关于结果导向和过程导向绩效管理的思考
绩效存在的问题及对策
绩效存在的问题及对策一、绩效存在的问题在现代企业管理中，绩效评估是一个重要而复杂的课题。
虽然各个公司都试图通过制定相应的指标和评估方法来测量员工个人或团队的表现，但仍然存在许多问题。
1. 评估偏重结果而非过程许多公司过于注重结果导向，只关注员工最终完成任务的成果，忽视了任务执行过程中所发生的种种挑战和改进机会。
这样会导致员工只顾追求完成任务而不关心如何提升自身能力和团队协作精神。
2. 效果衡量难以客观很多岗位无法明确地给出客观可量化目标，并且计算方式难以公正、合理地衡量每个员工对实际业务带来的贡献。
传统上使用硬性指标如销售额等，在某些部门（例如市场拓展部门）并不适用。
3. 动机不足与认可缺失如果员工感受到他们尽心尽责努力付出后依旧得不到恰当认可与激励时，他们可能会产生动力下降甚至不敬业的情绪。
在现实生活中，团队成员之间的合作、互助和相互激励，以及领导者定期提供反馈和认可是成功评估绩效的关键。
二、改进策略与对策1. 培养过程导向思维公司应关注并推崇所有任务执行过程中所展现出来的优秀行为。
这要求管理层从结果倾斜到过程与方法上，并鼓励员工反思自身经验并分享最佳实践。
通过培养团队意识、协作精神和持续改进文化，将重点放在学习和发展上。
2. 制定量化指标与目标虽然有些岗位比较难量化目标，但仍可以制定一些能够衡量工作影响力或质量的指标，并定义明确的达成目标。
这样既为员工提供了明确方向，又为评估提供基础数据依据。
3. 引入360度反馈机制传统上只由领导给予员工评价，但这种方式容易偏袒或存在个人偏见。
通过引入360度反馈机制，在项目组内部或全公司范围内进行跨层级以及同事之间的互评，可以提供更全面、客观和准确的绩效评估。
4. 实行个性化激励措施不同员工有不同的动力因素，公司应该采取灵活多样的奖励方式来激发员工积极性。
除了薪资调整外，还可考虑提供培训机会、晋升机会、福利待遇等其他激励方案。
5. 定期沟通和反馈领导者应与团队成员进行定期沟通交流，并在其中给予有效反馈。
对绩效管理的认识
对绩效管理的认识绩效管理首先是管理。
因为它涵盖了管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制，是管理者日常管理的一部分。
绩效管理是管理者和员工就工作目标与如何达成目标达成共识的过程。
该过程是由员工和他的管理者之间达成的承诺来保证完成的，并在协议中对下面相关的问题有明确的要求和规定。
对绩效管理的认识1.绩效管理不等于绩效考核绩效管理作为整个企业激励体制的基础，也当之无愧地成为了人力资源管理的关键。
但在这个关键领域，企业里却普遍存在一个误区，那就是把绩效管理等同于绩效考核，再把绩效考核等同于对员工进行奖罚的手段。
所以许多企业在操作绩效管理时，往往断章取义地认为绩效管理就是绩效考核，企业做了绩效考核表，量化了考核指标，年终实施了考核，就是做了绩效管理了。
实际上，这是一个错误的认识。
这种对绩效管理的理解是将绩效考核与完整的绩效管理割裂开来，往往使得公司的绩效管理系统未与公司的战略目标联系起来。
绩效考核与绩效管理，虽两字之差，却蕴涵着管理理念的深刻变革。
绩效管理是通过在员工与管理者之间达成关于目标、标准和所需能力的协议，在双方相互理解的基础上使组织，群体和个人取得较好工作结果的一种管理过程。
绩效考核是绩效管理的一部分，即对各级部门和员工工作行为，表现及其结果是否符合管理者期望的评估环节。
两者的区别是：绩效考核是管理过程中局部环节和手段，而绩效管理是一个完整的管理过程;绩效考核侧重于判断和评估，绩效管理侧重于信息沟通与绩效提高;绩效考核是事后评估，绩效管理是事先沟通与承诺;如果将绩效考核的目标表述为让人们用正确的方式做事，那么我们就可以将绩效管理的目标表述为让人们用正确的方式去正确的做事。
绩效管理离不开绩效考核，同时，绩效考核也应该与绩效管理的其他方面紧密联系。
我们只有将绩效考核纳入绩效管理当中才能对绩效进行有效的监控和管理，从而实现绩效管理的目标。
2.绩效管理不只是人力资源部门的事情企业普遍的一个认识是人力资源管理是人力资源部门的事情，绩效管理是人力资源管理的一部分，当然由人力资源部门来做，我们的一些管理者只做一些关于实施绩效管理的指示，剩下的工作全部交给人力资源部门，做的好坏都是人力资源部门的事情，这也是我们的绩效管理得不到有效实施的一个非常重要的原因。
绩效评价过程导向比结果导向重要辩词
各位评委、老师、同学，对方辩友，大家好：我方的观点是：绩效评价中过程导向比结果导向重要。
所谓绩效是指组织或个人为了达到某种目标而采取的各种行为的最终结果。
我们认为，绩效评价是指依照预先确定的标准和一定的评价程序，运用科学的评价方法、按照评价的内容对评价对象的完成目标情况进行评价的过程。
以过程为导向进行绩效评价，是基于对目标在不同层面进行分析、分解，而采取对实现目标的每个环节进行全方位控制的一种系统化思路。
目的是对管理活动向深层次延伸，从只注重结果的粗放管理到注重每个环节控制的精细管理的转变，是适应现代化企业管理的必由路径。
下两我从两个方面做出陈述：第一，从个人的角度来说。
绩效评价的导向会直接影响到每个个体的态度和行为，注重过程评价就会使人们工作更关注于平时的努力和工作质量，踏踏实实，认认真真做事，同时也能够约束人在工作中力争做到精益求精，而不是敷衍了事；另一方面，以过程为导向进行评价，会使人心胸开阔，放松心态，以系统全面的角度看问题，更加有利于绩效的实现。
反之，如果以结果作为绩效评价的导向，以结果好坏来衡量一个人的工作绩效，会给每个人带来压力，影响工作意愿和状态；其次，以结果为导向评价绩效，很容易就会搞一刀切式的考核机制，必然会严重挫伤每个人的积极性。
第二，从一个组织的角度而言。
注重过程会更加真实，更加客观，更加全面的评价工作绩效，减少绩效完成中的不稳定因素，是一种系统性、前瞻性的管理思维。
正所谓条条大路通罗马，做成一件事的方式方法有很多，实现结果的过程也是多种多样的。
当一个组织处处用结果来评价绩效时，那么必然导致对过程中的每个环节掌控不到位。
大家都知道乘数效应，7个90%相乘结果必然是不及格，以过程为导向的评价体系，就是要建立一套条理清晰、严谨务实的管理思路，真正做到全方位控制，这样才能够对目标实现起到坚实的支撑作用。
忽视对过程的控制，只会造成充满了不确定和不稳定的结果。
绩效评价是一种工具和手段，最终目的是通过评价的方式保证实现最终绩效，如果仅以结果评价作为手段，即使评价体系再完美，如果是失败的结果，那么评价本身还有什么存在意义呢？不得不说的一点是：不可否认，即使我们不注重过程好坏，目标也仍然有可能实现。
重视过程管理及结果考核导向,培养员工行为习惯,
重视过程管理及结果考核导向,培养员工行为习惯,绩效考核是绩效管理的环节之一绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。
现在很多企业推行绩效考核越来越形式化，如何有效落实和执行也成为了一大难题。
从我们调研的很多企业来看，诸多企业都是把绩效考核等同于绩效管理，他们认为企业有做考核就可以了，这也就是很多企业推行考核一段时间以后就逐渐走形式化或者考核无法落地的原因。
因为企业领导者把绩效考核和绩效管理的概念混淆了。
由于企业领导层把绩效考核当成了绩效管理，为此，他们没有做绩效计划、没有绩效实施、没有绩效面谈、没有绩效改进。
一段时间以后；被考核者和企业的相关人员便是为了考核而考核，而且考核结果出来以后，不会采取合理有效的途径加以干预和改善。
没有计划、没有沟通、没有改善，到了下次考核的时候，问题还是没有得到解决，员工的工作表现还是没有得到提升，如同学生考试一样，遇到的难题做不出来，考完后老师也不再进行讲解，学生也没有自我去攻破，到了下次考试的时候遇到这类型的题目，该学生一定还是做出不来的。
所以，我们要深刻地认识到，绩效管理不等同于绩效考核，绩效考核仅仅是绩效管理中的一个环节。
绩效管理不是孤立的工作在本节之前，先介绍一下国际上通用的两种绩效管理模式，一种是美式的，一种是日式的。
美资公司招聘时，一定会写上一句话—具备相关岗位的工作经验，他们关注的是结果。
进去以后，部门经理指导，三个月试用合格后，经理就会与你洽谈具体的工作内容，双方签字后，经理便很少监督你的工作，三个月后经理拿着表来与你核算。
这叫秋后算账，并按照你的结果报给人力薪酬部以此核算你的工资。
若连基本要求都不达标，那么你就下岗吧。
日资公司招聘时，他们则关注过程。
他们认为自己的流程和员工的过程管理是非常有效的，他们认为过程控制好了，其结果必然是好的，所以日本人更注重过程的管控。
公共部门绩效管理的新理念与模式
公共部门绩效管理的新理念与模式绩效管理是公共部门管理中的关键环节，旨在提高组织的效率、效益与影响力。
随着时代的发展和社会的变革，公共部门绩效管理也需要不断创新与进步。
近年来，涌现出一些新理念与模式，为公共部门绩效管理带来了新的思路与方法。
公共部门绩效管理理念从过程导向到结果导向的转变。
传统的绩效管理往往过于关注行政流程和绩效目标的达成情况，而忽略了最终的结果和影响力。
新的理念强调将绩效管理聚焦于实现公共价值和社会效益，注重以成果为导向，通过量化指标和评估体系来反映和衡量绩效的终极结果。
公共部门绩效管理模式从个人绩效评估到组织绩效评估的转变。
传统的绩效管理常常以个人为单位进行评估，存在个人主观性和偏见，也容易忽视团队和组织的整体绩效。
而新的模式强调整体团队协作与绩效导向，以组织为基本单位开展绩效管理，通过设定组织绩效目标、激励机制和团队协作，推动整体绩效的提升。
第三，公共部门绩效管理理念从层级控制到参与治理的转变。
传统的绩效管理往往由上级对下级进行控制和评估，缺乏底层员工的积极参与和反馈机制。
而新的理念强调公众参与和多元利益相关方的共同治理，通过社会化绩效评估、公众投票和意见收集等方式，提高公共部门的透明度、公正性和效能性。
第四，公共部门绩效管理模式从静态评估到动态监控的转变。
传统的绩效管理常常以年度或季度的评估为基准，难以及时发现和纠正问题，容易形成僵化和低效的管理机制。
新的模式强调运用信息技术和大数据分析等工具，实现对公共部门绩效的动态监控和实时调整，提高管理的灵活性和反应速度。
第五，公共部门绩效管理理念从定量评估到定性评估的转变。
传统的绩效管理主要侧重于定量的指标和数据，往往难以全面反映公共服务的质量和实际效果。
新的理念强调绩效评估应该结合定性的评估方法和质性的数据，如用户满意度调查、社会影响评估等，综合考量公共服务的多个方面和维度，促进公共部门提供更优质的服务。
综上所述，公共部门绩效管理正面临新的理念与模式的挑战与变革。
目标导向和结果导向
目标导向和结果导向目标导向和结果导向是管理学中的两个重要概念，分别指的是一种解决问题的方法和一种管理思维方式。
目标导向注重设定明确的目标，并通过实施相应的策略来达到这些目标；结果导向则强调关注实际结果，强调以结果为导向的思考和行动。
下面我将分别从目标导向和结果导向两个方面进行论述。
目标导向是一种以目标为导向的思维方式和行动方式。
在目标导向的管理中，首先需要明确目标，即明确自己要达到什么样的结果。
目标的设定要具有可度量性、可行性和挑战性，能够给员工以明确的方向和动力。
其次，在目标导向的过程中，要制定相应的策略和行动计划，以确保能够顺利实现目标。
最后，通过对实施过程的监控和评估，对目标的实施情况进行及时调整，以提供有效的反馈和指导。
目标导向的优势在于可以提供明确的目标和指导，使员工的工作具有重点和方向，能够有效地提高工作效率和结果的达成。
结果导向则是一种更加关注实际结果的管理思维方式。
在结果导向的管理中，关注的是事情的结果，而不只是过程。
在设定目标和制定策略时，要以实际结果为导向，思考如何能够最终实现预期目标。
在执行过程中，要注重对结果的监控和评估，及时对结果进行调整和改进。
结果导向的优势在于能够更加直接地关注是否达到了所期望的目标，帮助组织及个人更好地了解自己的工作效果，以便及时改进和提高。
目标导向和结果导向之间存在着一种相互关系和互补的关系。
目标导向强调明确目标和制定相应的策略，而结果导向则更加关注结果的实际情况。
在实际管理中，往往需要结合两种管理思维方式，既要关注如何明确目标和制定策略，又要关注结果的实际情况，并对结果进行及时的调整和改进。
只有将目标导向和结果导向结合起来，才能够更好地发挥管理的作用，实现预期的目标。
比如，在企业管理中，首先需要明确企业的发展目标，设定具体的绩效指标，然后制定相应的策略和计划，包括资源配置、项目推进等。
在执行过程中，需要注重对实际结果的监控和评估，及时对结果进行调整和改进，以确保能够实现预期目标。
剖析结果导向型的绩效考评方法
剖析结果导向型的绩效考评方法结果导向型的绩效考评方法是一种基于员工的工作结果和成果来评估其工作表现的方法。
与传统的过程导向型方法相比，结果导向型方法更加关注员工的工作成果和效益，而不是仅仅关注员工在工作中所做的努力和过程。
在结果导向型的绩效考评方法中，主要衡量指标是员工所取得的实际结果和成果。
这些结果通常与企业的战略目标、组织的关键绩效指标和个人目标相关联。
通过对这些结果进行定量或定性评估，可以量化和评估员工的工作表现。
结果导向型的绩效考评方法在实施过程中需要考虑以下几个方面：1.设定明确的目标：员工的绩效应该与其所负责的目标、任务和预期结果相关联。
这需要明确地定义预期结果，并与员工一起制定目标。
目标应该是具体、可衡量和可达到的，以便能够对结果进行明确的评估。
2.确定评估标准：为了评估员工的工作结果，需要制定一套明确的评估标准。
这些评估标准应该与目标相关，并基于可量化或可观察的指标。
例如，销售人员的绩效可以通过销售额、销售增长率、客户满意度等指标进行评估。
3.定期反馈和沟通：结果导向型的绩效考评方法需要定期与员工进行反馈和沟通。
这包括与员工共享他们的绩效评估结果，讨论他们的优点和改进的机会，并制定改进计划。
这种反馈和沟通可以帮助员工了解他们的工作结果，在必要时进行调整和改进。
4.考虑其他因素：在评估员工绩效时，应该考虑到其他因素对结果的影响。
这些因素包括员工所处的工作环境、资源和支持，以及外部因素对工作结果的影响。
同时也要考虑到员工的努力和过程，以及他们在实现目标时所做出的贡献。
5.多维度评估：为了更全面地评估员工的工作绩效，可以采用多维度的评估方法。
这可以包括基于目标达成情况的评估、基于客户满意度的评估、基于同事和上司评价的评估等。
通过综合考虑不同维度的评估结果，可以更全面地了解员工的工作表现。
总之，结果导向型的绩效考评方法是一种强调员工工作结果和成果的评估方法。
它能够更直接地评估员工的工作表现，并与企业的战略目标和组织的关键绩效指标相关联。
过程导向和结果导向的讨论？
大家讨论一个“过程导向”和“结果导向”管理的区别和联系，在你们公司采取哪种方式？过程导向重视过程，只要努力了，过程管理的很好，虽不成功（因各种原因未达成既定的目标）也认可你的管理。
这样的管理比较人性化，但也可能大家完不成目标都找这样那样的借口，就像学生学习不好，拼命弄平常表现分。
结果导向是不问过程，只管结果。
这样的管理可以引导公司各层次向着既定的目标努力，但也可能造成平常管理一团糟，关键时刻弄虚作假造假结果领赏，过去国有企业很多在任时年年利润丰厚，一离任（非升迁）审计就是很大的亏空。
好的过程不一定产生好的结果，但没有好的过程一定不会产生好的结果。
采用“过程导向”还是“结果导向”进行管理应区别对待。
基层员工应重视“过程导向”管理，高层员工应重视“结果导向”管理。
过程控制好，结果不一定就好；结果好，过程也不一定就好。
控制过程，同时也要控制好过程之间的接口关系；控制结果，同时也要清楚过程的运作。
一则小故事，话说以前英国政府想把一批批的犯人运送到澳洲去，承担这项任务的多数为当地的私船。
政府按运送一个犯人多少钱进行付费，开始一切都很正常。
每批的犯人都能如数到达目的地。
但过一段时间，政府发现实际运送到澳洲的犯人越来越少。
大部分在船上就被饿死或被打死了。
原来，运主为了节约成本，故意不给犯人东西吃，或者稍不听话就暴打。
为达到移民目的，政府召开了会议，决定委派一名官员和监军同行，以监督运送过程，避免再出现饿死或打死的情况。
开始几天，也有明显效果。
但又过了几天，实际运送目的地的犯人又少了。
经过调查，发现这些船主先是收卖了官员、监军和他们同流合污，不从的就进行威逼，或者直接就扔到海里失踪了。
政府为此很是头痛，后来一位议员提议，从制度上改变，以实际到澳洲的上岸人员作为计酬。
政府也没有其他办法，就接受了他的建议。
经过一段时间的运行，发现此举不但节约了监管费用，而且犯人都能如数到达目的地，而且，有的船主为了减少死亡率，运送中还特意请了医生和准备了好吃的。
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一、绩效管理简介
所谓绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。
绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改善公司绩效的效果。
绩效管理首先要解决几个问题：
（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。
（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
二、结果导向与过程导向之争
结果导向与过程导向的绩效管理方法之争由来已久，到目前为至也是难分高低，许多企业由于在思维形态的不同导致企业在发展上的风格大不相同，企业文化的差异巨大，这两种导向方式都有成功的案例。
结果导向与过程导向皆有其长短处，结果导向对管理者的管理水平相求相对简单化，能够在短时间内集中一些资源，通常能在短期内看到效益，特别是在企业面临巨大财务压力或重大危机时，结果导向可能产生较好的财务报表。
结果导向不足之处在过于重看短期结果，容易忽略企业长期利益，时间长久后易积累一些无法弥补的过失，例如：企业内部个人或部门追求结果最大化，导致企业管理系统失灵或低效，内部推诿扯皮现象严重。
结果导向通常被生产导向或产品导向的企业所采用。
过程导向注重过程对结果的影响，管理中要求更加系统化，对管理者的能力要求较高。
它往往能起到高瞻远瞩的作用，企业的未来发展潜力较大。
缺点是见效慢，可能要在较长的周期后才能看到绩效。
如果较长时间内未见效可能让企业主和员工.投资者丧失信心对企业发展产生不利影响，但过程为导向的管理方式渐成为一些优秀企业的主流，过程导向通常是以客户为导向的企业采用。
例
如丰田公司与戴尔公司是各自行业中的骄子，他们的经济效益都是在行业中领先的。
成本的压缩是提高经济效用的有效方法之一，企业传统的方式是通过压低采购成本的方式来获取。
这种方式往往不一定能够产生预期的效果，因为采购部门通常是以结果为导向，谁的元件价格低就购买谁的，往往造成前端生产成本下降，而后端的生产管理成本上升（供应商不能及时备料造成企业生产线时常停滞等料生产，无形中增加了人力资本与固定资产的投入）。
也可能造成质量不稳定造成导致后期维修成本上升，通常是成本上升部份超过成本缩减部份。
而像戴尔丰田一类公司更看重过程导向，他们在采购元件时不仅看重供应商提供的直接价格，也看重供应商的其它价值如：减少质量成本与速度成本。
它们不仅关注成本的控制，更看重成本投入后的增价。
企业有着十分精密的生产流程，高度重视消费者的需求细节，并有效的组织生产出个性化的产品，不仅能更快速的满足消费者的需求，也大大降低了生产与销售成本。
三、从结果导向到关注过程的绩效管理转变
绩效考核一直以来都是用于企业战略层层分解，实现压力传递，促进企业业绩增长的有效手段。
无论是从BSC还是KPI，传统的绩效管理都更关注绩效结果是否达成。
但是随着企业的发展，管理者更关注下属的工作细节，随之而来的，绩效管理的指标设定也开始越来越关注过程性指标，有些企业更加推崇痕迹管理，这一点在财务岗位和销售岗位更加明显。
随着CRM的引进，销售人员的工作不仅仅是看销售业绩，更加关注对销售预测和客户关系管理等，关注过程指标的绩效管理营运而生。
“有好的过程，可能会有好的结果，没有好的过程，有好的结果的可能性很低，有好的过程，而没有好的结果必然有其客观的原因。
”
四、新绩效管理方法
由于越来越多的人看到了过于偏执的看待结果与过程是对企业有危害的，二十世纪下半叶一批新的绩效管理方法孕育而生，例如：平衡记分卡，它不仅看重企业的财务结果，也增加了用户的满意度，企业人才培养，学习成长，内部流程改进在绩效考评中的权重，较理想的解决了过程与结果的冲突。
但企业在运用时要根据各自企业所在行业与企业所面临的财务压力及竞争环境的不同，对平衡
记分卡中的各向要素的权重有所调整。
对于企业的目标绩效考核不可太简单化，将把某一单一绩效目标看得太重。
因为企业的利益是多方面的，优秀的企业要考虑财务收入，也要兼顾企业利润率.企业的成长力.市场基础建设.人才的培养.企业创新的能力,产业结构提升等等，如果企业只注重某一单一利益的最大化就可能无法兼顾其它利益。
例如：企业将销售收入看得太重，就可能造成企业的过际效益下降，市场的基础建设不足，产品创新力不足等。
优秀的绩效考核通常是一个次优化的方案，也就是将企业的多项利益进行权衡后力争各项利益的较大化，而不是某一利益的最大化。
多数优秀企业会充分分析企业的现状.行业环境.竞争对手后，绩效考核采取的是次优化方案或再次优化方案。
我们不能把过程和结果看成是对立关系，它们是一种对立统一的逻辑关系，企业在发展中要注重短期经济效益与长期经济效益相结合，一味讲求短期经济效益只会危企业的长期利益。
如果一味讲求长期经济效益，可能让企业主.员工.投资人在短期内看不见回报而失去信心，同样危害企业发展。
多数处于良性循环的企业在发展中越来越看重过程对结果的影响，通过良好的过程促进良好的结果的产生，又通结果来证明过程的正确性。