6S管理体系的发展与运行(ppt 32页)
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6s管理培训ppt课件
6s管理培训ppt课件目录•6S管理概述•现场整理与整顿•设备清扫与清洁•员工素养提升•安全管理与环境改善•检查评价与持续改进016S管理概述Part6S定义与内涵6S定义整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）、素养（Shitsuke）、安全（Safety）6S 内涵通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质6S 管理重要性提升企业形象整齐清洁的工作环境，能够吸引客户，增强客户信心提升员工归属感人人变成有修养的员工，有尊严和成就感，对自己的工作尽心尽力减少浪费提高工作效率，减少人员、时间、空间、物料等方面的浪费安全保障遵守作业标准，避免发生工伤和确保员工的安全6S管理目标与原则目标提高效率、保证质量、使工作环境整洁有序、预防为主、保证安全原则持之以恒、自我管理、勤俭办厂02现场整理与整顿Part现场整理方法与技巧清除无用物品识别并清除工作场所中不再需要的物品，减少浪费和混乱。
物品分类与归位根据物品的性质和使用频率进行分类，将物品放置到指定的位置，方便取用和归位。
简化工作流程优化工作流程，减少不必要的步骤和动作，提高工作效率。
STEP 01STEP 02STEP 03现场整顿规划与标识区域划分使用标识牌、标签等工具，对物品、设备、区域等进行标识，方便识别和管理。
标识管理安全警示在危险区域或设备上设置安全警示标识，提醒员工注意安全事项。
根据工作性质和流程，将工作场所划分为不同的区域，明确各区域的功能和职责。
制定清扫计划，定期对工作场所进行清扫，保持环境整洁。
定期清扫物品定置管理检查与维护对物品进行定置管理，确保物品放置整齐、有序，方便取用。
定期对设备、工具等进行检查和维护，确保其正常运转和使用安全。
030201保持现场整洁有序03设备清扫与清洁Part采用干式或湿式清扫，避免使用腐蚀性或强碱性清洁剂。
清扫方法根据设备使用频率和污染程度，制定合理的清扫周期。
6s管理ppt课件
。
目的
提高工作效率，减少疾病和事故的 发生。
方法
制定清扫计划，定期清理垃圾和灰 尘，保持工作区域的清洁和卫生。
清洁(Seikeetsu)
定义
对工作区域进行定期的消毒和清 洁，保持工作区域的卫生和安全
。
目的
提高工作效率，减少疾病和事故 的发生。
方法
制定清洁计划，定期消毒和清洁 工作区域，确保工作区域的卫生
3
制定检查计划
为了确保6s管理的实施效果，需要制定相应的检 查计划，包括检查时间、检查内容、检查标准等 。
宣传与培训
宣传6s管理理念
通过各种渠道宣传6s管 理的理念和重要性，提 高员工对6s管理的认识 和意识。
培训员工技能
针对6s管理所需技能， 对员工进行培训，包括 整理整顿技能、清扫清 洁技能、素养与安全技 能等。
医疗事故发生率。
03
医院实施6s管理案例
广东省中医院借助6s管理理念，优化了医疗服务流程，提高了患者满意
度。
学校应用6s管理案例
学校应用6s管理案例
清华大学实施6s管理，提高了教学和科研效率，营造了良 好的校园文化氛围。
学校应用6s管理案例
6s管理的作用与价值
提高工作效率
通过6s管理，可以减 少工作场所中的杂乱 和无效劳动，提高工 作效率。
提升产品质量
6 量。
保障员工安全
6s管理强调对工作场 所的安全进行规范和 检查，可以有效地保 障员工的安全。
改善工作环境
6s管理通过对工作环 境的清洁和整理，可 以改善员工的工作环 境，提高员工的工作 满意度。
安全制度建设
制定安全管理制度和操作规程，明确安全责任人和安全操作流程 ，确保员工的安全操作。
目的
提高工作效率，减少疾病和事故的 发生。
方法
制定清扫计划，定期清理垃圾和灰 尘，保持工作区域的清洁和卫生。
清洁(Seikeetsu)
定义
对工作区域进行定期的消毒和清 洁，保持工作区域的卫生和安全
。
目的
提高工作效率，减少疾病和事故 的发生。
方法
制定清洁计划，定期消毒和清洁 工作区域，确保工作区域的卫生
3
制定检查计划
为了确保6s管理的实施效果，需要制定相应的检 查计划，包括检查时间、检查内容、检查标准等 。
宣传与培训
宣传6s管理理念
通过各种渠道宣传6s管 理的理念和重要性，提 高员工对6s管理的认识 和意识。
培训员工技能
针对6s管理所需技能， 对员工进行培训，包括 整理整顿技能、清扫清 洁技能、素养与安全技 能等。
医疗事故发生率。
03
医院实施6s管理案例
广东省中医院借助6s管理理念，优化了医疗服务流程，提高了患者满意
度。
学校应用6s管理案例
学校应用6s管理案例
清华大学实施6s管理，提高了教学和科研效率，营造了良 好的校园文化氛围。
学校应用6s管理案例
6s管理的作用与价值
提高工作效率
通过6s管理，可以减 少工作场所中的杂乱 和无效劳动，提高工 作效率。
提升产品质量
6 量。
保障员工安全
6s管理强调对工作场 所的安全进行规范和 检查，可以有效地保 障员工的安全。
改善工作环境
6s管理通过对工作环 境的清洁和整理，可 以改善员工的工作环 境，提高员工的工作 满意度。
安全制度建设
制定安全管理制度和操作规程，明确安全责任人和安全操作流程 ，确保员工的安全操作。
6S管理培训PPT模版
1、操作不当
带电作业、起吊不牢、摆放不牢
2、未能安全作业
带手套作业、不带帽作业、穿高 跟鞋
3、机械碰伤
通道不畅、铁器毛刺、货物周转碰 撞
4、化学损伤; 5、电器击伤; 6、食物中毒; 7、劳保不当;
27
Part
6S推进的方法步骤
6个S之间的关系
6S管理各阶段主 旨
6S管理的精髓 6S管理工作推进
6S管理的实施原则
清扫的 清除工作场所的脏污（灰尘、污垢、异物等）， 定义 并防止脏污的再发生，保持工作场所干净亮丽。
清扫的 目的
保持令人心情愉快、干净亮丽的工作环境 减少脏污对品质的影响 消除微小的缺陷，排除隐患
实施 要领
1、建立清扫责任区（室内、室外、公用设备） 2、执行例行清扫，清理脏污 3、调查污染源，予以杜绝和隔离 4、建立基准，保持制度化 5、寻找污染源，实施改善
20
6S的步骤四：清洁
清洁的 清洁是保持干净无污秽，也就是要保持工作场所、机器设备干净状态。这就需要将前面 定义 3S（整理、整顿、清扫）的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持，意即“标准化”。
清洁的 目的
维持前面3S（整理整顿、清扫） 的效果
实现6S标准化管理
实施 要领
1. 落实前面3S工作； 2. 制定目视管理及看板管理的标准； 3. 制订6S实施办法； 4. 制订稽核方法； 5. 制定奖惩制度，强化推行； 6. 高层主管定期巡查，带动全员重视 6S活动
6S的起源
6S起源于日本，它是日本企业独特的一种管理模式，被誉为日本经济腾飞的两大法宝之一。 所谓6S是指对实验、实训、办公、生产现场各运用要素（主要是物的要素）所处状态不断 进行整理、整顿、清扫、清洁、提高素养及安全的活动。
带电作业、起吊不牢、摆放不牢
2、未能安全作业
带手套作业、不带帽作业、穿高 跟鞋
3、机械碰伤
通道不畅、铁器毛刺、货物周转碰 撞
4、化学损伤; 5、电器击伤; 6、食物中毒; 7、劳保不当;
27
Part
6S推进的方法步骤
6个S之间的关系
6S管理各阶段主 旨
6S管理的精髓 6S管理工作推进
6S管理的实施原则
清扫的 清除工作场所的脏污（灰尘、污垢、异物等）， 定义 并防止脏污的再发生，保持工作场所干净亮丽。
清扫的 目的
保持令人心情愉快、干净亮丽的工作环境 减少脏污对品质的影响 消除微小的缺陷，排除隐患
实施 要领
1、建立清扫责任区（室内、室外、公用设备） 2、执行例行清扫，清理脏污 3、调查污染源，予以杜绝和隔离 4、建立基准，保持制度化 5、寻找污染源，实施改善
20
6S的步骤四：清洁
清洁的 清洁是保持干净无污秽，也就是要保持工作场所、机器设备干净状态。这就需要将前面 定义 3S（整理、整顿、清扫）的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持，意即“标准化”。
清洁的 目的
维持前面3S（整理整顿、清扫） 的效果
实现6S标准化管理
实施 要领
1. 落实前面3S工作； 2. 制定目视管理及看板管理的标准； 3. 制订6S实施办法； 4. 制订稽核方法； 5. 制定奖惩制度，强化推行； 6. 高层主管定期巡查，带动全员重视 6S活动
6S的起源
6S起源于日本，它是日本企业独特的一种管理模式，被誉为日本经济腾飞的两大法宝之一。 所谓6S是指对实验、实训、办公、生产现场各运用要素（主要是物的要素）所处状态不断 进行整理、整顿、清扫、清洁、提高素养及安全的活动。
精选6S管理的实施效果ppt32页
平衡计分卡在东莞华润水泥厂实施半年多来，以强有力地显现出它作为战略执行工作的重要作用。例如，我司发电车间，2004年3月“降低单位可变成本”在平衡计分卡上反映“情况一般”，公司领导要求发电车间查找原因，经仔细检查是“单位水泥电力成本”指标不合格，主管领导马上要求采取措施并在计分卡上做出简评。据此可以看出，上级领导进入计分卡后，可查看整张计分卡，并对显现出的数据进行简评，对今后的工作做出批示。这样就形成了一种即时的、动态的管理，可以随时发现和解决问题，保证企业战略的最终实现。
平衡计分卡在东莞华润水泥厂
首先对公司做一个愿景描述，为了实现这个远景制定出公司的发展战略，在公司的发展战略框架下，通过财务、客户、内部经营、学习与成长等四个角度对战略进行分解，形成若干绩效指标，每个绩效目标再化解成可量化的绩效指标。这些绩效指标的分数经过层层加权汇总，最后得出整个公司的分数，从而直观地反映出公司的总体绩效表现，及各个战略、绩效目标表现和完成情况。
6S管理体系的基本思路之二——利润中心管理报告体系
管理报告体系的在华润集团的运行实例
华润励致洋行家私（珠海）有限公司管理报告（2004年7月）
重庆分行
一、公司简评
1、销售收入分析2、费用分析3、应收帐款分析4、库存分析
二、市场分析（由总经理汇报）
三、主要业绩明细
备注：所有分析须细化到每个明细科目。
清楚平衡计分卡的原理后，建立各项绩效指标，也相对容易，也不感觉有多大困难，但在实际操作中就并非如此，它的“平衡”原理是非常的深奥。最伤脑筋的是具体的绩效指标的确立和计分方法，在确立好的绩效目标下，究竟选择什么样的绩效指标，是否具有代表性？这些指标是否能够量化？以及如何去量化？什么样的状态算80分，怎么算100分，分数是否合理，与之参照的数据是跟经验数据比、预算比，还是跟去年同期数据比？这些都是需要仔细斟酌的事情。例如在降低营运成本目标下其中一个绩效指标--吨水泥电耗，目前我们的吨水泥电耗由于每月产量不同，有高有低，从33.14度到40度都有，问题出来了，就粉磨综合电耗指标而言，如何确立这100分，50分又该是多少？于是我们选择了前年运行最好的一个月为最佳状态, 是水泥产量最高的一个月，其电耗最低33.14度/吨，如果都象这个月的电耗指标这么低，在现有的工艺条件下已经发挥了极致，我们把这个最佳状态定为100分，依据历年波动幅度，每升高10%,降10分。还有建立人力资源管理体系绩效目标下的人均工资，多少能达到满意，恐怕多少也不会满足，分数如何定？是多好还是少好？象这样需要斟酌的绩效指标还有很多，为了使计分更合理，有些与去年同期比，有些与公司原有的考核方案指标比，在计算公式上以相对增减量百分数为计分额度，避免绝对值波动较大造成分数的大起大落！
办公室6S管理PPT(共32页)
（四）文件架内物品的定置
1.文件架要有定置图，张贴与柜做门侧偏上，并 按图分类摆放。
2.资料架可直接在隔框上粘贴分类标签，标签不 能超出隔框宽度。标签打印字统一黑体。
3.资料架可直接分类标签上标注物品名称，如表 格、报表、单据、杂志、报纸等。
4.1.5米以上的资料柜柜顶禁止放任何物品，柜 后、柜底无杂物，无卫生死角；低柜台台面只 能摆放规定物品。
5.办公室卫生洁具要保持干净、集中放置于清洁工具定 置区、有防污染措施。对于易造成散乱和影响美观的 物品进行包装，标识清楚。
6.办公室区内设施、物品的保洁要进行责任分工
（三）办公室物品的定位规定
1.办公桌有定置图，办公桌内外物品可根据各自 专业特点及日常工作进行分类，定置摆放。
2.办公桌面放置的文件资料均是当日要用的，桌 面物品保证正常办公需要，且达到最低限量， 下班前将办公用品归位，将资料分类装夹。桌 面上文件架内的文件资料必须分类装夹，文件 夹上有打印标识，并具体反应出夹内容资料的 名称，标识清楚，易于查找，文件架内禁止放 置零散纸张及其他物品。
序分类定置，使与及时处理各种信息，提高工作效率。
（一）办公区门厅、通道、地面、门窗、 墙壁、天花板等管理规定
1.办公区门厅及走廊通道通畅、明亮、地面墙壁、天花 板保持洁净、无尘。
2.空中、顶棚、墙壁管线规范，置于墙壁的线路要有线 盒，管路按要求颜色达标，管线清洁无污渍、吊灰等； 墙壁张贴、悬挂统一、规范。
3.办公桌抽屉内的物品按办公桌定置图分类摆放，易于 查找；抽屉内的物品及资料摆放整齐有序。
4.物品定置原则上分为三大类Hale Waihona Puke 即文件资料、办公用品、 辅助用品。
a)文件资料：凡是书写文字的，包括笔记本、帐页、卡 片、记录、各种技术资料、文件、图纸、计划、总结。 各类管理制度和规定、软盘，各类学习材料、工具书、 参考资料、简报等
6S管理最终版ppt课件
一个实施了6S的企业，可以降低生产成本，提 高工作效率，确保企业的安全生产并能鼓舞员 工士气，还可以不断地改善和提高企业的整体 形象，增强企业活力，提高企业在国内外市场 的竞争力。因此，推行6S活动，进行规范化的 管理经营活动，是企业存在、发展和壮大的有 效途径之一。
经 营 者 提 供 商品或 者服务 有欺诈 行为的 ，应当 按照消 费者的 要求增 加赔偿 其受到 的损失 ，增加 赔偿的 金额为 消费者 购买商 品的价 款或接 受服务 的费用
经 营 者 提 供 商品或 者服务 有欺诈 行为的 ，应当 按照消 费者的 要求增 加赔偿 其受到 的损失 ，增加 赔偿的 金额为 消费者 购买商 品的价 款或接 受服务 的费用
清扫值日表
6S区
办公桌区域
人员
自己负责
休息区及地面 值日生
值日检查内容
桌面无灰尘，东西放置整齐，办公用品和个人生活用品分开； 地面干净，无纸屑及其他废物；椅子摆放整齐。
整理的推行要领
马上要用的、暂时不用的、长期不用的要区分 对待；
即使是必需品，也要适量；将必需品的数量降 到最低程度；
在哪儿都有可有可无的物品，不管是谁买的， 有多昂贵，也应坚决处理掉，决不手软！
经 营 者 提 供 商品或 者服务 有欺诈 行为的 ，应当 按照消 费者的 要求增 加赔偿 其受到 的损失 ，增加 赔偿的 金额为 消费者 购买商 品的价 款或接 受服务 的费用
必需品和非必需品的区别
类别
必需 物品
非必 需物 品
使用频度
每小时 每天 每周 每月 三个月 半年 一年 两年 方法
放工作台上或随身携带 现场存放（工作台附近） 现场存放 仓库储存 仓库储存 仓库储存 仓库储存（封存） 仓库储存（封存） 仓库储存 变卖/废弃
经 营 者 提 供 商品或 者服务 有欺诈 行为的 ，应当 按照消 费者的 要求增 加赔偿 其受到 的损失 ，增加 赔偿的 金额为 消费者 购买商 品的价 款或接 受服务 的费用
经 营 者 提 供 商品或 者服务 有欺诈 行为的 ，应当 按照消 费者的 要求增 加赔偿 其受到 的损失 ，增加 赔偿的 金额为 消费者 购买商 品的价 款或接 受服务 的费用
清扫值日表
6S区
办公桌区域
人员
自己负责
休息区及地面 值日生
值日检查内容
桌面无灰尘，东西放置整齐，办公用品和个人生活用品分开； 地面干净，无纸屑及其他废物；椅子摆放整齐。
整理的推行要领
马上要用的、暂时不用的、长期不用的要区分 对待；
即使是必需品，也要适量；将必需品的数量降 到最低程度；
在哪儿都有可有可无的物品，不管是谁买的， 有多昂贵，也应坚决处理掉，决不手软！
经 营 者 提 供 商品或 者服务 有欺诈 行为的 ，应当 按照消 费者的 要求增 加赔偿 其受到 的损失 ，增加 赔偿的 金额为 消费者 购买商 品的价 款或接 受服务 的费用
必需品和非必需品的区别
类别
必需 物品
非必 需物 品
使用频度
每小时 每天 每周 每月 三个月 半年 一年 两年 方法
放工作台上或随身携带 现场存放（工作台附近） 现场存放 仓库储存 仓库储存 仓库储存 仓库储存（封存） 仓库储存（封存） 仓库储存 变卖/废弃
6S管理PPT课件(模板)
目的
实施要领
前一步骤整理的工作要落实；需要的 物品明确放置场所；摆放整齐、有条 不紊；地板划线定位；场所、物品标 示；制订废弃物处理办法。
工作场所一目了然，消除寻找物品的 时间，整整齐齐的工作环境，消除过 多的积压物品。
清扫（Seiso）
定义
将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干 净、亮丽的环境。
安全（Safety）
定义
重视成员安全教育，每时每刻都 有安全第一观念，防范于未然。
目的
建立起安全生产的环境，所有的 工作应建立在安全的前提下。
实施要领
所有人员熟悉并遵守安全规章制 度；所有工作应建立在安全的前 提下进行；所有员工具备必要的 安全知识；定期进行安全检查和
必要的演练。
6S管理的实施步骤
工作环境改善
优化工作场所布局，改善照明、通风等条件，营造舒适、安全的工 作环境。
员工参与与激励
鼓励员工参与6S管理，建立激励机制，激发员工主动性和创造性。
THANKS.
6S管理在企业中的
04
应用
生产现场的6S管理
整理（Seiri）
清除生产现场不需要的物品，保持工作区域整洁。
整顿（Seiton）
对生产现场需要的物品进行分类、标识和定位，方便取用 和归位。
清扫（Seiso）
保持生产现场清洁，清除垃圾和杂物，防止污染和故障。
清洁（Seiketsu）
维持整理、整顿和清扫的成果，形成制度化、规范化的管 理。
目的
稳定品质，减少工业伤害。
实施要领
建立清扫责任区（室内、外）；执行例行扫除，清理脏污；调查污 染源，予以杜绝或隔离；建立清扫基准，作为规范。
清洁（Seiketsu）
6S管理PPT课件(附图)
要力量
33
管理无大小，管理无止境 唯用心、精细、精确和精益！
制度是创造优秀员工的基石 标准是造就伟大企业的砖瓦 6S是落实制度和标准的工具
34
The End
谢 谢 各 位！
35
大力提倡
18
整理、整顿
管理
① 持续改善，分类清晰，定位 清楚
② 自己思考，自己设计、自行 动手，应大力提倡
19
四：整理、整顿
钳工台管理
① 在整理的基础上整顿(见整理部分中的实例) ② 统一设计、制造，内部自行设计加工 ③ 分区清晰，定位准确，标识清楚 ④ 线路固定，安全可靠 20
清扫、清洁
➢ 一、清扫
3二：6S基础知识➢ 6S的起源1. 6S起源于日本。所谓6S是指对实验、实训、 办公、生产现场各运用要素（主要是物的要 素）所处状态不断进行整理、整顿、清扫、 清洁、提高素养及安全的活动
2. 六个词的第一个字母是“S”，所以简称6S
整理（Seiri）
整顿（Seiton）
清扫（Seiso）
清洁（Seiketsu）
转化为常规行动
26
清扫、清洁
步骤：
① 制定考核方案和奖惩制度 ② 加强检查 ③ 制定看板管理基准
要领
① 6S一旦开始不可半途而废，否则就会成为公司的一个 污点，形成保守而僵化的气氛
② 打破保守而僵化的现象，唯有花费更长的时间予以纠 正，形成新的氛围
27
清扫、清洁
制定看板基准：
看板有公司的、 部门的、班组的、 个人的、生产现 场提示的，不拘 一格，但一定要 起到提醒的作用
清洁（Sweep）
清扫（SEISO）
保持（Standardize） 清洁（SEIKETSU）
33
管理无大小，管理无止境 唯用心、精细、精确和精益！
制度是创造优秀员工的基石 标准是造就伟大企业的砖瓦 6S是落实制度和标准的工具
34
The End
谢 谢 各 位！
35
大力提倡
18
整理、整顿
管理
① 持续改善，分类清晰，定位 清楚
② 自己思考，自己设计、自行 动手，应大力提倡
19
四：整理、整顿
钳工台管理
① 在整理的基础上整顿(见整理部分中的实例) ② 统一设计、制造，内部自行设计加工 ③ 分区清晰，定位准确，标识清楚 ④ 线路固定，安全可靠 20
清扫、清洁
➢ 一、清扫
3二：6S基础知识➢ 6S的起源1. 6S起源于日本。所谓6S是指对实验、实训、 办公、生产现场各运用要素（主要是物的要 素）所处状态不断进行整理、整顿、清扫、 清洁、提高素养及安全的活动
2. 六个词的第一个字母是“S”，所以简称6S
整理（Seiri）
整顿（Seiton）
清扫（Seiso）
清洁（Seiketsu）
转化为常规行动
26
清扫、清洁
步骤：
① 制定考核方案和奖惩制度 ② 加强检查 ③ 制定看板管理基准
要领
① 6S一旦开始不可半途而废，否则就会成为公司的一个 污点，形成保守而僵化的气氛
② 打破保守而僵化的现象，唯有花费更长的时间予以纠 正，形成新的氛围
27
清扫、清洁
制定看板基准：
看板有公司的、 部门的、班组的、 个人的、生产现 场提示的，不拘 一格，但一定要 起到提醒的作用
清洁（Sweep）
清扫（SEISO）
保持（Standardize） 清洁（SEIKETSU）
6S管理图解PPT(共 33张)
清洁的含义
含 义
将整理、整顿、清扫进行到底，并且标准化、制度化。
三不原则: 厉 不制造脏乱， 行 不扩散脏乱，
清扫的含义
含 将岗位变得无垃圾、无灰尘，干净整洁，将设备变得 义 光亮完好，创造一个一尘不染的环境。
厉
三扫原则:
行 扫黑、扫漏、扫怪
特别说明
目 的
•保持良好的工作情绪 •稳定品质
•达到零故障、零损耗
如果你能将岗位上出现的垃圾马上清扫掉，保持整洁干净，你 就会引来许多赞许惊叹的目光：“啊！多干净的工作岗位！” 同时，干净的工作环境让人感觉到多么的身心愉快。
6S图解
整顿
SEITON
6S图解
整顿
SEITON
6S图解
整顿
SEITON
整顿
SEITON
储货区
货品应 整齐叠 起及远 离通道, 以防因 货物叠 放过高 而塌下 导致意 外
6S图解
出EXIT口
工具架
在工具上标明编号及名称,也在放置的位置上 同样标明,使到工具摆放更有秩序及易于取用, 减少因错误使用而造成的危险
通道
以划线区分通道及工作间 范围,令环境更加整齐,减少 碰撞意外发生
货架
把同类的材 料放置在相 同的位置,使 员工容易找 到,避免混乱
清扫
SEIKETSU
6S图解
清扫：就是自觉地把生产、工作的责任区域、设备等清扫干净, 目的是稳定品质, 减少工业伤害; 6S第三步是“清扫”, 划分出卫生责任区, 并制定出相关的规章制 度, 督促每个组员做到“工作间隙勤清扫、下班之前小清扫、每周结束大清扫”, 清除工作场所内的脏污;
整顿
SEITON
6S图解
除遵循易取、易放、 易管理（易识别） “三易”原则外， 还遵循3定原则。
6s管理幻灯片ppt
6S 7S
2S 5S
10S
整理 整顿 清扫 清洁 素养 安全 节约 效率 服务 坚持
Seiri Seiton Seiso Seiketsu Shitsuke Safety Saving Speed Service Shikoku
我们工作中有下列“症状”吗？
急找东西，心里烦燥 桌面零乱，工作不便
积物满物，心情压抑
……
找件东西，翻遍抽屉
环境脏乱，情绪不佳
穿着不整，难登大雅
忙无头绪，延误事务 仓库混Fra bibliotek，帐物不符设备积尘，备件满地
东西杂乱，占用空间
……
厕所恶臭，掩鼻而入
通道堵塞，无法通过
……
我们工作中有下列“症状”吗？
综合以上种种不良现象,可以看出,不良现象均会
造成浪费
这些浪费包括:
1、资金的浪费 2、场所的浪费 3、人员的浪费 4、士气的浪费
六个词的第一个字母是“S”，所以简称6S
整理 Seiri 1
2
整顿 Seiton
安全 Safety 6
什么
是6S
3 清扫 Seiso
素养 Shitsuke
5
4 清洁 Seiketsu
6S的含义
6S是将生产现场中的人员、机器、材料、方法等生产要素进行 有效的管理，针对企业每位员工的日常工作行为提出要求，倡 导从小事做起，力求使每位员工都养成事事“讲究”的习惯， 从而达到提高整体工作质量的目的。
5、形象的浪费 6、效率的浪费 7、品质的浪费 8、成品的浪费
因此如何成为一个有效率，高品质,低成本的企业,第一步就 是要重视[整理，整顿，清洁]的工作,并彻底的把它做好。
对以上这些病症，我们开给一个处——药名叫[6S]。
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从预算管理到战略管理
6S管理体系
利润中心编码体系在华润集团的运行 五年前，当华润的多元化业务还显得有些杂乱无序的时候，宁总提出了 6个体系即6S的管理框架。6S的系统化构想是，在专业化的基础上，将 集团及所属公司分为业务相对统一的利润中心，每个利润中心再划分为 更小的利润点，并逐一编制号码，使管理排列清晰，进而推行预算管理 ，编制管理报表，相应进行审计和评价考核。1999年，这一看似简单而 普通的制度组合的背后，却蕴含着深刻而深远的影响，它逐步演绎了现 在华润集团平衡于集权与分权之间、多元化控股下专业化管理的组织架
销售成本
明细科目
小计 毛利 毛利率 销售费用
明细科目
管理费用 明细科目
合计 其 他 经 营 收 入 /支 出 经营利润 非 经 营 性 收 入 /支 出 财务费用 利息收入 集团净利润
从预算管理到战略管理
6S管理体系
华润励致洋行家私（珠海） 有限公司管理报告（2004年
从预算管理到战略管理
6S管理体系
6S管理体系的基本思 路之一
——利润中心编码体 系
在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理 会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为 一级利润中心)，每个利润中心再划分为更小的分支利 润中心(称为二级利润中心等)，并逐一编制号码，使 管理排列清晰。这个体系较清晰地包括集团绝大部分 资产，同时使每个利润中心对自身的管理也有清楚的 界定，便于对每项业务实行监控。
中心审计体系 (Profit center audit system)、利润中心经理人
考核体系 (Profit center manager evaluation system)等。6S
管理体系是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作
为利润中心进行专业化管理的一种体系，其组织领导及监督实施
机构是集团董事会下设的6S委员会。6S既是一个全面预算管理体
6S管理体系
6S管理体系
——从预算管理到战略管理
6S是什么 6S的运行 6S的发展与透视 6S带来的酸甜苦辣……
主讲：唐勇 李书文
从预算管理到战略管理
6S管理体系 从预算管理到战略管理
6S管理体系
6S是什么
6S管理体系是华润公司从自身实际出发探索出的管理多元化集
团企业的一种系统化管理模式。6S管理体系是6个体系的简称，具
6S管理体系
6S是什么
6S管理体系的系统化构想是：以专业化管理为基本出发点，突 破财务会计上的股权架构，首先把集团及属下所有业务及资产 分成多个利润中心，并逐一编制号码；每个利润中心按规定格 式和内容编制管理会计报告，并汇总成为集团总体管理报告； 在利润中心推行全面预算管理，将经营目标层层分解，落实到 每个责任人每个月的经营上；根据不同利润中心的业务性质和 经营现状，建立切实可行的业务评价体系，按评价结果确定奖 惩；对利润中心经营及预算执行情况进行审计，确保管理信息 的真实性；最后对利润中心负责人进行每年一次的考核，并兑 现奖惩，拉开薪酬档次，同时通过实行利润中心负责人考核上 岗制，逐步建立起选拔管理人员的科学程序。
系，也是一个多元化的信息管理系统。它以管理会计理论为基础，
以全面预算为切入点，其目的不仅仅是解决财务管理方面的问题，
还要解决集团的系统管理问题，如以往经营中存在的管理重点不
突出、约束机制不健全、管理信息反馈不及时、财务及经营风险
控制不到位、企业发展方向不明确、人才激励机制不科学等问题。
从预算管理到战略管理
从预算管理到战略管理
6S管理体系
利润中心编码体系在华润集团的运行
比如在确定一级利润中心时，广告展览公司作为集团二级法人企业，与 其他二级公司处在同一个管理层面，只不过是盈利贡献及资产规模相比 起来较小而已，但要是按业务性质和资产构成来划分，将其并入华润物 业属下管理可能更为精简高效，同时也符合专业化和重要性原则；再比 如华润超市原在五丰行属下，而要重点发展超市零售就要将其脱离食品 加工分销业务，提升为专业化的一级利润中心，转由集团直接管理显然 更为扁平化；还比如在细化一级利润中心业务时，集团财务部要与每一 家利润中心协商划分利润点并设计管理报表，不仅要做大量的分析研究 工作，甚至还要加上“连蒙带骗”才达成管理线条的清晰和管理报表的 深入。不过这并不表明华润的经理人缺乏觉悟，而是在当时多元化经营 惯性和业绩文化模糊的大环境下，推行一种全新的管理制度和运行模式 无异于一场革命。
构。 今天看来，集团的业务调整和资产重组成了一种管理常态，不说波 澜不惊，但也称不上什么淘沙大浪，而且不仅是集团推动，利润中心也 主动参与。然而，当初在管理层次不清和管理信息不畅的情况下，打破 股权关系并按业务归类以及将业务细化，简直就是一场利益格局的调整 ，不说业务转型遇到的困难，仅观念转变就不是一件易事。
从预算管理到战略管理
6S管理体系
管理报告体系的在华润集团的运行实例
华润励致洋行家私（珠海）有限公司
业务状况报告（2004年7月）
重庆分行 2004-8-9
本月
本年累计
本月实际 本月预算 变化（%）上月实际 去年同月 变化（%）本年累计实际 本年累计预算 变化（%）去年累计实际 变化（%）
净销售收入
体是指：利润中心编码体系(Profit Center number system)、利
润中心管理报告体系(Profit center management account
system)、利润中心预算体系(Profit center budget system)、
利润中心评价体系 (Profit center measurement sห้องสมุดไป่ตู้stem)、利润
从预算管理到战略管理
6S管理体系
6S管理体系的基本思路之二 ——利润中心管理报告体系
在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定 的格式和内容编制管理会计报表，具体由集团财务部统一 制定并不断完善。管理报告每月一次，包括每个利润中心 的营业额、损益、资产负债、现金流量、成本费用、盈利 能力、应收账款、不良资产等情况，并附有公司简评。每 个利润中心报表最终汇总为集团的管理报告，由此解决了 集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问 题。
6S管理体系
利润中心编码体系在华润集团的运行 五年前，当华润的多元化业务还显得有些杂乱无序的时候，宁总提出了 6个体系即6S的管理框架。6S的系统化构想是，在专业化的基础上，将 集团及所属公司分为业务相对统一的利润中心，每个利润中心再划分为 更小的利润点，并逐一编制号码，使管理排列清晰，进而推行预算管理 ，编制管理报表，相应进行审计和评价考核。1999年，这一看似简单而 普通的制度组合的背后，却蕴含着深刻而深远的影响，它逐步演绎了现 在华润集团平衡于集权与分权之间、多元化控股下专业化管理的组织架
销售成本
明细科目
小计 毛利 毛利率 销售费用
明细科目
管理费用 明细科目
合计 其 他 经 营 收 入 /支 出 经营利润 非 经 营 性 收 入 /支 出 财务费用 利息收入 集团净利润
从预算管理到战略管理
6S管理体系
华润励致洋行家私（珠海） 有限公司管理报告（2004年
从预算管理到战略管理
6S管理体系
6S管理体系的基本思 路之一
——利润中心编码体 系
在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理 会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为 一级利润中心)，每个利润中心再划分为更小的分支利 润中心(称为二级利润中心等)，并逐一编制号码，使 管理排列清晰。这个体系较清晰地包括集团绝大部分 资产，同时使每个利润中心对自身的管理也有清楚的 界定，便于对每项业务实行监控。
中心审计体系 (Profit center audit system)、利润中心经理人
考核体系 (Profit center manager evaluation system)等。6S
管理体系是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作
为利润中心进行专业化管理的一种体系，其组织领导及监督实施
机构是集团董事会下设的6S委员会。6S既是一个全面预算管理体
6S管理体系
6S管理体系
——从预算管理到战略管理
6S是什么 6S的运行 6S的发展与透视 6S带来的酸甜苦辣……
主讲：唐勇 李书文
从预算管理到战略管理
6S管理体系 从预算管理到战略管理
6S管理体系
6S是什么
6S管理体系是华润公司从自身实际出发探索出的管理多元化集
团企业的一种系统化管理模式。6S管理体系是6个体系的简称，具
6S管理体系
6S是什么
6S管理体系的系统化构想是：以专业化管理为基本出发点，突 破财务会计上的股权架构，首先把集团及属下所有业务及资产 分成多个利润中心，并逐一编制号码；每个利润中心按规定格 式和内容编制管理会计报告，并汇总成为集团总体管理报告； 在利润中心推行全面预算管理，将经营目标层层分解，落实到 每个责任人每个月的经营上；根据不同利润中心的业务性质和 经营现状，建立切实可行的业务评价体系，按评价结果确定奖 惩；对利润中心经营及预算执行情况进行审计，确保管理信息 的真实性；最后对利润中心负责人进行每年一次的考核，并兑 现奖惩，拉开薪酬档次，同时通过实行利润中心负责人考核上 岗制，逐步建立起选拔管理人员的科学程序。
系，也是一个多元化的信息管理系统。它以管理会计理论为基础，
以全面预算为切入点，其目的不仅仅是解决财务管理方面的问题，
还要解决集团的系统管理问题，如以往经营中存在的管理重点不
突出、约束机制不健全、管理信息反馈不及时、财务及经营风险
控制不到位、企业发展方向不明确、人才激励机制不科学等问题。
从预算管理到战略管理
从预算管理到战略管理
6S管理体系
利润中心编码体系在华润集团的运行
比如在确定一级利润中心时，广告展览公司作为集团二级法人企业，与 其他二级公司处在同一个管理层面，只不过是盈利贡献及资产规模相比 起来较小而已，但要是按业务性质和资产构成来划分，将其并入华润物 业属下管理可能更为精简高效，同时也符合专业化和重要性原则；再比 如华润超市原在五丰行属下，而要重点发展超市零售就要将其脱离食品 加工分销业务，提升为专业化的一级利润中心，转由集团直接管理显然 更为扁平化；还比如在细化一级利润中心业务时，集团财务部要与每一 家利润中心协商划分利润点并设计管理报表，不仅要做大量的分析研究 工作，甚至还要加上“连蒙带骗”才达成管理线条的清晰和管理报表的 深入。不过这并不表明华润的经理人缺乏觉悟，而是在当时多元化经营 惯性和业绩文化模糊的大环境下，推行一种全新的管理制度和运行模式 无异于一场革命。
构。 今天看来，集团的业务调整和资产重组成了一种管理常态，不说波 澜不惊，但也称不上什么淘沙大浪，而且不仅是集团推动，利润中心也 主动参与。然而，当初在管理层次不清和管理信息不畅的情况下，打破 股权关系并按业务归类以及将业务细化，简直就是一场利益格局的调整 ，不说业务转型遇到的困难，仅观念转变就不是一件易事。
从预算管理到战略管理
6S管理体系
管理报告体系的在华润集团的运行实例
华润励致洋行家私（珠海）有限公司
业务状况报告（2004年7月）
重庆分行 2004-8-9
本月
本年累计
本月实际 本月预算 变化（%）上月实际 去年同月 变化（%）本年累计实际 本年累计预算 变化（%）去年累计实际 变化（%）
净销售收入
体是指：利润中心编码体系(Profit Center number system)、利
润中心管理报告体系(Profit center management account
system)、利润中心预算体系(Profit center budget system)、
利润中心评价体系 (Profit center measurement sห้องสมุดไป่ตู้stem)、利润
从预算管理到战略管理
6S管理体系
6S管理体系的基本思路之二 ——利润中心管理报告体系
在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定 的格式和内容编制管理会计报表，具体由集团财务部统一 制定并不断完善。管理报告每月一次，包括每个利润中心 的营业额、损益、资产负债、现金流量、成本费用、盈利 能力、应收账款、不良资产等情况，并附有公司简评。每 个利润中心报表最终汇总为集团的管理报告，由此解决了 集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问 题。