医疗行业以经营为导向的绩效管理
医院绩效管理制度完整版
医院绩效管理制度完整版近年来，医疗行业的竞争越来越激烈，医院绩效管理成为一个重要的话题。
医院绩效管理制度是指医院为了达到预定的目标和实现其经营战略，制定的一套权责明确、操作规范、监督有力的管理制度，是医院依法经营、优质服务的重要保证。
本文将探讨医院绩效管理制度的完整版，并分析其优劣势。
一、医院绩效管理制度医院绩效是医院运营效率和卫生服务质量的综合反映，绩效管理是通过制度化管理和绩效考核，达到激励员工、提高效率、提高服务质量、提升竞争能力的管理模式。
医院绩效管理制度包括以下方面：1. 绩效评估体系医院应制定科学、合理的绩效评估指标和评分标准，对各职能部门和员工的业绩和绩效进行评估，以此为依据绩效考核和奖惩激励。
2. 绩效整合机制通过绩效评估，把各部门的表现、目标和行动计划整合起来，使它们能协同作用以满足医院整体目标的实现。
3. 绩效奖惩管理对于业绩优异、付出努力、作出贡献的员工和部门，给予相应的奖励和激励；对于表现欠佳、管理不佳、违规违纪的员工和部门，给予相应的处罚和制裁，确保医院方方面面的正常运转和进步发展。
二、医院绩效管理制度的优劣势优势：1. 提高医院质量水平。
通过绩效考核和评估，发现并解决医院运营中的问题，推动医疗服务质量不断提升。
2. 激励员工工作积极性。
员工的工作业绩和业务能力可以通过绩效考核和评估得到充分体现，建立友好的利益共享关系，使员工的工作积极性得到激发。
3. 推动医院科学管理。
医院绩效管理制度是科学管理的扩展和完善，使医院更加规范、科学地运营，提高效益和利润。
劣势：1. 绩效评估指标设置不合理。
如果医院的绩效评估指标设置不合理，将会影响绩效评估的结果，导致管理不公，达不到激励员工、提高效率和服务质量的效果。
2. 绩效评估周期不合适。
医院的绩效评估周期设置过长或过短，都可能影响到医院的运营效率和服务质量。
3. 绩效奖惩措施不够严格。
如果医院的绩效奖惩措施不够严格，违规违纪者的惩罚不够严厉，就会影响到医院整体运营效率和质量水平。
医疗集团绩效考核管理制度
医疗集团绩效考核管理制度一、背景介绍随着医疗行业的不断发展，医疗集团作为一种新型医疗机构组织形式，扮演着重要的角色。
为了确保医疗集团各项工作的顺利开展，绩效考核管理制度被引入其中，以保证医疗机构的运营效率和质量。
本文旨在探讨医疗集团绩效考核管理制度的建立与运用。
二、目标和原则1. 建立目标导向的考核制度：制定医疗集团绩效考核制度应以集团整体目标为导向，并与集团发展战略相衔接，明确每个岗位的关键绩效指标。
2. 公平、公正和透明原则：绩效考核应以公平、公正和透明为原则，避免出现任意性、主观性的问题，并对考核对象进行全面的评估和反馈。
3. 综合考核与激励机制相结合：通过综合考核有效激励医疗集团的员工，包括激励优秀员工的晋升和薪酬激励，同时也要对未达标的员工进行相应的改进和培训。
三、绩效考核内容1. 临床绩效考核：包括医疗集团在临床治疗、手术操作、病例管理等方面的表现评估，以及医疗安全等关键指标的考核。
2. 服务质量考核：主要从患者满意度、投诉率、医患沟通等方面对医疗集团的服务质量进行评估。
3. 经营绩效考核：围绕医疗集团的经营目标、财务指标、资源利用状况等展开，以确保医疗集团的可持续发展。
4. 管理层绩效考核：对医疗集团的管理层进行考核，包括组织管理能力、决策能力、协调能力等方面的评估。
四、考核方法和评价标准1. 定量与定性相结合：绩效考核既要考量可量化指标如数据统计，也要考虑难以定量化的因素如团队合作能力等，并采用多维度的评价方法。
2. 自评与他评相结合：将考核对象的自评与上级、下级及同事的他评相结合，形成全方位的绩效考核评价，以减少评价的主观性。
3. 考核周期和频次：根据不同的工作性质和目标周期，制定不同的考核周期和频次，确保评估的连续性和及时性。
4. 评价标准的制定：通过编制详细的评价标准和指标体系，并与员工的岗位职责和绩效目标相结合，使绩效考核有据可依，更具可操作性。
五、结果反馈和应用1. 绩效考核结果通报：对考核结果应及时向被考核对象进行反馈，并与其进行沟通和交流，以增强员工的绩效意识和发展动力。
医疗行业的绩效管理整改方案
医疗行业的绩效管理整改方案绩效管理对于医疗行业的发展和提升具有重要意义。
通过合理的绩效管理，可以促进医疗机构的持续发展和提高服务质量。
然而，当前医疗行业的绩效管理存在一些问题，例如绩效评估指标不科学、激励机制不完善、绩效数据处理不及时等。
为了改善这些问题并推进绩效管理水平的提升，我们制定了以下医疗行业绩效管理整改方案。
一、建立科学的绩效评估指标体系1. 设定合理的指标范围：绩效评估指标应包括医疗服务质量、医疗资源利用效率、患者满意度等方面，既要考核技术水平，又要注重医疗过程和效果。
2. 制定明确的指标权重：根据各项指标的重要性，合理制定权重，确保评估结果客观公正。
3. 精细化指标设置：将指标细化到具体岗位和工作环节，形成全员参与的评估机制。
二、建立激励机制1. 激励与奖励相结合：根据评估结果，建立奖励机制，对表现优秀的医务人员给予物质、荣誉和晋升等合理激励。
2. 引入绩效工资：将绩效评估结果与薪资挂钩，鼓励医务人员积极工作、提高绩效，实现薪酬公平、激励正向。
三、加强绩效数据的收集和处理1. 确立统一的数据收集标准：建立统一的数据采集模板和流程，确保数据的准确性、完整性和一致性。
2. 建立绩效数据处理系统：借助信息技术，建立专门的绩效数据处理系统，实现数据快速整理、分析和报告输出。
四、加强绩效考核的监督与反馈1. 设立专门的绩效考核部门：组建专门的绩效考核团队，负责对各项指标进行监督和考核，确保评估结果的科学性和公正性。
2. 建立绩效考核反馈机制：定期向医务人员反馈考核结果，并针对问题提出改进意见和措施，以促进绩效持续改进和发展。
五、加强绩效管理与医疗质量管理的融合1. 整合绩效管理和医疗质量管理：将绩效管理与医疗质量管理相结合，构建全员参与的医疗质量绩效管理体系。
2. 强化绩效管理的监督与评估：建立绩效管理的监督评估机制，对绩效管理工作进行定期评估，及时发现问题，推动工作的改进和进步。
以上是医疗行业的绩效管理整改方案，通过建立科学的绩效评估指标体系、激励机制、加强绩效数据的收集和处理、加强绩效考核的监督与反馈以及绩效管理与医疗质量管理的融合，可以实现医疗机构绩效的有效管理和提升，促进医疗服务的质量和效率的持续提高，为患者提供更好的医疗服务。
医疗机构以质为先绩效管理的原则
医疗机构以质为先绩效管理的原则
1. 质量导向，以质为先的绩效管理原则强调医疗机构在提供医疗服务时应始终以患者的健康和安全为首要目标，确保医疗服务的质量和安全性。
这意味着医疗机构需要建立完善的质量管理体系，包括制定标准化的操作流程、建立质量评估和监控机制等，以确保医疗服务的质量符合相关标准和要求。
2. 持续改进，以质为先的绩效管理原则还强调了医疗机构需要不断进行持续改进，以适应不断变化的医疗环境和患者需求。
这包括不断优化医疗流程、引入新的技术和设备、提升医护人员的专业水平等方面的努力，以提高医疗服务的质量和效率。
3. 患者满意度，绩效管理原则中的以质为先也意味着医疗机构需要注重患者的满意度。
除了医疗技术和治疗效果外，医疗机构还需要关注患者的整体就诊体验，包括医疗环境的舒适度、医护人员的沟通和态度等方面，以提升患者满意度。
4. 绩效考核，绩效管理原则也要求医疗机构建立科学的绩效考核体系，对医疗服务的质量和效率进行定量化评估，并据此进行绩效考核和激励。
通过对医护人员和医疗团队的绩效进行考核，可以
激励他们提供更高质量的医疗服务。
总之，医疗机构以质为先的绩效管理原则是确保医疗服务质量
的关键，它涉及到医疗机构的组织管理、医疗流程优化、人员培训
和患者关怀等多个方面，对提升医疗服务质量和效率具有重要意义。
医疗行业护士的绩效管理细则
医疗行业护士的绩效管理细则医疗行业护士的绩效管理细则在医疗行业中，护士是扮演重要角色的专业人士，他们的工作直接关系到病患的生命和健康。
为了保证护士的绩效达到最佳状态，绩效管理细则应该被制定和实施。
本文将介绍医疗行业护士的绩效管理细则，旨在提高护士的工作效率和质量，以确保病患的安全与满意度。
一、目标设定绩效管理的第一步是设定明确的目标。
对于护士来说，这些目标可以是与病患护理质量相关的，如减少并发症发生率、提高患者康复速度等。
同时，也可以设定与工作效率和团队协作相关的目标，如提高工作效率、降低错误发生率等。
目标应该具体、可衡量和可实现，并与护士的职责和角色相吻合。
二、绩效评估护士的绩效评估可以通过多种方式进行，如定期的评估讨论、观察和记录护理行为、病患满意度调查等。
评估过程应该客观公正，基于护士的工作表现和达成的目标。
评估结果应该被及时反馈给护士，并作为改进和提升的依据。
三、培训和发展持续的培训和发展是护士绩效管理的重要组成部分。
医疗行业不断发展，新的科技和护理理论不断涌现，护士需要与时俱进。
为护士提供培训和学习机会，使其拥有最新的知识和技能，能够应对新的挑战和需求。
同时，也应该鼓励护士参与专业组织和学术会议，分享经验和交流学术。
四、激励措施激励措施可以有效地激发护士的积极性和动力。
激励措施可以包括但不限于薪酬奖励、晋升机会、工作环境的改善等。
此外，通过公开表彰和赞扬护士的出色工作，可以提高其工作满意度和团队合作意识。
五、团队合作护士的工作需要与其他医护人员密切合作，协同完成病患护理任务。
团队合作对于提高整体护理质量和工作效率至关重要。
为了促进团队合作，可以组织团队会议、制定明确的沟通和协作流程，并鼓励护士之间的互助和支持。
团队绩效也应被纳入护士的绩效评估中。
六、个人发展规划护士是个体，每个护士都应该有个人发展规划。
医疗行业发展迅速，护士应该不断提升自己的专业水平和职业素养。
个人发展规划可以包括短期和长期的目标，如参加进修课程、获得专业认证、担任领导职位等。
医院管理案例：以卓越绩效为导向五位一体打造临床药学标杆学科浙江大学医学院附属第一医院
以卓越绩效为导向，五位一体打造 临床药学标杆学科
p 职工5642余人
余杭院区（在建） Ø 占地面积202亩 Ø 建筑面积30.65万m2 Ø 核定床位1200张
医院现状
p 开放床位3200张
p 2016门急诊量398万
庆春 院区
大学路 院区
下沙后勤 服务基地
之江院区（在建）
科技引领、创新发展、科学管理、优质服务
临床药学学科建设日益受到关注和重视
n 2010年，国家卫生部首次将临床药学纳入重点学科建设范畴； n 2011年7月，浙江省卫生厅将医院药学相关学科纳入医学重点学科建
设范畴； n 新医改对医院药学工作的要求
n 全面实施零差率 n 医保支付方式改变：按病种支付、总额预付 n 临床路径实施 n 用药负面清单管理、处方点评
Ø 占地面积198亩 Ø 建筑面积20万m2 Ø 核定床位1000张
杭州市
p 中国工程院院士2名 p 973首席科学家3名 p 国家千人计划3名……
p 国家重点学科：内科学—传染病;外科学—普外 p 国家重点实验室：传染病诊治国家重点实验室 p 国家临床重点专科（22个）
城站院区
成为国内首家通过第四版JCI评审标准的综合性医院
服务口号 药师就在您身边！
求是创新
药学部组织架构图
药学部
药学 信息室
绩效 管理室
临床 药学室
病区 药房
PIVAS
门急 诊药房
制剂 中心
药品 供Байду номын сангаас室
城站 药房
审
审
审
临
信设 信息 备 息网 管 药络 理 师专 专
员员
医院三支柱六维度绩效-管理实施方案
医院三支柱六维度绩效管理实施方案第一章总则第一条适用范围本绩效管理实施方案适用于本院所有科室/部门和全体员工。
第二条目的1. 统一全院各科室和全体员工思想，明确医院的战略目标任务和对各项工作的要求，指导医院各个岗位的员工按绩效衡量标准开展工作和履行职责。
2. 对医院全局和科室局部以及员工个人岗位目标达成共识，通过目标逐级分解和考核，促进医院整体经营目标的实现。
3. 通过考核对员工的业绩贡献进行比较科学、合理的评价，为薪酬分配、晋升晋级、提供成长平台提供重要依据，从而提高员工的积极性和创造性。
4. 通过绩效考核促进上下级沟通和科室间的相互协作，提高医院整体的运营效率。
5. 通过考核寻找医院管理中的短板，优化工作流程，提高医院整体的管理水平。
6. 通过评价员工的工作绩效、态度、能力和素质，帮助员工提升自身工作水平和综合素质，从而有效提升医院的整体绩效。
第三条原则1. 公开透明原则：绩效考核要求从制度体系上保证绩效考核的制度、方法、标准、考核程序、考核责任、考核结果的应用都应当在实施考核前就向员工公开，让员工清楚地知道自己的工作要求，以及医院将采用何种方法对自己的工作进行考核，这样员工在工作中才能做到方向明确。
2. 客观考核原则：不论是考核科室的绩效还是员工的绩效，都要坚持用事实说话，避免主观推测或带有个人偏见，整个考核不因考核者的变化而导致考核结果的不同。
3. 简便易操作原则：考核只是为了评估工作绩效，在不影响考核的公平性和准确性的前提下，应尽可能实现考核过程的简单易操作，尽量避免增加太大的工作量。
4. 相关性原则：在考核内容上，只考核与工作相关的内容，不考核与工作不相关的内容。
在考核者的选择上，只选择与该员工工作联系最紧密的人员来实施考核。
5.适用性原则：所制定的考核方案和考核标准要能真正贯彻落实，能够充分适用于医院当前的实际。
6.差别化原则：对不同岗位和不同级别的人员在考核内容和方法上都应有所差别。
医院绩效管理的核心要点和方法
某医院根据自身特点和战略规划，设定了包括治愈率、病床使用率、患者满意度等在内 的关键绩效指标。通过定期监测和评估，医院管理层能够及时发现问题并采取改进措施
，确保医院整体绩效的提升。
案例三：某医院员工激励方案的效果评估
总结词
员工激励方案是提高医院绩效的重要手段， 能够激发员工的积极性和创造力。
在实施过程中，医院应给予员工充分的 支持和资源，帮助他们实现目标。同时 ，医院也要对员工的绩效进行定期评估
和反馈，以确保目标的顺利实现。
03
医院绩效管理的方法
关键绩效指标法
总结词
关键绩效指标法是一种以目标为导向的绩效管理方法，通过设置、评估和调整关 键绩效指标，激励员工实现医院整体战略目标。
详细描述
详细描述
某医院设计了一套员工激励方案，包括薪酬 激励、晋升激励和培训激励等。通过实施激 励方案，员工的满意度和工作效率得到显著 提高，医院的绩效表现也得到了进一步提升 。同时，医院还对激励方案进行了定期评估 和调整，以确保其持续有效。
案例四
总结词
全面质量管理法是一种系统性的质量管理方 法，旨在提高医院的医疗服务质量。
它有助于员工全面了解自己的工作表现，发现自己的优点和不足，制定改进计划。
360度反馈评价还可以促进员工之间的沟通和协作，提升团队整体绩效。
目标管理法
目标管理法是一种以目标为导向的绩效 管理方法，通过制定明确、可衡量的目
标，激发员工的积极性和创造力。
医院应与员工共同制定目标，确保目标 的可行性和可达成性。
医院绩效管理的核心要点和 方法
汇报人：可编辑 2023-12-31
目录
• 医院绩效管理概述 • 医院绩效管理的核心要点 • 医院绩效管理的方法 • 医院绩效管理的实施步骤 • 医院绩效管理的挑战与解决方案 • 医院绩效管理案例研究
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战略决定组织，组织决定人事 ——Peter F Drucker
搭班子、定战略、带队伍 ——柳传志
企业是为企业目标而存在的 ——何文磊
6
绩效管理在企业经营中的定位
业务模式与
优化的组织结构
制度规范
业务流程
和岗位设置
体系
战 略 规 划 层层计划 与 目 标
各级干部
检查推进
绩效管理体
激励体系
培训发展体
29
客户
自动拨号
信息录入
接线员
送 水
付款
CRM中央数据库
送水信息
信息录入
业务员 客户开发
30
送水员
关键绩效指标定义——流程优化之后
31
企业绩效 车辆效率显著提
高 送水差错率减少 送水及时性问题
得到很好的缓解 客户满意度提高 工作效率提高 3
倍
员工绩效
绩效指标明确， 由恰当的职位承 担
1
最早的绩效评估是在什么时候？
福特汽车公司…… 泰勒的科学管理…… 美国的文官制度…… 中国的科举制度…… ……
三皇五帝 时代
2
尧将帝位禅让给舜之前，对其进 行了绩效评估。
纳于大麓，暴风骤雨弗迷
——《尚书·尧典》
3
为什么要对绩效进行管理
公司战略
公司年度目标
系统流程
要实现战 略核心，业务必流须程 做哪些事， 这作些业程事序情 怎么做？
结果使用——
通过沟通改进工作
薪酬、奖金
职务调整
14
ห้องสมุดไป่ตู้
培训、教育
……
发展导向的绩效管理——360度评估
15
经营导向的绩效管理——KPI
要求清晰的岗位职责与工作流程 首先必须明确工作产出 适用于工作内容相对单纯的岗位 可结合其他考核方法
16
17
部门绩效计分卡样例
最差
18
目标
优秀
经营导向的绩效管理——平衡计分
实 现 各 项 战 略 目 标
系建设
建设
系建设
企业文化建设 7
绩效管理在人力资源管理中的定位
企业发展战略
人力资源战略
组织与流程设计
年度计划
胜任力评估
工作分析
工作目标确定
人员甄选
岗位评估
绩效管理
薪酬管理
人力资源发展
8
9
控制导向
经营导向
发展导向
绩效管理
10
11
控制导向的绩效管理——简单排序
12
成为管理者的 有效管理手段
通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈 工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进 被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体 工作方法和工作绩效的提升。
有效激励
作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整 （人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的 依据与评判标准。
经营导向的绩效管理——平衡计分
卡
平衡计分卡的核心思想
——通过财务、客户、内 部经营过程、学习与成长 四方面指标之间相互驱动 的因果关系，展现组织的 战略轨迹，实现绩效考核 -绩效改进以及战略实施战略修正的目标。
客户群
20
经营导向的绩效管理——平衡计分
卡
财务 目标 评价指标
我们怎样满足股东？
顾客怎么看我们 ？
组织结构
这些事情 由部谁门宗来旨职做责， 他们是怎 样组处织职责起 来的？
做部门这年度些目事标
情的阶段 性部门的季度与目分标
解的目标 是处什季度么目标？
岗位职责
如何保证岗位目标
把事情做 绩效4 管理 对、做好？
保证企业战略 绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、 目标的实现 层层落实推进公司战略实现的作用
水
业务员 客户开发
订水信息
送水员
调度单
27
订 水 信 息
调度员
关键绩效指标定义——流程优化之前
28
企业绩效 车辆利用效率
低 送水差错率高 送水及时性差 客户满意度低
员工绩效
职位承担了不合适 的绩效指标
同一绩效指标由不 同职位负责，出现 问题时，相互之间 扯皮推诿
绩效考核的结果存 在很大的争议
客户
目标 评价指标
业务状态 目标 评价指标
我们能否继续提高 并创造价值？
学习与成长 目标 评价指标
21
我们必须擅长什么 ？
经营导向的绩效管理——EVA
如果你是资本家……
$1879亿
1996年数据
$1355亿
$1345亿
投入资本 市场价值
通用汽车
22
市场价值 $104亿 投入资本
可口可乐
经营导向的绩效管理——EVA
经济增加值同时衡量了盈利和增长……
经济增加值 = 税后净营业利润 - 投资资本 × 加权平均资本成本
也可表达为:
经济增加值= (投资资本回报率 - 加权平均资本成本) x 投资资本
经济增加值强调了全部资本的成本
23
经营导向的绩效管理——EVA
价值驱动因素 — “价值树分析”
税后净营业利润
收入 税金 营业费用
控制导向的绩效管理——对偶比较
同简单比较法 把人当作参照标准，要求工作的同质性高 可作为其他绩效考核方法的补充
13
发展导向的绩效管理——目标管理
组岗 织位 目职 标责
计划—— 任务确认 权重确认 指标&标准确认
实施—— 任务执行 任务指导
考核—— 绩效评估 绩效管理循环 绩效面谈 绩效审定
卡 量化考核和目标考核的误区
➢ 绩效考核多大程度 上能 支撑公司的战 略？
➢ 是否存在个体绩效 与部门绩效的脱节 ，继而产生短期绩 效同长期发展战略 之间的脱节？
现象：
从个体到部门，从 部门到整体的绩效 都具佳，但企业却 面临危机：企业的 战略未能得到有效 的实施，企业可持 续发展能力受到限 制
绩效与19战略的脱节
价格 数量
销售成本 销售/管理费用
原材料 人工成本
其他
经济增加值 资本成本
资本成本
债务成本 权益成本
固定资本
厂房/设备 其他
投入资本
存货
营运资本
应收款
图例:
▪ 高度影响 ▪ 中度影响 ▪ 低度影响
应付款
其他
商誉
其他无形资产 24
25
案例
——优化业务流程导致绩效管理变革
客户
订水电话
接线员
付款
送
需求征询
避免了绩效考核 的结果的争议
32
33
智慧互升 缔造非凡 谢谢大家！
34