集团管控-仁达方略
八大视角审视集团管控模式
八大视角审视集团管控模式集团管控模式受到行业特点、产业特征、发展战略、总体规模及企业家精神等因素的影响。
作为不同类型的集团管控模式，侧重点亦不同。
投资管控型，主要以财务指标对成员企业进行管理和考核；战略管控型，主要以战略规划为主，总部视情况设立具体业务部门，关注集团业务组合的协调发展、培育；操作管控型，主要通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营进行管理，公司整体协调成长、对行业成功因素进行集中控制与管理。
那么，如何来评价一个集团的集团管控模式是否恰当，是否为动态的最优选择，必须对体系进行跟踪、反馈，调整以保持对集团公司合理有效的管理和控制。
仁达方略认为，可以从八个视角来审视集团管控模式。
一、战略视角战略视角是从公司经营理念和业务战略出发。
管控体系的建立是以完成集团特定的战略目标为目的的，它是为实现集团的业务战略目标服务的。
所以，集团公司管控体系的指导方向是集团的经营理念；集团公司管控体系建立的基准是集团的业务战略。
因此，对集团管控模式的审视首先要从战略入手。
在2008年11月下旬召开的“2008中国企业竞争力年会”上，联想控股总裁柳传志提到中国企业在艰难中稳步前行，并凭借自身在机制、体制上的优势，进行了市场和管理等方面的探索，其中有部分中国企业已经形成很强的国际竞争能力。
柳传志认为，鉴于中国企业都没有经历过“经济危机”，面对难以预料的“冬天”，企业首先要根据所在的行业和企业本身的具体情况调整战略规划，重新审视公司的战略，思考公司的管控模式。
对于集团公司来说，更重要的是有关产业的选择及多种产业的战略协同作用，真正做到集团公司生态链有机结合，而不是多种产业的堆积。
仁达方略作为集团管理权威专家，曾煤炭、军工、传媒、医疗医药、钢铁、交通运输、金融、通信、汽车、房地产、装备制造、施工建筑、化工、公共服务等重点行业的企业集团提供过咨询和培训服务，仁达方略认为管控模式的选择离不开集团的战略的指导。
比如企业在实施扩张型战略时过分强调集权是不明智的，应该积极鼓励子公司开拓外部市场，可以采取投资管控型模式。
集团管控中的财务职能
集团管控中的财务职能仁达方略认为：在选择集团管控模式时，可以具体分析集团各具体职能的不同类型，以做出综合选择，这里以财务职能为例。
（1）典型的集权型集团的财务职能在集权型集团的财务职能中，集团的下属单位受到总部的控制较为强烈，这种类型的财务职能优点、缺点和关键问题如图1所示。
图1 典型的集权型集团的财务职能（资料来源：仁达方略数据库）（2）典型的分权型集团的财务职能在分权型集团的财务职能中，集团的下属单位受到总部的控制较为微弱，这种类型的财务职能优点、缺点和关键问题如图2所示。
关键问题优点缺点对战略更好的实施、控制与协调 各分部能获得低成本的资金减少投资盲目性，经营风险降低 便于衡量分部的经营状况财务控制统一一贯对集团战略与财务计划的制定， 分部缺少参予分部间有冲突，总部的协调复杂总部管理费用高各分部业务是否联系紧密，集中 是否利于形成规模优势？总部的管理控制能力是否够强？图2 典型的分权型集团的财务职能（资料来源：仁达方略数据库）（3）典型的混合型集团的财务职能在集权型集团的财务职能中，集团的各下属单位受到总部的控制程度是不同的，这种类型的财务职能优点、缺点和关键问题如图3所示。
图3 典型的混合型集团的财务职能（资料来源：仁达方略数据库）关键问题优点缺点分部经营者是否受到足够充分的 法律制约与利益制约？是否有足够数量的高素质的经营 者与财务管理人员，从而保证所有分部的需要？ 资金在集团范围内难以统筹和低 成本地利用难以很好控制分部对外投资，风 险大易形成小而全，资源利用效率低各分部缺乏协同分部灵活性强，便于及时把握投 资机会分部管理人员积极性高总部管理费用低从以上的分析中可以看出，这3种典型的财务职能各有优缺点，集团的其他职能也可以据此做出分析，这里不再一一列举。
集团管控-仁达方略45页PPT
46、我们若已接受最坏的，就再没有什么损失。——卡耐基 47、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游 48、书籍把我们引入最美好的社会，使我们认识各个时代的伟大智者。——史美尔斯 49、熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟。——孙洙 50、谁和我一样用功，谁就会和我一样成功。——莫扎特
集Hale Waihona Puke 管控-仁达方略56、极端的法规，就是极端的不公。 ——西 塞罗 57、法律一旦成为人们的需要，人们 就不再 配享受 自由了 。—— 毕达哥 拉斯 58、法律规定的惩罚不是为了私人的 利益， 而是为 了公共 的利益 ；一部 分靠有 害的强 制，一 部分靠 榜样的 效力。 ——格 老秀斯 59、假如没有法律他们会更快乐的话 ，那么 法律作 为一件 无用之 物自己 就会消 灭。— —洛克
我国集团企业财务管控的现状
我国集团企业财务管控的现状——仁达方略管理咨询公司——集团管控权威专家我国集团企业财务管控的现状对应我国集团企业发展的历程以及存在的问题，审视我国集团企业的财务管控，存在着集团下属分、子公司的财务管理各自为政、集团财务管控观念落后、财务管理内容不足、配合机制不全、监管不力以及财务信息失真等问题，造成了集团企业整体费用支出失控、对外投资泛滥、融资混乱，财务控制失效，影响着集团企业的持续经营和健康发展。
分析我国集团企业财务管控的现状，主要存在以下问题，如下图1.3 所示。
图 1.3我国集团企业财务管控存在的问题1、集团下属分、子公司财务管理各自为政，缺乏一体性。
目前，不少集团企业在财务管控上过度分权，造成集团总部驭乏不力，难以从集团整体发展战略的高度来统一安排投资和融资等活动，结果是下属分、子公司各自为政、各行其是，追求局部利益“最大化”，损害了集团的整体利益。
这些体现在投资上，便是整个集团的投资规模失控，投资结构欠佳，投资收益下降，经营风险加大；体现在融资上，便是整个集团缺乏内部资金的融通，对外举债规模失控，资本结构欠合理，利息支出增大，财务风险加大。
这种缺乏一体化的财务管控，阻滞了资源的合理配置和要素的优化组合，使得维系集团的重要纽带─资金纽带松弛，导致了集团企业内部缺乏凝聚力，削弱了集团的整体优势和综合能力的发挥。
2、集团企业财务管控观念落后，缺乏科学性。
这一点表现在两个方面。
首先集团企业总部管理人员和财务工作者对集团财务管控缺乏了解，集团总部只是做好自身的财务管理工作，而对下属分、子公司的财务状况缺乏有效的引导、管理和监督，整个集团没有形成规范、统一、科学的财务制度和管理体系。
另一方面，市场经济体制的逐步确立和《企业财务通则》的颁布实施，集团企业面临着一个全新的财务管理环境。
但由于长期以来在思想上受到旧的财务制度的约束，集团各成员企业财务人员的观念比较滞后，尚未建立起诸如时间价值、风险价值、边际成本、机会成本等科学管理的概念。
集团公司管控项目案例
显 各 分子 公司 之间产 业链高 度关联 ，因此 在理顺其 母子 公 司管理 关系 优 化组织 架构 疏 理关键 管理流
程、 提升 企业 文化 方面 相 比单业务 的集 团企业 来说 ，
项 目背景
Ｙ 团有限 责任公 司始建 于 ７ 年 ７ 年投产 ． ７ 集 ４ ７ ９
要 发展方 向 的母 子公 司体制 的企 业集 团。集 团主要控
股 、参 股子 公司 有化肥 、有机 化工 、玻 璃纤维 、精细
磷化 工 、盐 和盐化 工五 大系列数 十个产 品 现 拥有 总 资产 ８ ． 亿 元 ，净 资产 ３ ． ８９ ７ ４亿元 ，２ ０ 年 销售收入 ０３ 已达 ２ ６ ２亿元 。拥有 全资 、控股 和参 股子公 司 ３ Ｏ多
态现 实地影 响 了企 业 的发展 ，许 多重要 问题 未清 晰界
战略
定 和描 述 。由于 缺 乏战略 规划 ，使 集 团战略 思想 没有 有效传 递 ，战 略 目标 没有 层层分 解 ，企 业所面 临 的压 力也没 有传 递到基 层 员工身 上 ，造成 员工普 遍缺 乏危
结 构
企
业
２０ ０ ２ ０８ ５ ｆ ９
维普资讯
战略 性人 力资 源 管理
力弱。 （ ）战 略动态 管理 能力不 强 ３
图 １ 资料来 源 ：《 达 方略数 据库 》 仁
企 业面 临复 杂 多变 的 内外 部 环境 ，这 就 需 要企 业 具 有很 强 的适应 能 力和 应 变 能 力 。根 据 内 外部 环
境 的 变化 ，企 业 对 发展 战 略 应 该进 行 科 学 的 动态 管
维普资讯
集团管控模式
集团管控模式集团管控模式集团管控模式是指企业集团总部在管理下属企业中的定位,其具体体现在通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。
当企业发展到集团规模的时候，需要集团总部对下属子公司实施有效的管控。
母子公司管控模式是母子公司管理体制的表现形式，母子公司管理体制是母子公司间权力分配的概括与抽象。
所以对企业集团管控模式的分析是实现对集团企业管理提升的前提。
目录集团管控战略风格（控制型态）集团管控模式基本类型集团管控模式选择的主要影响因素1、行业特点2、发展战略3、组织规模4、企业家精神集团管控模式选择遵循的标准集团管控模式优化集团管控战略风格（控制型态）集团管控模式基本类型集团管控模式选择的主要影响因素1、行业特点2、发展战略3、组织规模4、企业家精神集团管控模式选择遵循的标准集团管控模式优化集团管控战略风格（控制型态)基于规划影响及控制影响层面下存在八种不同的集团管控战略风格（控制型态）：1。
集权化（centralization）2.战略规划（strategic planning）3。
战略方案化（strategic programming）4。
战略冒险（strategic venturing）5。
战略控制(strategic control)6。
财务方案化（financial programming）7.控股公司（holding company）8.财务控制（financial control）规划影响是指各子公司战略决定前,集团公司介入的程度。
控制影响是指集团公司对子公司结果或绩效的反应及处理方式。
在集团的八种控制型态中，以战略规划、营运控制及财务控制三种形态最普遍。
集团管控模式基本类型集团管控类型划分流传最为广泛的是“集团管控三分法”理论。
所谓“三分法”其雏形是上世纪八十年代战略管理大师古尔德等人提出的，当时他们在其合著的《战略与风格》（1987年版)等专著就指出了企业集团的三种管控文化偏好，经过多次演变成“集团管控三分法"基础理论即财务型，战略型，运营控制型（操作型)（也有人提出四分法,但基本内容与三分法类似）。
集团管控模式
集团管控的三种模式■文∕王吉鹏，北京仁达方略企业管理咨询公司董事长无论是按照什么方式形成的集团企业，在集团经营管理中都不能按照集团形成的方式来管理，而必须选择合适的集团管控模式，并按照选择的管控模式来管理集团。
总部对下属企业的管控模式、按总部集、分权程度的不同而划分成“运营控制型”、“战略控制性”和“财务控制型”三种管控模式。
这也是目前流行的并在理论上已趋于成熟的三种集团管控模式。
一、三种常见集团管控模式的定义1、财务控制型采用财务控制型管控模式的集团企业，其总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核、控制为主。
其主要的特点是母公司将注意力集中于财务管理和领导的功能。
母公司只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。
下属单位每年会被给定各自的财务目标，母公司最为关注的往往只是下属单位的盈利情况和自身投资的回报、资金的收益，而对子公司的生产经营不过问，它们只要达成财务目标就可以。
在实行这种管控模式的集团中，各下属单位业务的相关性可以很小。
和记黄埔就是一个典型的财务控制型集团企业。
和记黄埔集团员工超过18万人，在全球45个国家经营港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建、互联网、电信服务等业务。
总部主要负责资产运作、因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。
2、战略控制型对于采用战略控制型管控模式的集团企业而言，其总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团企业总体战略控制和协同效应的培育为目标，管理方式通过战略规划和业务计划体系进行管理。
母公司除了对下属单位进行控制外，还负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划。
例如，对下属单位的战略发展规划、企业资产运用、全面预算划拨、企业绩效管理和统一技术开发等。
各下属单位同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。
房地产企业如何确定集团管控层级
房地产企业如何确定集团管控层级？伴随着中国房地产企业的发展，集团型企业数量日渐增多，企业跨地区程度越来越高，投资控股关系也越来越复杂，这给房地产企业的管理提出了很大的挑战，如何确定管控层级也成为困扰众多房地产企业的重要问题。
集团管控的核心含义是指大型公司总部或者高层，对下属企业或部门采用的管理控制方式，其目的是为了更好的适应集团型、多元化企业的管理需求。
管控模式是一个层级概念，指的是上一层对下一层的控制，在同一个企业中，可以出现多层的混合管理模式。
综观近几年房地产行业的发展，放企的集团管控模式和层级差别很大。
据仁达方略房地产事业部的调研显示，像万科、保利、金地、中海等都采用了三级管控的模式，并且有一个发展过程。
作为南派旗舰的万科经过多年磨砺，2003成立了区域管理中心，运用3+x模式，成立珠三角、环渤海、长三角，后来成立成都、武汉、西安几个公司，即类似于二级管控又类似三级管控，是一种混合型的管控模式；中海地产则是成立南方地产和北方地产两大板块；金地也是分三大区，类似于万科的方式。
这其中有一个特点，就是地产公司大部分是刚成立的时候是二级的，成熟后管不过来的时候改成三级。
那么，二级和三级是怎样区分的？什么时候该二级，什么时候该三级？是二级管控有利还是三级有利？对于三级和二级管控模式的区别，简单来说，就是是否介入区域管理中心这个中间层级。
这其中，三级模式也有很多的变化。
比如，中信地产在华南地区有个华南集团，按三级管理来说，它可以成为成本中心，行使管理职能；也可以成为利润中心，它有股权关系；也可以成为利润中心的管理本部，就是说华南集团也可以做项目做投资，通过股份公司的授权再去监管华南的项目。
它可以有上变化，但是这种变化要慎重。
因为它有自己的买卖，监管的时候容易出问题。
这种模式，各家都在尽力回避。
另外，房地产企业单点投资的问题更为复杂，比如说某房地产企业在呼和浩特市投资，投资量不大，政府关系也由总部协调，让相隔甚远的区域中心如长三角、珠三角管理中心来管都不合适，是不是位于北京的集团总部直接管算了，这里就存在问题。
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三种常见和主要的组织模式的比较
财务管理型
高 财务 管理型 业 务 相 关 多 元 化
业务特点
多个非相关的独立业 务 以收购、投资/撤资决 策为主，注重资本市 场反应 基本不介入，强调财 务绩效的实现
战略管理型
二至三个甚至多个相 互关联的业务 集团战略远景和方向 以指导下属公司运作， 审核下属公司战略并 分配资源 管理战略方针和战略 实施计划，以及中长 期财务指标的实现 管理最高行政管理人 员，制定和协调重要 的人事政策 监控经营计划的关键 举措实施及最终结果， 监控关键的财务指标 注重协同效应或经济 效益
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战略决定结构，结构传承战略
组织架构反映了资源是如何在内部优化配置和有效使用的，并在很大程度上 决定了发展战略的实施和管理目标的实现 积 极 建 立 学 习 型 的 企 业
完 善 现 代 企 业 管 理 制 度
发展战略
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
组 织 架 构
基
础
管
理
平
台
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在此基础上，企业应进一步构建清晰的业务组合
举例
第三层面 作几个小规模的投资以 开创未来的事业机会
第二层面 在人力、财力上进行有重点的 战略性投资，以培育和发展新 的利润增长点、新业务
• 煤电联营
• 煤化工
第一层面 重点扶持健康发展的核 心业务以期高速增长和 现金流 • 煤炭（无烟煤）
时间安排
通过构建健康有序的短、中、长期三阶段业务发展蓝图，在投资顺序和 时间安排上有效平衡
组织管控模式
• 公司应采取何种管控模式？
•机构应如何设置、关键部门的职责和
相互之间界面如何设置？
•哪些管理、业务流程对集团公司至关 重要？ •国内外相关优秀企业在各关键管理、 业务流程上的最佳作法如何？ •如何优化这些关键的管理、业务流程？ •在管理、业务流程中如何高效科学地 划分各节点的责权管理，并符合集团特 点？
业务组合示意图
举例
行 业 市 场 吸 引 力
高
煤化工
煤电
其他业务 港航运 煤层气
煤炭
煤机制造
低 低 其他业务 高
注释:
A的竞争能力和资源禀赋 圆的大小代表企业各业务收入占总收入的相对比重
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在明确的业务组合下，集团还应对各业务进行优先顺序，以确定各业务的发展 侧重点，在将有限的资源做出合理分配的同时，也搭建起持续增长的业务平台
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**集团：大分权型 集团”九管”：
管依法经营、 经营方向、 投 资、 企业设立、 国有资产、 经济效益、
企业形象、
党团建设、
管经理。
“对子公司六放”：
生产经营权、 人事权、 财务权、
机构设置权、 干部任命权 、分配权
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组织和机制变革的总体解决模型
基于上述仁达方略长期以来对企业集团的研究和咨询服务经验，仁达方略认为， 企业应该在确认自身战略目标的基础上，对组织管控模式、人力资源、企业文化三个 要素进行整合，才能全面提升管理水平。这也是仁达方略对组织与机制变革的总体解 决模型。
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集团公司管控方略
把握时机，顺势而为，构建现代大型企业集团管控体系
全面应对管理挑战并不断赢得成功
例如，组织发展的不同阶段常常遇到不同的问题， 随着规模越大存在的问题也越多越复杂
大
提高团队工作
提高效率， 小公司思维
内部系统增加 继续成熟
提供明确的方向
规 模
创造性 控制危机 多产业事业和利润主 体使组织的分散化倾 向严重
战略决定结构，管控模式的出发点是产业集群和产业政策 集团管控的核心是责任和权利体系的界定
仁达方略集团管控模式简要介绍
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集团总部必须能够为集团整体创造合理的附加价值，为集团整体目标的实 现发挥积极作用。
集团总部的价值所在及判断标准：
• 各种经营业务在集团公司下比独立经营时绩效好；
集团企业组织模式选择
决 定 作 用 支
组织结构设计
撑 作
责权体系和核心管理流程
用
集团业绩评价体系
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我们将对这个方案体系进行简单介绍
论题一
集团组织模式选择
集团及下属企 业的治理结构
论题二
集团功能定位 集团的核心管理流程 集团责权体系
组织结构设计
论题三
论题四
集团业绩管理体系
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人力资源
• 如何设置职位？关键职位的职责和责权
如何设置？ • 如何实现企业战略目标的有效分解和实 现？ • 如何建立以能力发展为目的的绩效管理 平台？ • 健全和丰富激励手段，从薪酬、培训、 员工发展等各方面进行机制深化？
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目
录
仁达方略对于集团管控所持的基本观点
集团本部应该创造巨大的价值
• 比置于其它集团之下更好；
• 比股东通过其他投资渠道所能获得的更多
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每个层次的决策权和经营重点应该有所不同
各管理层次的决策权划分
集团发展战略
经营策略
实施和具体决策
总部
制定 / 决策
指导
战略经营单元
参与
制定 / 决策
指导
子公司 / 分支机构
参与
决策 / 执行
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企业文化
战 略
结 构 责 任 流 程 权 限
人 力 资 源 管 理
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仁达方略认为，管控模式的选择要考虑多方面因素 •企业文化 •公司战略 •业务组合 管控模式 •管理传统 •政策法规
•行业特点 •企业规模
•发展阶段 •经营者风格
•……其它因素
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仁达方略结合多年的管理实践与理论研究，研究出有关集团企业管控的科学体系
认识一下
王吉鹏
长期从事组织变革和企业文化实证研究与咨询实践。 北京仁达方略管理咨询公司董事长。 北京大学、人民大学客座教授，华北电力大学教授 著作：企业文化建设、集团管控等19部 服务企业：中国五矿、大庆油田、中国航油、长城资产、
国家电网、华电国际、中华通信、蒙牛乳业、 伊利股份、北京金融街、天桥投资、天鸿集团、 泰康人寿、福临门、中国航天、中国铁路等。
衰 退 决策和官僚危机 需要处理太多事务官 僚习气
分权危机 领导危机 需要领导 需要委派代表
小
创业阶段
集体化阶段
时 间
规范化阶段
精细阶段
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大型企业集团的成功变革经验的启示
战略
••国际优秀企业采用了哪些成功的战略模式？ ••其中，哪些战略模式或战略模式的某些方面 •可运用于中国市场？ ••中国企业应如何有计划、分步骤地实施适合自身特点 的战略？