以经营为导向的绩效考核管理培训
《绩效管理》试题及答案
《绩效管理》试题及答案一、填空题1.我们认为绩效分为两个层次，即包括（组织）绩效和员工个人绩效两方面。
2.一个员工绩效的优劣并不取决于单一因素，而是受制于主客观的多种因素，这句话表述的是绩效的（多因性）。
3.影响员工个人绩效的主要因素包括（技能）、（激励）、环境和机会。
4.绩效管理的目的包括战略目的、（管理目的）和开发目的。
5.绩效管理系统包括四个环节：（绩效计划）、绩效监控、绩效考核和绩效反馈6.绩效管理系统的评价标准包括战略一致性、（明确性）、可接受性、效度和信度。
7.绩效计划是管理者与员工根据既定的绩效标准，共同制定并修正绩效目标以及实现目标的步骤的过程。
其中绩效标准是针对（（员工）工作或职位）制定的，绩效目标是针对（个人）设定的。
8.绩效标准按内容分为职务标准和职能标准，其中确定职务标准的首要步骤是确定出每个职务的（工作要项）。
9.制定绩效计划最重要的内容就是制定绩效目标。
一方面目标要切实可行，另一方面尽可能（量化），以便进行评价和反馈。
10.在绩效管理中，我们一般认为绩效指的是那些经过评价的（工作（行为））、方式及其结果。
11.在绩效管理期间内，管理者与员工之间进行的持续的（绩效沟通）是绩效管理发挥作用的最直接的环节。
12.绩效评价指标包括四个构成要素：（（指标）名称）、定义、标志和标度。
13.绩效评价的内容分为：工作业绩评价、（工作态度评价）和工作能力评价。
14.一般情况下，影响选择何种绩效考核方法的首要因素就是工作特征，即工作的独立性程度、（程序化）程度和工作环境的变动程度。
15.把薪酬的发放与员工的有效行为和无效行为建立联系，以此不断刺激并引导员工的行为，所依据的是（强化）理论。
16.绩效评价的主体通常包括：上级、下级、本人、（同事或同级或平级）、顾客以及供应商等。
17.评价者对评价对象的评价往往高于其实际成绩，这种现象被称为（宽大化）倾向。
18.最早的绩效薪酬制度的雏形——计件工资报酬制度是由管理学家（泰勒）创造的。
分公司绩效管理与考核制度
分公司绩效管理与考核制度一、目的绩效管理是以战略为导向，以经营目标计划为基础，以关键业绩指标（KPI）为核心，通过持续改进、不断提升组织强调绩效的管理过程，从而最大限度激励员工发挥个人潜能，提高员工工作绩效，进而提高集团公司的整体效益,为员工薪酬、职务调整及能力开发等方面提供科学、合理的管理依据，特制定本制度。
二、考评单位考核办、学习卡事业部、人力资源中心、各分公司负责人三、考评周期考核周期为月度考核。
四、适用对象：各分公司总监级（含）以下人员五、考核类型：分为销售类与行政后勤两大类。
其中销售类包括的部门是：营销部、内训部、项目部，行政勤类包括的部门是：财务部、营运部、客服部及财务人事助理岗位。
（一）销售队伍类考核：1注意事项：A、具体考核见附件1《月度责任书》，考核表中的项目任意一项不达标视为不合格。
B、应聘人员面试初试通过后，参加公司为期一周（或半个月）的复试筛选,复试阶段考核含笔试（附试卷）、邀约话术、实战演练(送票 3 - 5 家)，复试通过者作为助理学习顾问进入试用期（一个月）。
2、操作方法及流程：（1）目标确定：每月第一个工作日进行上月的绩效总结及下月的目标设定，设定原则：本着科学、严格、公开，新员工（助理学习顾问）业绩目标不得低于1万/月，老员工（学习顾问）业绩目标不得低于1.5万/月原则设定。
注意事项：如上月目标没有达标的，应将上月未完成部份追加累计到当月一起考核。
（2）数据收集管理：财务人事助理到财务统计业绩，及时更新完成业绩宣传栏；月底将业绩分别填入《分公司月度绩效考核汇总表》（附件2），在《启动大会》前一天召集全员对自己的业绩进行签名确认。
（3）考核结果处理：负责任人与相关负责人签名双方确认后，财务人事助理收集并汇总上报相关部门人员。
根据考核结果，部门或主管协助未达标的员工制定绩效改进计划并对其进行相应的专业知识与能力提升培训，直至能胜任原岗位（或新新岗位为止），每次改进计划和培训记录在《培训统计表》以便日后管理。
国企经营业绩考核方案
国企经营业绩考核方案引言国企经营业绩考核方案是国有企业为了提高企业经营效率，推动企业发展而制定的一套考核制度。
该制度以考核为导向，以激励为手段，通过对企业各项经营指标的量化、评估和对比，使企业实现高效运营、稳步增长。
背景国有企业是国家的重要经济支柱，承担着巨大的经济责任。
由于受到一些历史原因和体制问题的影响，国企在经济发展中存在一定的问题，如经营效率低下、缺乏创新能力、管理不规范等等。
为了解决这些问题，国家出台了一系列政策措施，其中包括建立符合市场经济规律的国企经营业绩考核方案。
该方案以考核为手段，通过量化、评估和对比等方式，实现企业经营效果的优化和企业内部管理的规范化。
方案设计考核内容国企经营业绩考核方案主要包括以下内容：1.财务指标：包括利润总额、销售收入、资产负债率、毛利率、净利率等指标。
财务指标是企业经营的中枢衡量标准，通过对财务指标的考核，可以直观地反映出企业经营的效率和盈利能力。
2.客户满意度：包括客户反馈满意度、客户投诉率和客户保持率等指标。
客户满意度是企业经营成功的关键因素之一，是企业在市场竞争中立于不败之地的重要保障。
3.员工满意度：包括员工福利待遇、员工培训、员工离职率等指标。
员工是企业的重要资产，通过对员工满意度的考核，可以激发员工的积极性和创造力，提高企业整体绩效。
考核方式国企经营业绩考核方案采用多源数据、多角度的方式进行考核，具体方式包括：1.模拟经营：通过对企业经营模拟情况的评估，直观地反映企业的经营状况和存在的问题。
2.内部比较：通过对企业内部不同部门、不同岗位的绩效进行对比，鼓励企业内部各部门、各岗位之间相互促进、相互配合，共同提高企业的整体绩效。
3.多级考核：采用多级、层层把关的方式进行考核，包括公司总部对各下属子公司的考核，各子公司对下属分公司的考核，各部门对下属岗位和个人的考核等，全面提高企业的各个业务领域的整体绩效。
奖惩机制国企经营业绩考核方案通过奖惩机制来激励企业整体绩效的提高，具体方式包括：1.绩效奖金：对绩效达标的管理团队和员工进行奖励，以激发其积极性和工作热情。
彭剑锋以KPI为核心的绩效管理体系培训
彭剑锋以KPI为核心的绩效管理体系 培训
燃气控股KPI指标体系和KPI指标库 ：
燃气控股KPI指标体系结构：
燃气控股KPI指标库： ❖指标库结构： 编 指标 指标 对应 数据 统计 设立 指标 计算 备 号 类别 名称 部门 来源 周期 目的 定义 公式 注 ❖指标库内容：
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绩效管理体系与人力资源体系的关系
愿景使命 战略
目标体系 绩效监控
彭剑锋以KPI为核心的绩效管理体系 培训
为什么建立和推广绩效管理体系？
最为根本的目的在于不断提升组织绩效。
• 传递压力、聚焦集团目标。通过绩效管理系统，使公司的战略目 标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递， 引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作贡献。
• 强化责任、塑造职业行为。通过持续的绩效管理循环，使公司每 个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，按 职业化要求尽职尽责地完成任务。
• 科学决策、提供公正待遇。即科学、公正地评价员工的绩效和贡 献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据， 激发员工的士气。
• 改进绩效，促进员工发展。通过员工绩效评价和沟通反馈，为员 工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者指 导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工的价值。
工具：综合平衡记分卡
新开发 的指标
彭剑锋以KPI为核心的绩效管理体系 培训
体系构建工具：综合平衡记分卡
综合平衡记分卡（the Balanced Scorecard）是美国哈佛商学院 Robert S. Kaplan 与David P. Norton提出的，根据Gartner Group的调查 资料显示，到目前为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中， 有40%的公司采用了综合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡 对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在 被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。
卓越绩效管理培训心得_卓越绩效管理培训个人收获优秀范文
卓越绩效管理培训心得_卓越绩效管理培训个人收获优秀范文卓越绩效是“通过综合的组织绩效管理的方法。
卓越绩效该如何做呢？下面是店铺带来的卓越绩效管理培训心得，欢迎查看。
卓越绩效管理培训心得篇1：卓越绩效自评报告辅导班的目的是帮助学员全面、深入理解卓越绩效准则内涵和要点，熟悉卓越绩效评审过程，掌握卓越绩效评价方法和技巧，提供组织导入卓越绩效管理模式的思路，培养质量管理奖评审员;培训日程为5.21日-5.24日;培训地点在合肥宜临国际大酒店;培训授课先由省质量技术监督局质量管理处处长江家如作了动员讲话，其次由培训教材的编写人段学良对具体培训内容进行了讲授、互动研讨、案例练习和考试。
实行卓越绩效管理的真正目的是为了提高产品质量、服务和经营质量，增强竞争优势，促进公司持续快速健康发展。
GB/T 19580-2012卓越绩效评价准则是从领导，战略，顾客与市场，资源，过程管理，测量、分析与改进以及结果等七个方面规定了卓越绩效的评价要求，为公司进行卓越绩效管理提供了自我评价的准则。
公司实行绩效管理已经有一段时间，从无到有，从粗框到细致，逐步走向成熟，但是同时确实存在着这样、那样的实际问题，比如;1、部分部门责任人认为绩效考核就是部门与部门、部门与个人之间的考核，不好做，出力不讨好。
个别员工为了维护自己的利益，在工作中不再从企业的整体利益出发，首先维护自己的利益，只为完成自己的指标，对于工作中同事遇到的困难也不像从前那样施手援助，而是坐观其乱;2、即使在平时发现了问题，甚至对一些员工的工作状况，很不满意，而真正在纸上做评定时，所有的人员考核结果几乎都是优良，结果造成绩效考核流于形式，不见效果;3、干得多、错得多、扣得多，使员工推谣扯皮，不想多干工作，导致员工积极性不升反。
通过这次卓越绩效的学习，作为公司一名员工，建议公司需要在“领导方法、战略策划、市场与顾客满意、人力资源、过程管理、经营结果以及评估分析和知识管理”等七个方面，采用的卓越绩效模式相关标准，认真地去找差距，认真地去思考改善的方法和措施，认真地去谋划提升团队的士气和执行力，我们在哪些方面还有非常显著的改进机会，我们在哪些领域还有巨大的提升空间?我们的优势在哪里?我们的优势发挥怎么样?通过学习，对公司的绩效管理目前情况有以下几点建议和看法：1、首先绩效指标的设定绝不可以用封闭的部门考核指标来设定，而应是以部门之间相互沟通，综合制定绩效指标，这样才能避免部门走向矛盾对立的误区，避免了互相之间的相互扯皮。
干部绩效考核管理培训
干部绩效考核管理培训第一章总则第一条目的为进一步建立和完善事业部的绩效考核体系和激励约束机制，对中高层干部的价值创造过程及结果进行客观、公正的评价，并通过此评价合理地进行价值分配，促进中高层干部与事业部共同发展，特制定本办法。
第二条原则干部考核必须坚持公平、公正、公开的原则，严格依据价值创造的结果（业绩）和价值创造过程中的表现，实现干部的薪资、效益分红、职位升降与考核结果紧密结合。
第三条适用范围本办法适用于事业部本部各类管理干部和二级子公司第一责任人。
二级子公司可参照事业部考核办法制定各单位内部干部考核办法并自行组织实施（二级子公司财务负责人统一由事业部财务管理部进行考核）。
第二章考核体系第四条考核对象Ⅰ类：二级子公司第一责任人；Ⅱ类：事业部职能部第一责任人；Ⅲ类：事业部职能部普通管理干部；第五条考核内容事业部干部绩效考核以业绩和能力为导向，主要包括：1、事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核；2、事业部各职能部部门管理绩效考核；注：具体参见事业部《2001年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》和《事业部职能部管理绩效考核方案》3、干部个人绩效考核，具体包括以下两方面内容：（1）工作业绩评估：主要根据干部工作目标计划内容进行考核；（2）工作能力评估：主要针对人才培养、创新能力、发展潜能、文化管理、执行能力、沟通协调组织能力等几个方面进行考核；人力资源部根据实际情况制订工作能力评估细则。
综合得分＝工作业绩得分×70%＋工作能力得分×30%第三章考核管理第六条考核机构1、事业部管委会：是最高考核机构，负责事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核以及事业部各职能部管理绩效考核，事业部总经理是管委会考核负责人。
2、人力资源部：负责事业部干部考核体系构建、考核制度的制定、考核工作的组织实施，并综合协调、指导与监督二级子公司及职能部的考核工作，以及考核结果的管理与归档。
以绩效为导向的培训管理创新——基于安徽省电力公司培训中心的实证分析
一
直积 极尝 试培 训管 理创 新 ， 持 续 采取 “ 住 关 键 ， 序 渐 进 ， 并 抓 循 以点 带 面 ” 的改革 策 略 ， 中于 培 训 需 集
ａ ａｙ ｉ ，ｐｌｎ ｉ ｇ，ｍｏ ｕ ｅ ｎ ｌｓｓ ａ ｎｎ ｄ ｌｓ，ｅ ａｕ ｔ ｎ． ｖ ｌ ａｉ ｏ Ｋｅ ｗｏ ｄｓ：ｐ ｒｏ ａ ｅ — ｏ ｉｎ ｅ ｙ ｒ ｅｆ ｒ ｎｃ ｍ ｒｅ ｔ ｄ； ｔａｎ ｎ ｍａ ａ ｅ ｎ ； ｃ ｍｐ ｔ ｎ ｙ ｒｉｉｇ ｎ ｇ ｍｅ ｔ ｏ ｅｅ ｃ ｍｏ ｅ ； ｈ ｄｌ ｕｍａ ｒ ｓ ｕ ｃ ｓ ｎ ｅｏ ｒｅ
果进 行绩 效考核 ， 重培训 的 实 际绩效 ， 高培 训对 企 业 经 营的 贡献 力度 ， 培训 带 来真 正 的 企 业 侧 提 使 人 力资本 增值 ， 而不 能 简单 地 “ 为培 训 而培训 ” 。笔 者结合 实际 经验 认 为 实施培 训 管 理创 新 时 应采 取“ 抓住 关键 ， 序 渐进 ， 循 以点 带 面” 改革 策略 ， 中于 培训 需求 分 析 、 目策划 、 训 模 式 、 的 集 项 培 效果
以 绩 效 为 导 向 的 培 训 管 理 创 新
— —
基于安徽省 电力公司培训中心的实证分析
朱振 华 ， 徐俊峰
（ 安徽省 电力公 司培训 中心 ， 安徽
摘
合肥
２ ０２ ） ３０ ２
要： 以绩效 为导 向的培 训 管理创 新就 是将绩 效理 念应 用 于培训 管理 始终 ， 对培训 过 程和 最终 效
Ａｂ ｔ ａ ｔ Ｔｈ ｃ ｎｃ ｐ ｏ ｅ ｆ ｒ ｎ ｅ ａ ａｗａ ｓ ｅ ｎ ｓ ｄ ｎ ｅ ｏｍａ ｅ — ｏ ｉｎ ｅ ｔａｎｉ ｓ ｒ ｃ ： ｅ ｏ ｅ ｔ ｆ ｐ ｒｏ ｍａ ｃ ｈ ｓ ｌ ｙ ｂ ｅ ｕ ｅ ｉ ｐ ｒ ｒ ｎｃ ｆ ｒｅ ｔ ｄ ｒｉ ｎｇ， ｉ ｔ ａ ｐｒｉｅ ｈ ｒ ｃ ｓ ａ ｄ ｅ ｆｃ ｆ ｔａｎｉｇ ｐ ａｓ ｓｔ ｅ ｐ ｏ ｅ ｓ ｎ ｆｅ ｔ ｏ ｒ ｉ ｎ ｓ，ｆｃ ｓ ｅ ｏ ｅ ｃｕ ｌ ｐｅ ｏ ｍａ ｃ ｏ ｕ ｅ ｓ ｎ ｔ ａ ｔ ａ ｒ ｒ ｎ ｅ， ｉ ｒ ｖ ｓ ｔａｎｉ ｇ ｈ ｆ ｍｐ ｏ ｅ ｒ ｉ ｎ Ｓ
kpi绩效考核培训
KPI绩效考核培训一、KPI绩效考核概述KPI（Key Performance Indicators）绩效考核是一种重要的管理工具，它通过对关键绩效指标的设定、考核和反馈，帮助企业实现战略目标，提高员工绩效，促进企业发展。
KPI绩效考核强调以结果为导向，关注企业战略目标的关键领域，通过对关键绩效指标的考核，引导员工关注企业战略目标，提高工作效率和绩效。
二、制定KPI指标制定KPI指标是KPI绩效考核的基础。
在制定KPI指标时，需要结合企业的战略目标、部门职责、岗位职责等因素，确定关键绩效领域和指标。
同时，需要确保指标具有可衡量性、可达成性、相关性和时限性等特点。
在制定指标时，还需要考虑员工的能力和素质等因素，确保指标的合理性和公平性。
三、设定KPI权重在制定KPI指标后，需要对每个指标设定相应的权重。
权重的大小取决于每个指标对企业战略目标的重要程度。
权重的设定需要综合考虑企业战略目标、部门职责、岗位职责等因素，确保权重的合理性和公平性。
四、制定KPI考核标准制定KPI考核标准是KPI绩效考核的核心。
在制定考核标准时，需要结合企业的实际情况和历史数据，确定每个指标的合格标准和优秀标准。
同时，需要考虑不同岗位、不同部门的差异，确保考核标准的合理性和公平性。
五、实施KPI考核实施KPI考核是KPI绩效考核的关键步骤。
在实施考核时，需要建立相应的考核机制和流程，确保考核的公正、公平和公开。
同时，需要加强对考核过程的监督和管理，确保考核结果的准确性和可靠性。
六、反馈与改进反馈与改进是KPI绩效考核的重要环节。
在考核结束后，需要对员工进行反馈和沟通，了解员工对考核结果的看法和建议。
同时，需要对考核结果进行分析和总结，找出存在的问题和不足，提出改进措施和建议。
通过反馈与改进，可以不断提高KPI绩效考核的效果和质量。
七、提高KPI考核效果为了提高KPI绩效考核的效果和质量，需要采取以下措施：加强培训和教育：通过培训和教育提高员工对KPI绩效考核的认识和理解，增强员工的绩效意识和自我管理能力。
MBO导向的绩效管理
MBO导向的绩效管理MBO导向的绩效管理MBO导向绩效管理的成功实施,需要企业从理念、制度、组织环境的营造到员工努力各方面的保证。
经营与管理是企业发展过程中相互影响、相互作用、对立而统一的两个方面。
经营是面向企业外部,以对外扩张为手段和以提高经济效益为目的的，它往往只是由企业内的一部分人承担,如营销人员；管理则是面向企业内部,以控制为手段和以提高运行效率为目的的,它是对企业内所有人的要求。
企业内不同功能性质的业务组织对经营和管理有着不同程度的要求。
承担经营责任的营销组织，更多的是要求保持经营的活力.管理过多、控制过严就会使营销组织失去经营活力，但疏于管理又会使营销人员处于无效率的失控状态。
很多营销组织在处理这种两难境地时“时松时收”、“管理过严、失去活力了就放一放,管理过松、出现失控了就收一收”，造成政策的延续性和稳定性很差,不利于营销组织的长期建设。
MBO导向绩效管理的四个阶段目标管理（MBO)导向的绩效管理通过对实现企业目标的关键性指标的选择,将考评过程与管理过程相统一,在对关键环节实施管理和控制的基础上，利用绩效管理机制充分调动营销人员的积极性和创造力，激发营销组织的经营活力，从而实现营销组织内管理和经营的统一。
计划、指导、考评和激励是MBO导向绩效管理的彼此紧密联系的四个阶段,分别与目标管理的计划、执行、检查和反馈四个阶段相结合，不断地激励营销队伍在实现企业目标的方向上努力，促进个人能力的成长,并使过程中的管理更多地成为促进目标实现的手段，而不仅仅是控制手段.计划阶段是MBO导向绩效管理的第一个环节，是以目标管理的计划阶段为基础的目标分解过程。
目标的分解要求在保证企业目标实现的前提下层层分解,并在分解过程中上下沟通，达成共识。
目标的设置要遵循SMART原则，即具体的（special)、可衡量的（measurable）、可达到的(attainable）、相关的（relevant）和有时限的（time—based）.分解到各部门、各个业务员的工作计划指标，包括销售计划、回款计划、费用计划、宣传促销计划和人员培训计划等指标即为当月的考核指标.这样将企业总目标层层分解，并以当月的分解目标作为考核指标,可以牵引营销人员在完成目标的方向上努力，从而将每个营销人员的目标与整个企业的目标相统一。
加强以经济效益为导向的企业经营管理工作探讨
加强以经济效益为导向的企业经营管理工作探讨一、引言经济效益是企业经营管理工作的核心目标之一，也是衡量企业绩效和竞争力的重要标准。
加强以经济效益为导向的企业经营管理工作至关重要。
本文围绕如何加强以经济效益为导向的企业经营管理工作，从管理理念、制度建设、激励机制和创新驱动等方面进行探讨。
二、管理理念加强以经济效益为导向的企业经营管理工作，首先要树立正确的管理理念。
经济效益是企业发展的基础和前提，管理者应该牢固树立经济效益至上的理念，将其纳入企业发展战略的核心部分。
只有将经济效益摆在首位，才能够使企业的各项管理工作更加有力、有序地进行。
管理者要树立以效益为导向的管理思维，强化风险意识和成本意识，在管理决策和行动中始终站在经济效益的角度思考问题，确保各项管理活动都能够真正落实到经济效益的提升。
只有树立正确的管理理念，才能够为企业经营管理工作提供明确的指导和支持，确保企业能够以经济效益为导向持续发展。
三、制度建设加强以经济效益为导向的企业经营管理工作，需要建立健全的制度体系，确保各项管理活动都能够围绕经济效益展开。
首先是要建立科学合理的绩效考核制度，通过对管理者和员工的绩效进行定量化评价，激励他们为提升企业经济效益做出贡献。
绩效考核制度要能够充分反映出企业的经济效益情况，引导各级管理者和员工关注企业的经济效益，激发其提升效益的积极性和主动性。
其次是要建立严格的成本管理制度，对企业的各项成本进行科学合理的区分和管理，确保各项成本在合理范围内控制，并确保企业的投入能够最大限度地转化为经济效益。
还要建立透明公正的激励机制，对为企业经济效益做出突出贡献的员工给予公平公正的奖励，激励员工为企业的经济效益创造更大的价值。
四、激励机制加强以经济效益为导向的企业经营管理工作，激励机制是非常重要的一环。
一个好的激励机制能够有效地调动员工的积极性和创造力，促使他们更加努力地为企业的经济效益做出贡献。
首先是要建立多元化的激励手段，满足员工多样化的激励需求。
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背景：由于销量良好，蜂蜜销售公司要求两个不同养蜂人在保证 质量的前提下，为他们生产更多的蜂蜜。为此两个养蜂人设计了 不同的绩效管理体系来改进蜂巢的绩效。
绩效方案如下：
A养蜂人
B养蜂人
衡量指标：每只小蜜蜂拜访的花朵数；
目标设定：蜂巢的目标是生产更多的蜂蜜；
绩效反馈：养蜂人为每只小蜜蜂提供各自 的绩效情况反馈；
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美国上市公司绩效管理效果的调查结果
指标
缺乏绩效管理系统
具备绩效管理系统
总体股东投资回报率
0%
7.9%
股权收益率 资产回报率 投资回报现金流动率
4.4% 4.55% 4.7%
10.2% 8.0% 6.6%
实际销售增长率
1.1%
2.2%
员工人均销售额
$126,100
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12
以经营为导向的绩效管理模式
企业愿景和使命
企业战略规划 成功关键因素（CSF） 战略性财务KPI和非财务KPI
落实 KPI指标体系 KPI指标体系结构 KPI指标库
对接 KPI指标与行为模块的对接
经营检讨机制
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13
绩效管理的基本流程
有效激励
作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整 （人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的 依据与评判标准。
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绩效管理的环节
考核结果用于 分配和激励
战略规划
经营管 理目标 与计划
绩效考核
绩效监控
绩效监控是企业绩效管理与考 核的关键，没有绩效监控就没 有绩效管理，绩效考核就无从 入手。
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养蜂人和他们的小蜜蜂的故事（2/2）
A养蜂人
结局： 1）蜂巢的的确确提高了拜访的花朵的数 目，可是蜂蜜产量下降了；
2）小蜜蜂彼此封闭了有用的信息；
3）士气低落，很多小蜜蜂跳槽去了B养 蜂人的蜂巢。
B养蜂人
结局： 1）小蜜蜂们在一起确定花蜜最丰盛的地方， 并创造出更快的采蜜流程；
2）他们团结在一起帮助绩效较差的小蜜蜂提 高花蜜的采集数量，对不能提高的小蜜蜂备 调到了其他蜂巢；
只 要 有 目 标 ， 就 存 在 绩 效 ！
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绩效目标的达成是需要管理的！
绩效管理(Performance Management)就是管理者确保企 业各团队或个人的工作活动及业务成果能够与组织的目标 保持一致这样一个过程
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5
养蜂人和他们的小蜜蜂的故事（1/2）
$169,900
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绩效管理的目的
绩效管理的根本目的是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业的战略 目标。
保证企业战略 目标的实现
绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、 层层落实推进公司战略实现的作用
成为管理者的 有效管理手段
通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈 工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进 被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体 工作方法和工作绩效的提升。
衡量指标：1）每只小蜜蜂带回蜂巢的花蜜数量；2 ）蜂巢生产的蜂蜜的数量；
绩效激励：为拜访了最多每只小蜜蜂的绩效以及蜂房的整 体绩效情况表，并把他们张贴在蜂巢的公告牌上；
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绩效激励：1）为采集了最多花蜜的饿小蜜蜂准备了 丰富的奖励；2）基于蜂蜜的产量，奖励蜂巢中的每 一只小蜜蜂。
1. 绩效衡量标准
KPI指标
能力指标
2. 绩效合约
类型
KPI
目标 权重 单位 预算
3. 绩效评估报告
绩效报告
总结
KPI 目标 完成率 评估
3）士气高涨，为他们能够成功的完成目标， 同时每只小蜜蜂都分享了成功的利益。
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我给员工的待遇 不错，为什么出 不了绩效？
干好干坏一个样 干与不干一个样 干得越多犯错越多 我干了，谁知道
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成功企业的绩效管理
被誉为“海尔管理之剑”的OEC管理就是一种 富有特色的绩效管理。OEC管理由三个部分组成， 分别是目标系统、日清系统和有效激励机制。 用一句话来概括就是“日事日毕，日清日高”。 张瑞敏倡导的OEC管理其本质就是把企业核心目 标量化到人，把绩效责任落实到每一个员工身 上，并将绩效评价的周期缩短到天。
要实现有效的绩效监控，需要 依靠强有力的管理信息系统的 支持，通过对反映企业经营状 况和绩效变化的指标体系的监 控，实时或定期召开经营检讨 会议，找出经营管理中的问题 和“短板”，及时提出解决问 题的对策和措施，加强与相关 组织及个人的沟通辅导，促进 组织和个人改进绩效。
绩效考核时绩效管理的核心，是对经营结果与成效的评价，通过它企业了解经营目标的达成情况，找出 实际与战略要求之间的差距，评价“工作中的认”与“人的工作”。为开展人力资源开发与管理提供现 实依据，同时考核结果为价值分配和人才激励创造了条件。
企业战略
部门经 营检讨
部门目标 分解
部门会议 等形式
考核双 向沟通
确认
计划 调整
集团目标 确定
部门目标 确定
个人目标 确定
个人考核 指标确认
绩效辅导 过程
考核沟通 反馈
行为标准
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持续改进
14
整个绩效管理流程看似复杂，但最终成果确是简单易操作，通过相关 表格就能有效实施
China-co Training
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Performance Management Directed By Operation
以经营为导向的绩效管理
2004年6月
精品资料网
目录
绩效管理概述
绩效目标的设定
绩效监控 绩效考核
绩效考核结果的运用
精品资料网
2
绩效管理概述
精品资.料...网.
..fdcew.
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什么是绩效？
绩效(Performance)就是我们想要的东西，也可以说是结果，但如果某些因素相对于其他因 素而言，对结果有明显、直接的影响时，绩效的意义就与这些因素等同起来了。
也可以这么说，绩效首先是结果，当其他因素对结果的影响相对不变，改变特定因素能改 进促进产生良好的结果时，控制这些因素就等于控制了绩效。