6S管理体系的发展与运行(ppt 32页)

从预算管理到战略管理
6S管理体系
管理报告体系的在华润集团的运行实例
华润励致洋行家私（珠海）有限公司
业务状况报告（2004年7月）
重庆分行 2004-8-9
本月
本年累计
ห้องสมุดไป่ตู้
本月实际 本月预算 变化（%）上月实际 去年同月 变化（%）本年累计实际 本年累计预算 变化（%）去年累计实际 变化（%）
净销售收入
从预算管理到战略管理
6S管理体系
6S管理体系的基本思 路之一
——利润中心编码体 系
在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理 会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为 一级利润中心)，每个利润中心再划分为更小的分支利 润中心(称为二级利润中心等)，并逐一编制号码，使 管理排列清晰。这个体系较清晰地包括集团绝大部分 资产，同时使每个利润中心对自身的管理也有清楚的 界定，便于对每项业务实行监控。
中心审计体系 (Profit center audit system)、利润中心经理人
考核体系 (Profit center manager evaluation system)等。6S
管理体系是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作
为利润中心进行专业化管理的一种体系，其组织领导及监督实施
机构是集团董事会下设的6S委员会。6S既是一个全面预算管理体
系，也是一个多元化的信息管理系统。它以管理会计理论为基础，
以全面预算为切入点，其目的不仅仅是解决财务管理方面的问题，
还要解决集团的系统管理问题，如以往经营中存在的管理重点不
突出、约束机制不健全、管理信息反馈不及时、财务及经营风险
控制不到位、企业发展方向不明确、人才激励机制不科学等问题。
从预算管理到战略管理
从预算管理到战略管理
6S管理体系
利润中心编码体系在华润集团的运行 五年前，当华润的多元化业务还显得有些杂乱无序的时候，宁总提出了 6个体系即6S的管理框架。6S的系统化构想是，在专业化的基础上，将 集团及所属公司分为业务相对统一的利润中心，每个利润中心再划分为 更小的利润点，并逐一编制号码，使管理排列清晰，进而推行预算管理 ，编制管理报表，相应进行审计和评价考核。1999年，这一看似简单而 普通的制度组合的背后，却蕴含着深刻而深远的影响，它逐步演绎了现 在华润集团平衡于集权与分权之间、多元化控股下专业化管理的组织架
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6S管理体系
利润中心编码体系在华润集团的运行
比如在确定一级利润中心时，广告展览公司作为集团二级法人企业，与 其他二级公司处在同一个管理层面，只不过是盈利贡献及资产规模相比 起来较小而已，但要是按业务性质和资产构成来划分，将其并入华润物 业属下管理可能更为精简高效，同时也符合专业化和重要性原则；再比 如华润超市原在五丰行属下，而要重点发展超市零售就要将其脱离食品 加工分销业务，提升为专业化的一级利润中心，转由集团直接管理显然 更为扁平化；还比如在细化一级利润中心业务时，集团财务部要与每一 家利润中心协商划分利润点并设计管理报表，不仅要做大量的分析研究 工作，甚至还要加上“连蒙带骗”才达成管理线条的清晰和管理报表的 深入。不过这并不表明华润的经理人缺乏觉悟，而是在当时多元化经营 惯性和业绩文化模糊的大环境下，推行一种全新的管理制度和运行模式 无异于一场革命。
体是指：利润中心编码体系(Profit Center number system)、利
润中心管理报告体系(Profit center management account
system)、利润中心预算体系(Profit center budget system)、
利润中心评价体系 (Profit center measurement system)、利润
6S管理体系
6S是什么
6S管理体系的系统化构想是：以专业化管理为基本出发点，突 破财务会计上的股权架构，首先把集团及属下所有业务及资产 分成多个利润中心，并逐一编制号码；每个利润中心按规定格 式和内容编制管理会计报告，并汇总成为集团总体管理报告； 在利润中心推行全面预算管理，将经营目标层层分解，落实到 每个责任人每个月的经营上；根据不同利润中心的业务性质和 经营现状，建立切实可行的业务评价体系，按评价结果确定奖 惩；对利润中心经营及预算执行情况进行审计，确保管理信息 的真实性；最后对利润中心负责人进行每年一次的考核，并兑 现奖惩，拉开薪酬档次，同时通过实行利润中心负责人考核上 岗制，逐步建立起选拔管理人员的科学程序。
从预算管理到战略管理
6S管理体系
6S管理体系的基本思路之二 ——利润中心管理报告体系
在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定 的格式和内容编制管理会计报表，具体由集团财务部统一 制定并不断完善。管理报告每月一次，包括每个利润中心 的营业额、损益、资产负债、现金流量、成本费用、盈利 能力、应收账款、不良资产等情况，并附有公司简评。每 个利润中心报表最终汇总为集团的管理报告，由此解决了 集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问 题。
6S管理体系
6S管理体系
——从预算管理到战略管理
6S是什么 6S的运行 6S的发展与透视 6S带来的酸甜苦辣……
主讲：唐勇 李书文
从预算管理到战略管理
6S管理体系 从预算管理到战略管理
6S管理体系
6S是什么
6S管理体系是华润公司从自身实际出发探索出的管理多元化集
团企业的一种系统化管理模式。6S管理体系是6个体系的简称，具
销售成本
明细科目
小计 毛利 毛利率 销售费用
明细科目
管理费用 明细科目
合计 其 他 经 营 收 入 /支 出 经营利润 非 经 营 性 收 入 /支 出 财务费用 利息收入 集团净利润
从预算管理到战略管理
6S管理体系
华润励致洋行家私（珠海） 有限公司管理报告（2004年
构。 今天看来，集团的业务调整和资产重组成了一种管理常态，不说波 澜不惊，但也称不上什么淘沙大浪，而且不仅是集团推动，利润中心也 主动参与。然而，当初在管理层次不清和管理信息不畅的情况下，打破 股权关系并按业务归类以及将业务细化，简直就是一场利益格局的调整 ，不说业务转型遇到的困难，仅观念转变就不是一件易事。