1企业采购组织管理
采购管理办法及实施细则
采购管理办法及实施细则采购管理办法及实施细则是指组织和管理采购活动的一系列规定和具体操作细则。
采购是企业重要的一项业务活动，对于企业的运营和发展具有重要的影响。
因此，建立科学的采购管理办法及实施细则对于企业提高采购效率、降低采购成本具有重要意义。
一、采购管理办法：1.采购目标与策略：建立明确的采购目标，根据企业的战略定位和市场需求，制定相应的采购策略。
采购目标包括提高采购效率、降低采购成本、确保采购品质等方面。
2.采购流程管理：明确采购的流程和程序，建立有效的审批和监督机制，确保采购活动合法、规范和透明。
采购流程包括需求确认、供应商选择、合同签订、供货管理等环节。
3.供应商管理：建立供应商数据库，对供应商进行评估和分类，与优质供应商建立稳定的合作关系。
采用供应链管理的理念，与供应商建立合作伙伴关系，共同发展和提高采购效能。
4.风险管理：识别和评估采购过程中可能出现的风险，并采取相应的措施进行防范和处理。
风险管理主要包括供应商风险、市场风险、采购品质风险等。
5.信息化管理：建立和完善采购信息化系统，提高采购过程的数据化和智能化。
推广采购电子化，提高采购效率和精确度，降低采购成本。
二、采购实施细则：1.采购需求确认：明确采购需求的具体规格、数量、交付时间、质量要求等信息，与相关部门进行沟通和协调，确保采购需求准确和及时。
2.供应商选择：根据采购需求，通过公开招标、邀请招标、询价等方式筛选合适的供应商。
选择供应商时要注重供应商的资质、信誉、技术实力和服务质量等方面。
3.合同签订：在供应商选择确定后，按照合同法的规定，与供应商签订采购合同。
采购合同要明确采购品的规格、数量、质量要求、价格、交付时间、付款方式等。
4.供货管理：对供应商的供货情况进行跟踪、检查和评估。
建立供应商绩效评价体系，对供应商的交货质量、交货时间、服务态度等进行评估，并根据评估结果进行供应商的奖惩。
5.采购费用管理：建立和优化采购费用管理制度，精细管理采购费用。
采购管理岗位职责
采购管理岗位职责采购管理是企业中非常重要的一个岗位，负责管理和组织采购相关活动。
采购管理岗位的职责主要包括以下几个方面：1. 采购策略制定与执行：采购管理岗位需要负责制定采购策略，包括确定采购目标、采购方式、采购周期等，并确保执行。
同时，根据市场情况和企业需求，及时调整和优化采购策略，以实现采购成本控制和供应链效率的提升。
2. 供应商管理与评价：采购管理岗位需要建立供应商资源库，挖掘、筛选可靠的供应商，并与其建立稳定的合作关系。
岗位还需定期对供应商进行评价，包括考核供应商的产品质量、交货期、售后服务等，以维护供应链的稳定性和持续性。
3. 采购合同管理：采购管理岗位需要负责与供应商进行合同谈判和签订，确保合同的合法性和有效性。
同时，对已签订的采购合同进行跟踪和管理，确保供应商按合同要求履约，并及时处理合同变更和风险管理等问题。
4. 采购流程管理与优化：采购管理岗位需要建立和完善采购管理流程，确保采购活动按照规范和流程进行，并不断优化采购流程，提高效率和减少成本。
岗位还需负责采购文件的准备和归档，以备审计和验收需要。
5. 物资库存管理：采购管理岗位需要根据企业需求，合理安排和控制物资的采购数量和库存水平。
岗位还需定期进行物资库存盘点和调整，确保物资的供应和使用的平衡，避免库存积压或缺货的情况发生。
6. 采购数据分析与报告：采购管理岗位需要收集、整理和分析相关的采购数据，包括采购金额、采购数量、供应商评价等。
通过数据分析，发现问题和改进的空间，并撰写报告，向上级汇报采购情况和效果。
总结：采购管理岗位职责的履行将直接关系到企业的成本控制、供应链管理和经营效率。
因此，一位优秀的采购管理人员需要具备全面的专业知识和技能，同时还要具备良好的沟通协调能力、风险防控能力和数据分析能力。
通过不断学习和实践，不断提升自身的综合素质，采购管理岗位人员能够更好地履行职责，为企业的发展做出积极贡献。
企业的采购组织和成本管理--以华为公司的例证
企业的采购组织和成本管理--以华为公司的例证（下载后可任意复制粘贴）前言：华为公司的采购目标是构建世界级的采购运作系统，满足内外客户需求，提升客户满意度和核心竞争力。
公司授权唯有采购部门负责对公司所有需付款的采购业务进行集中认证和管理，承诺确保公司获得采购竞争优势。
采购业务从成本中心转变为利润中心，每万元采购所节约的成本，相当于5~10万元销售增长；从关注价格到关注全生命周期总拥有成本(TCO)，减少存货降低资金占用；从关注绝对价格到关注采购竞争优势，在行业中获得价格先机和周期优势。
一、华为公司概况及发展战略华为技术有限公司是一家民营科技企业，总部位于深圳市，生产销售电信设备，是全球最大的电信网络解决方案提供商、电信基站设备供应商，全球第二大智能手机生产商。
华为公司采购人员总数为2000人左右，全球采购金额超过350亿美元。
通过有效的组织管理、深入的IT变- 1 -革，公司采购系统可以支持未来1000多亿美金的更大规模采购。
二、华为公司管理改进的做法1.组织体制完备，决策机制健全华为公司建立了完备的采购组织体系，从部门到角色严格执行需求、采购、验收、付款分离政策。
采购供应链主要执行部门包括：集成计划部、供应链管理部、采购认证管理部。
集成计划部负责市场需求预测管理，根据预测模型，结合本企业加工能力，做出备货计划。
供应链管理部负责接收市场订单，组织安排生产、采购和交付，是公司降成本、降库存，提高供货质量、资金周转率、供货速度的执行部门。
采购认证管理部负责供应商的认证选择、合同签订、绩效考核，发展、协同等供应商管理。
采购人员专业分工明确，包括物料品类管理，以及分别面向供应商、产品线、客户群的采购人员。
(1)物料品类管理由采购品类经理(CM)负责，管理某类物料族的总体策略，对物料进行年度测评。
(2)面向供应商的采购人员包括：供应商管理经理(SM)、供应商质量经理(SQE)、采购技术质量认证工程师(TQC)、采购认证经理- 2 -(CEGBuyer)、采购履行经理(FFBuyer)。
公司采购管理制度及流程（精选10篇）
公司采购管理制度及流程公司采购管理制度及流程什么是管理制度？企业管理制度是对企业管理活动的制度安排，包括公司经营目的和观念，公司目标与战略，公司的管理组织以及各业务职能领域活动的规定。
公司采购管理制度及流程（精选10篇）在充满活力，日益开放的今天，制度起到的作用越来越大，好的制度可使各项工作按计划按要求达到预计目标。
拟定制度的注意事项有许多，你确定会写吗？以下是小编精心整理的公司采购管理制度及流程（精选10篇），仅供参考，希望能够帮助到大家。
公司采购管理制度及流程1一、目的为加强公司物资(生产物资或生产设备)的采购管理，规范采购操作规程，建立合格供应商网络，适时采购物美价廉的物资，以满足公司正常的运营，特制订本制度。
二、适用范围适用于公司各类生产物资(设备)或大宗的采购。
三、采购及物流审批权限1、采购申请单采购申请单由需求部门提出，审批权限如下：(1)估算金额在元以内，由部门经理审批。
(2)估算金额在元至元之间，先由部门经理审核，再由分管副总审批。
(3)估算金额在元至元之间，先由部门经理和分管副总审核后，再由总经理审批。
(4)估算金额在元以上(大宗采购)，由董事长加批。
2、采购订单(或采购合同)采购员根据已审批的采购申请单和市场询价结果制作采购订单，审批权限如下;(1)采购金额在元以内，由采购经理直接审批。
(2)采购金额在元至元之间，先由部门经理审核，再由分管副总审批。
(3)采购金额在元至元之间，先由部门经理和分管副总审核后，再由总经理审批。
(4)采购金额在元以上(大宗采购)，由董事长加批。
(5)采购金额在元以上，财务经理附核。
3、验收入库审批权限1、入库金额在元以内的单据由部门经理审批。
2、入库金额在元至元之间的单据由部门经理审核，分管副总审批。
3、入库金额在元以上的单据由部门经理和分管副总审核，总经理审批。
4、领用发货审批权限1、出库金额在元以内的单据，由储运部经理及领用部门经理共同审批。
2、出库金额在元至元的单据，需分管副总加批。
企业采购的管理制度
企业采购的管理制度•相关推荐材料及非经营性固定资产、办公用品、劳保用品的采购(以下统称为采购物品)。
三、职责权限1、总经理负责采购管理制度的审批;2、分管副总、财务总监负责采购管理制度的审核;3、人力资源行政部负责采购管理制度的制定。
4、经营性固定资产、材料、配件等物品(物资)的采购由企管部负责;非经营性固定资产、办公用品、劳保用品的采购由人力资源行政部负责。
四、采购原则1、询价比价原则物品采购必须有三家以上供应商提供报价，在权衡质量、价格、交货时间、售后服务、资信、客户群等因素的基础上进行综合评估，并与供应商进一步议定最终价格，临时性应急购买的物品除外。
2、一致性原则：采购人员定购的物品必须与请购单所列要求、规格、型号、数量一致。
在市场条件不能满足请购部门要求或成本过高的情况下，采购人员须及时反馈信息供申请部门更改请购单或作参与。
如确因特定条件数量不能完全与请购单一致，经审核后，差值不得超过请购量的5—10%。
3、低价搜索原则：采购人员随时搜集市场价格信息，建立供应商信息档案库，了解市场最新动态及最低价格，实现最优化采购。
4、廉洁原则：(1)自觉维护企业利益，努力提高采购物品质量，降低采购成本。
(2)廉洁自律，不收礼，不受贿，不接受吃请，更不能向供应商伸手。
(3)严格按采购制度和程序办事，自觉接受监督。
(4)加强学习，广泛掌握与采购业务相关的新材料、新工艺、新设备及市场信息。
(5)工作认真仔细，不出差错，不因自身工作失误给公司造成损失。
5、招标采购原则：凡大宗或经常使用的物品，都应通过询议价或招标的形式，由企管、财务等相关部门共同参与，定出一段时间内(一年或半年)的供应商、价格，签订供货协议，以简化采购程序，提高工作效率。
对于价格随市场变化较快的物品，除缩短招标间隔时限外，还应随时掌握市场行情，调整采购价格。
6、审计监督原则：采购人员要自觉接受财务部或公司领导对采购活动的监督和质询。
对采购人员在采购过程中发生的违犯廉洁制度的行为，公司有权对相关人员依照公司《员工奖惩制度》等进行处罚直至追究其法律责任。
国有企业经营性采购管理
国有企业经营性采购管理1. 背景介绍国有企业作为国家的重要经济组织体，承担着重要的经济发展和社会责任。
在经营过程中，采购是企业日常运营的重要环节，对国有企业的发展起着至关重要的作用。
本文将从国有企业经营性采购的管理角度进行探讨。
2. 定义和原则经营性采购是国有企业为了自身经营管理和生产经营需要，通过购买商品、工程或者服务的行为。
在进行经营性采购管理时，国有企业应当遵循以下原则：（1）公平竞争原则：公开、透明、公正地进行采购，确保供应商公平竞争的机会；（2）经济效益原则：确保采购的货物或服务质量满足需求，同时保证采购成本合理；（3）合法合规原则：遵守法律法规和相关政策，确保采购过程符合法律要求；（4）信用可靠原则：选择合作供应商时，注重企业信用和供应商的可靠性，以确保交易风险最小化。
3. 采购流程（1）需求确认：国有企业根据内部的经营计划和需求，确定采购的商品、工程或服务的类别和规格，制定采购计划；（2）采购准备：制定采购方案，明确采购方式、采购标准和采购条件，并进行采购预算；（3）公开招标/邀请招标：根据采购金额和性质，进行公开招标或邀请招标，公开邀请符合条件的供应商参与竞标；（4）评审和中标：对招标稿进行评审，确定中标供应商，签订采购合同；（5）履约和支付：供应商履约后，国有企业按照采购合同约定的条件和时间进行支付；（6）验收和结算：验收采购的商品、工程或服务，核实质量和数量是否符合合同要求，进行最终结算。
4. 采购管理的问题和建议（1）信息不对称：国有企业在采购过程中存在信息不对称的问题，可以通过建立信息共享机制、加强对供应商的审查和管理等措施来缓解；（2）合同管理不规范：国有企业应加强对采购合同的管理，明确合同义务和责任，加强对履约情况的监督和评估；（3）采购风险控制：国有企业应制定风险管理策略，对采购过程中的风险进行识别、评估和应对措施的制定，确保采购风险最小化；（4）供应商评估体系：建立供应商评估体系，评估供应商的信用和可靠性，保证供应商的稳定性和质量可靠性。
(完整版)采购部门组织架构与职责
(完整版)采购部门组织架构与职责采购部门组织架构与职责1. 组织架构采购部门是一个关键部门，负责企业的物资采购和供应链管理。
为了有效运作，采购部门通常被划分为以下几个职能部门：a. 采购策略部门采购策略部门负责制定企业的采购策略和目标。
他们需要根据市场情况和企业需求来制定合适的采购计划，并与其他部门紧密合作以确保采购策略的顺利执行。
b. 采购执行部门采购执行部门负责具体的采购活动。
他们负责寻找合适的供应商，与供应商进行谈判和合同签订，并监督采购订单的执行与交付。
c. 供应商管理部门供应商管理部门负责与供应商建立和维护良好的关系。
他们需要评估和监督供应商的绩效，并与供应商合作解决可能出现的问题。
d. 物流管理部门物流管理部门负责协调和管理物资的运输和交付。
他们需要与供应商和物流公司合作，确保物资按时到达企业，并处理物流过程中可能出现的问题。
2. 职责不同职能部门在采购过程中有着不同的职责：a. 采购策略部门的职责包括：- 制定和更新采购策略和目标；- 分析市场趋势和竞争对手，为采购决策提供支持；- 与其他部门合作，确保采购策略的顺利实施。
b. 采购执行部门的职责包括：- 根据采购计划，寻找合适的供应商；- 进行谈判，与供应商签订合同；- 监督采购订单的执行与交付；- 处理采购过程中的问题和纠纷。
c. 供应商管理部门的职责包括：- 评估和监督供应商的绩效；- 与供应商建立和维护良好的关系；- 协调解决与供应商相关的问题。
d. 物流管理部门的职责包括：- 协调和管理物资的运输和交付；- 与供应商和物流公司合作，确保物资按时到达企业；- 处理物流过程中的问题和延误。
以上是采购部门的组织架构和职责简要介绍。
根据企业的具体情况和需求，这些职能部门的设置和职责分配可能会有所调整和变化。
采购管理：第2章采购组织管理
理直接管理多个采购员，每个采购员只接受一个 经理的指令，一切管理职能基本上都由采购经理 自己执行。
2.2 采购组织的职能
2.2.1 采购组织的类型
➢ 1、直线制采购组织
✓ 优点： “直接命令”， 它可以做到加强管理控制和落实管理责任， 实现有效交流沟通而使管理更贴切现实，可以实现个性化管理，结 构简单，权利集中，责任分明，指挥统一，效率高。
总之，采购部门与生产部门是一个信息互动、互为协作的关系。
2.1 采购组织的职能
2.1.3 采购部门和企业其它部门的关系
4. 采购部门与仓储管理部门的关系
仓储管理部门库存政策的形成需要许多方面的信息，例如提前期、物 料何时到达、价格趋势以及替代材料等方面的信息，而采购部门是这些信 息的最合适的提供者。
第2章 采购组织管理
主要内容 2.1 采购组织的职能 2.2 采购组织的建立 2.3 采购组织的能力管理 2.4 采购人员管理 2.5 成功案例— —IBM公司的全球采购组织
2.1 采购组织的职能
2.1.1 采购组织的职责 2.1.2 采购组织的重要性 2.1.3 采购部门与企业其它部门的关系➢ Fra bibliotek、采购事业部制
采购事业部是将产品的采购部门化。 ✓ 优点：①有利于使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥；②每一类产
品部都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，有利于总经理评价各部门的 业绩；③在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部 门管理来得更有弹性；④有利于管理人才的培养。 ✓ 缺点：每一个产品事业部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制， 虽然各事业部采购的对象不同，但采购职能、流程和工作内容都是相似的，导 致采购工作重复、采购人员增加、采购业务分散，事业部过多考虑部门利益， 企业集中管控困难。 ✓ 采购事业部一般适用于采购规模大、采购品种多的大型企业。
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（4）事业部制
总经理
职能部1 事业部1 职能科1 生产单位1
事业部2
职能部1 事业部3
生产单位2
职能科2 生产单位3
事业部制：以某项事业为核心组成的一个从决策到执行的管理全 过程都齐全，精干、便高效运行的管理系统。这是一 种分权式的组织结构。
事业：某一项专业化的职能。如专营某个市场、某种产品
企业的组织结构使某个人同时有两个上司吗 （多重管理和 越级管理）
第二节 采购管理机制
一、采购管理机制 决定采购管理由谁管、管什么、怎样管的问题，
即解决采购管理的权限范围、审批机制和决策程 序问题
采购管理机制与采购组织的不同： 同一个采购组织在不同的采购机制下的权限不
同、决策程序不一样、审批机制不一样
建立组织结构需要遵循的基本原则
1.必须反映企业目标和计划；国际化/咨询公司 2.必须根据工作需要设计组织结构；工作性质、量、 3.必须保证决策指挥的统一； 4.必须创造人尽其才的环境； 5.必须有利于全过程及全局的控制。结构合理，少内耗，责权合理
一、建立采购组织的重要性
1. 合适的企业采购组织体现了与企业战略相符的管 理机制
二、几种不同的采购机制
（一）基于采购的采购管理机制： 为了完成采购工作而设立的采购管理组织
特点：任务明确、采购什么、采购多少、甚至哪里 采购都已经规定好了的。
（二）基于生产的采购管理机制： 为了满足生产需要而设立的采购管理组织
特点：不只着眼于完成采购本身，而是满足全厂生 产需要的角度来考虑采购问题。考虑的范围 和深度大大扩展了 。
(1) 采购品种：品种、数量、质量等的选择； (2) 采购方式：采购主体、采购技术、采购途径选择； (3) 供应商选择：招标方式、评价方式等的选择； (4) 订货谈判：品种规格、数量、质量、价格、服务
和风险分摊、责任权利和义务等； 5) 采购进货：运输方式、运输路径、运输商等的选
择。
2.采购组织是采购行动部门，也是企业采购的管理部门
特点：任务性强，柔性化（灵活性和应变能力）， 效率高； 要求有很好的横向沟通与协作，人力、物力的 支持； 培养合作精神与创新能力。
组织结构的选择
需要考虑的问题
管理层级问题（高耸化扁平化） 团队规模问题（管理幅度） 专业知识问题（组织契合) 责任明确问题（多重领导、越级指挥）
管理层次
管理层
高层 中层 基层
矩阵结构
经理（厂长）
职
职
职
职
能
能
能
能
部
部ห้องสมุดไป่ตู้
部
部
门
门
门
门
项目（规划）小组A 项目（规划）小组B 项目（规划）小组C
总经理
大项目经理 研究与开发部 生产部 A项目经理 B项目经理 C项目经理
营销部
财务部
人事部
25
矩阵制组织在任务执行过程中，项目组成员在项目组 领导下完成本项目中相应的任务； 同时还受原来部门的指导和协助； 项目结束后组织解散。
经理
利润中心
微电池厂
研究室
销售
成本中心
（5）矩阵制
临时性的联合组织机构，以任务（项目）为核心，由各个 部门人员临时组合起来的一个机构。各个组织经常被叫做 项目组。组员选定主要考虑以下方面：专业背景、业务能 力、合作能力、经验、性别和个性等。
在直线职能制垂直状态指挥系统基础上，又增设了一种横 向的指挥系统，形成具有双重职权关系的组织系统，构成 二维组织结构平面图。
（三）基于销售的采购管理机制： 基于销售市场的采购管理组织。
特点：结合市场需求，以满足客户需要为出发点，结 合生产情况来制定采购决策，实施采购管理。
以销定产、以产定购，实现企业产、供、销 整体效益最大化。
计划
… …
交货
货源
制造
货源 交货
制造
交货
货源
制造
交货 … 货源…
供应商的 供应商
供应商
你的公司
不仅日常运作的管理，还包括相关政策制定、采购决策等， 负责整个企业采购活动的组织、计划、指挥、协调和控制， 保证企业物资的供应。
3.完善的采购组织是精简、高效、职责明晰的组织， 利于制定落实采购管理的各项规范和制度，及时调整、改 进完善管理方法
4.为何需要专门的采购组织 ——组织设置与企业的规模
企业发展带来的问题： （业务、协调、工作量） 职责不清（上下左右）、管理混乱、效率降低、成本 上升、业务停顿，损失增多。 老板疲于应付，员工士气低落（疲惫、人际、成就感）。
运输跟踪：对货物运输状况实施跟踪，包括货物目前所处位 置，货物状况，是否有延迟、破损等情况发生， 并与供应商沟通协调
到货验收：到达货物是否有相应的采购合同或订单，与采购 的品种、数量和规格是否相符，有无随行的质量 文件。外包装有无破损，是否附货损单。
成本核算：对进货过程中所涉及到的运输、保险等 费用进行核算
战略管理（Why.What) 战术管理（How）
作业层
管理层次图
管理幅度：
管理者直接而有效地领导下属的人数，一般直接 管理的员工数不能超过7人，否则，管理幅度过 大会导致效率低下。
因为管理幅度每一个单位量的变化都将使人际关 系数目繁杂。
管理层次与管理幅度的关系
A
B
C
D
每个管理者的管理幅度究竟多大为宜？从未定论。
授权： 权力行使权下放、责任归己。
如总经理签字审核权暂时下放
授权的意义： 提高部属的主观能动性 部属可得到发展机会 可提高部属的责任心 可使气氛和谐
本人生产力可得到延伸 对部属的激励和信任 可达到优势互补
授权易出现的问题
1、混乱失控 （适应？能力?） 2、自作主张 （授权范围?） 3、多考虑本部门利益 4、政出多门，无统一战略（差异：授权人与被授人、不同的被授权人） 5、对公司战略执行无积极性（眼光不同：局部与全局、眼前与长远） 6、行为规范
采购管理 企业采购管理组织
第一节 采购组织管理概述
组织: 为达到某些特定目标，在分工合作的基础上所构成的人 的集合
静态方面：既组织结构，是反映人、职位、任务及他们之间特 定关系的网络
动态方面：通过组织结构的建立与变革，将各种要素、各个环 节在时间、空间上科学地组织起来，使每个成员都 能接受领导、协调行动，实现整体职能。
影响管理幅度的因素
1.工作能力。 (1) 主管人员的工作能力。 (2) 下属的工作能力。
2.工作内容与性质。 (1) 主管人员在组织中的管理层次。主管所处的 管理层次越高，管理幅度越小。就是因为决 策的工作量越大，用于指导和协调下属的时 间就越小；
(2)下属工作的相似性 下属工作相似，管理容易； 计划性越强非常理性事务的多少，管理越容易；
主动寻找现有组织的弱点
评估组织现状的角度
要管的人是否太多？
（管理幅度）
管理者过分专注于某一程序或是专门技术吗？ （过度分工）
这种工作分工会把相似的工作合并还是分开？ （程序合理性）
组织结构对工作有无影响？
（结构适应性）
组织提出每项要履行的职责了吗？
（职责明晰度）
有独立王国和分得过细的问题吗？
（小团体）
息，根据生产情况和库存情况制定物料采
购计划、下达采购任务书。
（四）、进货管理员
基本职责：负责进货管理。
包括下列内容：
运输方式：选择空运、铁路、公路还是水运 ，需要考虑交 货
时间、运费、安全性等因素。公路运输要考虑车
辆的选择、载重量（空间）大小等
运输路线：哪一条是最合适的线路，直接运达还是经过中转。
如何应对？
可行的选择： 分权与授权
分权： 权力、责任下放
分权使组织结构化，达到分工明确、权责分明， 缩短管理流程、降低成本和提高效率的目的。
分权带来的好处 ①高层管理者减轻负担。各个层面的分工 ②提高决策的质量和速度。 ③下属将会更加关注成本。 ④职责明确强化了激励机制。
分权的缺点 ①影响原来良好的控制与信息沟通。 ②亟需大量的称职的经理人员。 ③政策的弱化与淡化。
组织结构
直线制 职能制 直线职能制 事业部结构 （事业部制） 矩阵结构
不同组织结构对领导行为有着不同而重要的 影响。
组织结构的常见形式
（1）直线制 是由一个上级直接指挥多 个下级的一种组织形式。
优点： 1.结构简单、权力集中， 2.责任分明、指挥统一、效率高 3.直接交流，贴近现实 4.易实现个性化管理
企业战略最终要分解落实到各职能部门，各部门 要在战略的指导下制订相应的政策和策略，并在 组织机构、资源配置和运行机制上为实现战略提 供支持。 采购部门也是其中之一。
物流与企业战略
战略水平 定向计划 “效率”
战术水平 结构化计划 “效率”
市场产品系列
服务于什么市场？ 需要什么样的产品系列？
客户服务
渠道设计 库存战略 网络设计
客户
客户的 客户
第三节 采购管理岗位设置及人员素质
一、采购管理岗位设置
（一）需求分析员 基本职责：通过预测分析或实际分析确定未来时间
内的采购需求量。
实际分析：对各单位上报的采购计划汇总统计。 预测分析：根据采购历史数据预测。
常用定量预测方法有：
一、时间序列分析法 简单平均法、加权平均法、简单移动平均法、 加权移动平均法、指数平滑法
二、季节性预测
三、线性回归分析
（二）、市场分析与供应管理员
基本职责：掌握企业需要的资源在市场中的分布情 况、市场行情、产能、供求关系、质量、 技术动态等各种影响采购的信息。 建立维 护与供应商的关系。供应商评估。
波特竞争力分析：
供应商关系类型：