成 一门特殊的工作了。一个人担任抽 线工作，另一个人专门拉直，第三 个人负责剪断，第四个人进行磨尖， 第五个人在另一头上打孔并磨角。 这样一来，平均一个人，每天可以 生产48,000枚针，生产效率提高的 幅度是相当惊人的。”
实验假定:随着照明强度增加,产量应增加.
“提高照明度有助于减少疲劳，使生产效率提高”。
实验设计:实验组VS对照组 实验结果
实验组:照明增加，产量增加，照明下降，产量仍 增加（除非暗到月光水平） 对照组:照明不变，产量也在增加
实验结果无法被解释
继电器装配实验(女工实验)
继电器装配测试室研究,梅奥接手，1927年4月 至1929年6月 挑选了五名装配工、一名划线工组成小组，单 独工作室 改变各种工作条件，休息条件和奖励办法 产量不断地增加 什么原因?
管理的十四项原则（2）
权力与责任：管理者拥有发布命令和要求下属服从的 权力 纪律：管理者需要创造一个积极实现组织目标的工作 团体 统一指挥：一位员工应该只接受一位上级的命令 统一领导：组织应该只有一个行动计划来指导管理者和 工人 个人服务集体：员工应该理解他们的业绩是如何影响整 个组织的业绩的 合理的报酬：报酬系统对于员工和组织应该是公平的
古典管理理论
主要从机械的观点来看待组织和工作，将组织 看成是机器，将工人看成是机器上的齿轮。关 注的重点是经理们如何对雇员的行为进行控制 和标准化。
关于梅奥的管理学思想
关于梅奥的管理学思想在人际关系学派以前，各种管理理论主要强调管理的科学性和严密性，轻视人的作用，把工人看做机器的附属品。
梅奥学派则注重人的因素，研究人的个体行为和群体行为，强调满足职工的社会需求，而这些结论的重要依据来自于著名的霍桑实验。
霍桑实验是一项以科学管理的逻辑为基础的实验。
从1924年开始到1932年结束，在将近8年的时间内，前后共进行过两个回合：第一个回合是从1924年11月至1927年5月，在美国国家科学委员会赞助下进行的；第二个回合是从1927年至1932年，由梅奥主持进行。
整个实验前后经过了四个阶段。
阶段一，车间照明实验——“照明实验”照明实验的目的是为了弄明白照明的强度对生产效率所产生的影响。
这项实验前后共进行了两年半的时间。
然而照明实验进行得并不成功，其结果令人感到迷惑不解，因此有许多人都退出了实验。
阶段二，继电器装配实验——“福利实验”1927年梅奥接受了邀请，并组织了一批哈佛大学的教授成立了一个新的研究小组，开始了霍桑的第二阶段的“福利实验”。
“福利实验”的目的是为了能够找到更有效地控制影响职工积极性的因素。
梅奥他们对实验结果进行归纳，排除了四种假设：(1)在实验中改进物质条件和工作方法，可导致产量增加；(2)安排工间休息和缩短工作日，可以解除或减轻疲劳；(3)工间休息可减少工作的单调性；(4)个人计件工资能促进产量的增加。
最后得出“改变监督与控制的方法能改善人际关系，能改进工人的工作态度，促进产量的提高”的结论。
阶段三，大规模的访谈计划——“访谈实验”既然实验表明管理方式与职工的土气和劳动生产率有密切的关系，那么就应该了解职工对现有的管理方式有什么意见，为改进管理方式提供依据。
于是梅奥等人制定了一个征询职工意见的访谈计划，在1928年9月到1930年5月不到两年的时间内，研究人员与工厂中的两万名左右的职工进行了访谈。
在访谈计划的执行过程中，研究人员对工人在交谈中的怨言进行分析，发现引起他们不满的事实与他们所埋怨的事实并不是一回事，工人在表述自己的不满与隐藏在心理深层的不满情绪并不一致。
关于梅奥的管理学思想
关于梅奥的管理学思想梅奥是20世纪最重要的管理学家之一，他的管理学思想被广泛应用于组织管理和领导力发展中。
本文将介绍梅奥的管理学思想，并分析其对现代管理实践的影响。
一、梅奥的背景和贡献梅奥（Elton Mayo，1880-1949）是澳大利亚的一位心理学家和组织行为学家，也是社会心理学和组织行为学领域的奠基人之一。
他在20世纪初期进行了一系列著名的哈桑实验（Hawthorne Experiments），从而产生了对组织行为的深刻认识。
梅奥的主要贡献在于强调人的因素对组织绩效和员工行为的重要性。
他提出了“人际关系”和“人的心态”是决定组织绩效的关键因素，打破了过去机械性的管理理论。
二、梅奥的核心观点1. 人际关系的影响力：梅奥认为，人际关系对组织绩效有着重要的影响。
他发现，在哈桑实验中，当员工感受到了关心和关爱时，他们的工作积极性和生产力显著提升。
而当关心和关爱被缺乏时，员工的工作表现也大幅度下降。
2. 动机和参与度：梅奥指出，员工的动机来源于对工作的参与感和归属感。
当员工感到自己对组织的贡献得到认可和尊重时，他们会更加努力地工作，并产生更高的工作满意度。
3. 组织文化和价值观：梅奥认为，组织的文化和价值观对员工行为和组织绩效有深远影响。
一个积极向上、关注员工发展和尊重员工权益的组织文化能够激发员工的创造力和合作力，从而提高组织的整体绩效。
三、梅奥思想的现代实践1. 参与式管理：梅奥的管理学思想强调员工的参与和决策权力的下放，现代管理实践中的参与式管理正是梅奥思想的应用。
通过鼓励员工参与决策过程，组织可以激发员工的积极性和创造力，提升工作绩效。
2. 员工关怀与激励：梅奥的核心观点之一是关心和关爱员工。
现代管理实践中，组织越来越注重员工的幸福感和工作满意度，通过提供良好的福利待遇、培训发展和工作环境等福利措施，提高员工的工作动力和忠诚度。
3. 强调组织文化建设：梅奥指出，组织文化和价值观对员工行为和绩效至关重要。
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霍桑实验的研究结果
否定了传统管理理论对于人的假设，表明了 工人不是被动的，孤立的个体，他们的行为 不仅仅受工资的刺激，影响生产效率的最重 要因素不是待遇和工作条件，而是工作中的 人际关系。
梅奥管理思想
（1）人是“社会人”而不是“经济 人”。 （2）企业中存在着非正式组织。 （3）新的领导能力在于提高工人的满 意度。
有效沟通（上下级关系）
措施： 认识到上下级是互为客户的关系；上级安排任 务要清晰、明确，并创造相应的条件；对下级 的请求要及时回复，不出现拖延和怠慢的情况 ；外出要提前授权；下级提出需求时，要充分 说明理由，便于上级领导考虑和做出决定。 标准： 双方易于接受的管理与被管理。
思考与反问
观点一：从霍桑实验中，梅奥提出自己的观点 “企业中存在着非正式组织” 根据这一观点，请问：你认为企业是否应该重视 非正式组织在企业中的影响。 观点二：“新的领导能力在于提高工人的满意度” 大家已经基本了解了梅奥的观点，根据同学们所 积累的知识，谈一谈，目前的企业，对员工的工作与 生活协调方面，企业的重视程度。
案例分析（以联想为例）
人才
（人是“社会人”而不是“经济人”） 企业文化 （企业中存在着非正式组织） 有效沟通 （新的领导能力在于提高工人的满意度）
人才
“搭班子、定战略、带队伍”一直是柳传志最重要的管理三要素，其中人 是最核心的要素。在培养人方面，柳传志一直颇有心得，在中国IT界，联 想一直被称为“黄埔军校”。 在发展的各个重要阶段，联想总会有一批优秀的人才储备，比如杨元庆、 郭为、刘军，包括联想控股的朱立南、赵令欢等。在联想的关键时刻，总 可以有重要的人顶上来。 实践是检验真理的唯一标准，要把人放在实践中去检验。他通常会非常 关注在工作中表现出向上追求与成长意志的员工，观察他们是否有很强的 学习能力、意志力是否顽强、品德是否优秀，其中心胸是否开阔是很重要 的一条因素。选中好的人才、尤其是自己培养的人才，不但要会“用”， 还要会“留”。柳传志的经验是，要“舍得”给人才以平台，这个平台不 仅有业务，更要与这些人才分享平台的利益，让他们成为这个平台“物质” 与“精神”双方面的“主人”。当然，这个平台的主人也要“舍得”为底 下人提供成长的机会。“对于联想集团，我们一个重要的措施就是让杨元 庆他们真正成为企业的主人。”柳传志说 。 联想公司不断地选人、不断地打造新的平台，让优秀的人才分享平台的 利益，形成凝聚力，这就是联想的用人之道。
霍桑实验
从1927年到1932年，梅奥和他的学生在美国 芝加哥西方电器公司芝加哥工厂做了有名的 一系列实物组成的霍桑实验，这个实验由四 个分实验组成。 照明实验（1924——1927） 福利实验（1927——1930） 访谈实验（1928——1931） 电话线圈装配实验（1931——1932）
梅奥简历
1880年，梅奥出生在澳大利亚 1900年，在布里斯班的昆士兰大学任教 1922年，经洛克菲勒财团资助入美国国籍 1923年~1926年，在宾夕法尼亚大学任教 1926年，进入哈佛大学工商管理学院专事工 业研究，以后一直在哈佛大学工作直到退休 1945年出版《工业文明的人类问题》和《工 业文明的社会问题》
企业文化
以人为本、客户至上 核心理念： “把员工的个人追求融入到企业的长远发展之 中”。
企业文化（以人为本、客户至上）
三层含义： （1）员工个人的追求只有与企业的长远发展目 标相一致，才有可能得到实现 （2）企业发展了势必会给员工带来更多的发展 机会，为每位员工提供“没有天花板的舞台” （3）为每位员工提供平等的发展机会，不惟学 历重能力，不惟资历重业绩，员工与企业相互 依存，相互促进，共同成功。
梅奥及其管理思想
2011级工商管理一班
小组成员
组长：谢全红 组员：杜 岩 吴雨璠 朱金英 李 英
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梅奥简历 管理思想——霍桑实验 案例分析 思考与反问
梅奥简历
乔治· 埃尔顿· 梅奥 （1880—1949）， 美国管理学家，原籍 澳大利亚，早期的行 为科学——人际关系 学说的创始人，美国 艺术与科学院博士。